Miteinander reden statt Netz und doppeltem Boden

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Warum und wie Kommunikation uns Sicherheit gibt

Wir haben eine enge Beziehung zu unserem Job. Logisch eigentlich, schließlich will niemand mehr als zwei Drittel der Woche, des Monats, des Lebens (!) in einer schlechten Beziehung verbringen. Das bestätigt auch das Edelman Trust Barometer 2019, das von einer überraschend tiefen Beziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber berichtet. Und wir sind durchaus bereit, viel für diese Beziehung zu geben – vor allem gute Arbeit und Engagement. Das Verhältnis zueinander ist dann auf dem Prüfstand, wenn große oder auch kontinuierliche Veränderungen anstehen. Dann brauchen wir Sicherheit, wollen verstehen und nachvollziehen können, was passiert und warum. Denn bei den meisten Menschen bewirken Veränderungen erst einmal Chaos im präfrontalen Kortex, also da, wo das Zentrum unserer Fähigkeiten liegt. Wir sind vor Angst gelähmt, flüchten oder greifen an.

Was hilft? Kommunikation. Sie ist die neue Sicherheit, gibt uns Stabilität in unruhigen Zeiten, in denen Struktur und Strategie volatile Zeitgenossen sind. Dann schlägt in Unternehmen die große Stunde der internen Kommunikation. Sie nimmt eine gewichtige Rolle ein, wenn Mitarbeitern Ängste genommen werden und Verbundenheit vermittelt werden muss. „Menschen haben ein tief angelegtes Grundbedürfnis nach Verbundenheit“, bestätigt der Hirnforscher und Neuropsychiater Dr. Volker Busch. Wenn das Gefühl, verbunden zu sein verloren geht, werden in unserem Gehirn die gleichen Zentren aktiv, die uns Schmerz empfinden lassen.

Neben der Verbundenheit sind auch Verständnis, Sinn und Gestaltungsmöglichkeiten essenzielle Bedingungen, die erfüllt sein müssen, wenn Mitarbeiter gesund und arbeitsglücklich sein sollen. Dann sind sie in der Lage, so kreativ und agil zu arbeiten, wie es notwendig ist. Sie können neue Fähigkeiten erlernen, neu denken und sind offen für sich ändernde Aufgaben.

Wie kann ich als interne Kommunikation die Führungskräfte im Unternehmen unterstützen?

  • Führungskräftekommunikation ist ein ganz entscheidender Hebel, um die Arbeitsbedingungen optimal auszugestalten. In der Praxis hakt es oft, denn jeder Mensch setzt die Vorgaben anders um: Die eine Führungskraft kommuniziert intensiv, offen und umfassend, die andere hält davon nicht viel und gibt nur die subjektiv wichtigen Infos weiter. Deshalb sind unterstützende Unterlagen, in denen Entscheidungen und Entwicklungen gut aufbereitet sind, so unschätzbar wichtig. Die interne Kommunikation kann und sollte der Ort sein, an dem diese erstellt werden.
  • Als Kolleginnen und Kollegen bekommen Sie viel mit. Das bietet die Chance, schwelende Themen aufzuschnappen oder gar Ängste zu antizipieren. In Abstimmung mit den Führungskräften können Sie offene Formate entwickeln und etablieren, die den Mitarbeitenden die Möglichkeit geben, Fragen zu stellen, Gerüchte oder auch mal kritische Themen anzusprechen.
  • Neben diesen Maßnahmen, mit denen Sie eher „abholen“ und „auffangen“, sollte es auch motivierende und ermutigende Formate geben, die zum Beispiel die Innovationsfähigkeit im Unternehmen mobilisieren. Das können Kreativformate wie Barcamps oder Working Out Loud Sessions sein, in denen Frage- und Aufgabenstellungen in Teams bearbeitet werden oder auch Ideenwettbewerbe, die sich an den Unternehmenszielen ausrichten. Im Job mal über den Tellerrand des Alltags zu schauen, kann enorm energetisierend sein.
  • Möglichkeiten des Miteinanders, also Kollaboration und Austausch, lassen ebenfalls Verbundenheit entstehen. Ein Social Intranet, in dem Kolleginnen und Kollegen zur Community werden, schafft diese Möglichkeit. Wichtig ist, für jede Art der Information auch das passende Tool zu nutzen. Sind beispielsweise Hintergrundinformationen nötig, braucht es neben den digitalen oft weitere Formate. Kommen Sie mit Ihren Zielgruppen ins Gespräch und fragen sie, welche Wege gut sind.

Wenn offene Kommunikation zur Unternehmenssprache wird, kann Sicherheit einziehen. Führungskräfte werden mit diesem Ansatz auf jeden Fall gewinnen. Unterstützen Sie dabei, Mitarbeitern in Veränderungssituationen die Informationen und den Halt zu geben, den sie brauchen, um gern und engagiert (weiter) zu arbeiten.

Mehr zum Thema in unseren MPC-Podcasts mit Sebastian Purps-Pardigol und Dr. med. habil. Volker Busch

Copyright Aufmacherbild: Bernard Hermant / Unsplash

MPC-Podcast und Vodcast #8 – mit Magdalena Rogl

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Zu schön um wahr zu sein? „Doch“, sagt Magdalena Rogl: „Es ist so schön, wie es klingt.“ Sie spricht von der Arbeit bei Microsoft in München. In dieser Folge unseres Podcasts „Auf einen Tee“ gibt die Chefin der digitalen Kanäle Einblicke in eine ganz besondere Unternehmens- und Kommunikationskultur. In dem 18-köpfigen Kommunikationsteam des Unternehmens wird nach dem 360-Grad-Prinzip gearbeitet: Alle machen alles. Wie das geht, was Growth Mindset bedeutet und warum das bei Microsoft ganz viel Sinn macht, erzäht sie im Gespräch mit Andrea Montua.

HIER geht’s zum Interview.

MPC-Podcast und Vodcast #6 – mit Laura Wirtz

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Viele reden drüber, die ING hat es getan: Das Unternehmensteckt mitten in der Transformation hin zu agilem Arbeiten in allen Bereichen. Laura Wirtz, Strategie-Chefin der Bank mit Sitz in Frankfurt, kennt die Höhen und Tiefen, aber vor allem auch die großen Gewinne des Prozesses. Im Gespräch mit Andrea Montua berichtet sie aus dem Alltag und gibt ehrliche Einblicke in den Veränderungsprozess für Mitarbeitende und Führungskräfte.

Der MPC-Podcast und Vodcast: Auf einen Tee mit Andrea Montua #6

 

P.S.: Wir freuen uns! Ab heute erscheint der MPC-Podcast in Kooperation mit dem Magazin pressesprecher.

 

Speak up! Interne Influencer können starke Stimmen sein

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Wie stark Influencer sein können, wissen wir spätestens seit letzter Woche – da wirbelt einer mal eben den gesamten Europawahlkampf durcheinander. Offenbar haben viele Unternehmen diese Kraft längst erkannt und nutzen sie auch. Belege liefert eine Studie von news aktuell und Faktenkontor: Fast jeder zweite Befragte aus der Unternehmenskommunikation setzt inzwischen auf den Einfluss von Corporate Influencern. Klar, dass die firmeneigenen Markenbotschafter willkommene Unterstützer sind, wenn es um Meinungsbildung, Employer Branding und mehr Reichweite geht. Was draußen geht, fängt drinnen an. Corporate Influencer fallen nicht vom Himmel, sie wachsen und entwickeln sich aus einer inspirierenden, unterstützenden und offenen Unternehmenskultur – die leider auch nicht mal eben so vom Himmel fällt.

Aber von vorn: Vielleicht kennen Sie das Gefühl, dass Ihre interne Kommunikation stagniert. Gut gemeinte und für viel Geld initiierte Tools werden leidlich und oder nur pflichtbewusst genutzt. Ein kommunikativer Aufbruch zeichnet sich nicht ab. Interaktion, Feedback oder gar mutige Meinungen finden nicht statt. Die einzigen, die in allen Gassen dampfen, sind Sie und Ihr Team. Zur gleichen Zeit im gleichen Unternehmen, treffen Sie im informellen Gespräch regelmäßig auf Kolleginnen und Kollegen, die total motiviert sind, voller Ideen stecken und ihren Job und das eigene Unternehmen lieben. Sie identifizieren sich zu 100 Prozent mit Firma oder Marke. Wo sind die alle, wenn es darum geht, sich aus der Deckung zu wagen und diesen positiven Spirit weiterzutragen? Warum fluten sie nicht das (Social) Intranet, um andere anzustecken und die Zahl der Miesepeter zu minimieren?

Wahrscheinlich arbeiten Sie in einem traditionell geführten Unternehmen, in dem Offenheit und Wagemut noch nicht zum Tagesgeschäft gehören. Die kollektiven Erfahrungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben zu einer Kultur geführt, in der Wissen als Geheimnis gehütet wird und Informationen zurückgehalten werden. Es gibt zu wenige kommunikative Vorbilder, die das Gegenteil beweisen könnten.

Nun ändert sich eine Unternehmenskultur nicht mal eben nebenbei, es braucht Zeit, Geduld und insbesondere den Willen in der Chefetage, diesen Prozess anzustoßen und zu begleiten. In der Zwischenzeit wollen Sie aber trotzdem etwas bewegen und sichtbare Erfolge bei der Wahrnehmung Ihrer Inhalte haben? Hier kommen die internen Corporate Influencer ins Spiel. Und das sind genau die begeisterten und positiv eingestellten Kolleginnen und Kollegen, die Sie als Markenbotschafter für die interne Kommunikation nutzen können. Das bedeutet nicht, Ihr Team zu erweitern, sondern diese Menschen zu unterstützen und vielleicht sogar zu befähigen, eine relevante interne Stimme zu werden.

  1. Wer macht’s? Sprechen Sie die Kolleginnen und Kollegen an, von denen Sie glauben, dass sie sich in der Botschafterrolle bereits wohlfühlen oder es zukünftig tun könnten. Achten Sie darauf, dass möglichst viele Unternehmensbereiche abgedeckt werden.
  2. Was bieten Sie an? Packen Sie Angebote ins Gepäck, zum Beispiel einen Textworkshop oder Schreiben für Online-Medien. Für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist es ein Mehrwert und für Sie ein wichtiges Qualitätsmanagement.
  3. Wer sind wir? Vernetzen Sie alle Influencer untereinander und organisieren Sie regelmäßigen Austausch. So entsteht eine Community, die sich gegenseitig inspiriert und entwickelt.
  4. Darf ich das? Legitimieren Sie die Influencer bei den Vorgesetzten und der Geschäftsführung, damit sie sich geschützt und unterstützt fühlen. Schließlich braucht es nicht nur den Mut, zu schreiben, sondern oft auch die Erlaubnis, Zeit zu investieren.
  5. Seid ihr dabei? Eine interne Kampagne rund um das Thema „Influencing“ macht dies nicht nur publik und sensibilisiert die gesamte Mitarbeiterschaft, es wird auch diejenigen auf den Plan rufen, die richtig Lust darauf haben und dabei sein wollen.

Mit der richtigen Truppe können Sie vielleicht die Kommunikations- und Informationskultur ein Stück weit verändern und andere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter begeistern. Eine echte Transformation, die sich in der Organisation tatsächlich manifestiert, kann jedoch nur erfolgreich sein, wenn die Geschäftsführung diesen Wandel will und auch initiiert.

 

Copyright Aufmacherbild: George Pagan III / Unsplash

Event-Rückblick: PR Report-Tour / 6.+7. Mai 2019

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Konzern, Kirche und Sport: Die PR Report-Tour in Frankfurt am Main zum Thema Digitalisierung in der Unternehmenskommunikation war schön abwechslungsreich. Die Eindrücke von MPC-Beraterin Judith Götter im Protokoll:

Das waren die Themen:

Corporate Newsroom – ein Trend, der bleibt: . Fraport und die Deutsche Bank ließen hinter die Kulissen ihres Corporate Newsrooms blicken.

  • Fraport: Themen- und Medienmanagement im Fraport Newsroom, Einführung, Ziele und Veränderungen von Kommunikation und Prozessen.
  • Deutsche Bank: „Wer im Dialog sein will, muss digital sein“. Die Deutsche Bank macht vor, wie der Daten-Dschungel bewältigt und vor allem für die Kommunikation – intern wie extern – genutzt werden kann.
  • Vortrag und Workshop: Prof. Dr. Christoph Moss, der die theoretische Grundlage des Newsrooms als Organisationsprinzip für die Unternehmenskommunikation erläuterte. Permanenter Change, sowohl interne als auch externe Kommunikation sind wesentlich betroffen. Im Workshop entwickelten die Teilnehmer beispielhaft ein Newsroom-Konzept.

Weitere Stationen:

  • DFL (Deutsche Fußball Liga): zum Thema Kommunikation im Spannungsfeld Sport, Wirtschaft und Gesellschaft.
  • GEP (Gemeinschaftswerk der Evangelischen Kirche): Info und Diskussion über virtuelle Kirchen und Cyber Church. Die GEP pusht ihre Online-Kanäle, darunter vor allem YouTube, um junge Menschen zu erreichen und zu binden und gleichzeitig zielgruppengerechten, wertigen Content zu liefern.

Das habe ich mitgenommen:

  • Bei aller Praxis darf die Strategie nicht vergessen werden. Ohne strategische Ziele als Grundlage aller Digitalisierungs- und Umstrukturierungsprozesse kann das Potenzial nicht ausgeschöpft werden oder bleibt auf lange Sicht gar aus.
  • Der Trend Newsroom hält sich konstant als ein Lösungsprinzip, um für die Herausforderungen der heutigen Zeit besser gewappnet zu sein. Und er zeigt Erfolge: Die Unternehmen kommunizieren gezielter und schneller, der Informationsfluss verbessert sich sowohl intern als auch extern. Die Digitalisierung bleibt eine Herausforderung, der sich alle stellen müssen – nicht nur die großen Unternehmen. Aber: Wer das Potenzial der Herausforderung ausschöpfen kann, dem zeigen sich die Vorteile schnell und wirksam. Die vier Stationen der Tour haben das gezeigt.
  • Tolle Einblicke in die unterschiedlichsten Unternehmen und Bereiche der Kommunikationswelt, interessanter Austausch mit Kommunikatoren, die vor den gleichen Herausforderungen stehen.

Die kommenden Touren: https://www.prreport.de/touren/

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MPC-Podcast #5 – mit Dr. Martin Böhringer und Markus Röhl

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Sie sind die Brücke zum Mitarbeiter und zur Mitarbeiterin: Apps und Social Intranets verändern die interne Kommunikation radikal – besonders dort, wo ein Großteil der Belegschaft zu den Non-Desk-Workern zählt. Die Entscheidung für oder gegen eine solche Anwendung hängt an vielen Faktoren. In dieser Folge hat Andrea Montua Anbieter und Kunde an einen Tisch geholt: Dr. Martin Böhringer, CEO der Staffbase GmbH und Markus Röhl, Leiter Marketing bei der Reinert Logistics GmbH.

Der MPC-Podcast: Auf einen Tee mit Andrea Montua – #5

Der Corporate Newsroom – wie viel Zukunft steckt in dem Trend?

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Lufthansa Group, Telekom, DATEV, Microsoft sie alle machen es vor. Wer wird folgen?

Seit ein paar Jahren machen es Unternehmen dem Journalismus gleich und organisieren ihre Unternehmenskommunikation in einer Newsroom-Struktur. Wie auch im journalistischen Newsroom gibt es einen Chef vom Dienst und ein Newsdesk, oftmals das Herzstück des Newsrooms, und die Wände zwischen interner und externer Kommunikation werden sowohl metaphorisch als auch oftmals räumlich eingerissen. Intern und extern verschwimmen in der Kommunikation immer mehr – was extern ein Thema ist, kann auch intern relevant sein, und was intern kommuniziert wird, kann heutzutage leichter in externe Kanäle gelangen. Grund dafür sind die mediale Transformation und die einhergehende Digitalisierung in Wirtschaft und Gesellschaft, die neue Wege der Kommunikation ermöglichen. Der Corporate Newsroom soll dabei helfen, die aktuellen Herausforderungen in der Unternehmenskommunikation zu bewältigen und die Kommunikation so besser für die Zukunft zu wappnen. Ist er ein Trend mit Zukunft, oder doch nur eine neue Sau, die durch das Dorf getrieben wird?

Nach anfänglicher Euphorie wirft so mancher Kommunikator einen kritischen Blick auf den Newsroom. Zwar sprießen noch immer Newsrooms aus dem Boden – so plant die Daimler AG derzeit ihre Umstrukturierung, und auch andere Unternehmen diskutieren zumindest die Idee. Jedoch steigen auch Skepsis und Kritik.

Was sind die Schwierigkeiten bei der (vermeintlichen) Wunderwaffe?

Insbesondere die interne Kommunikation ist oftmals skeptisch. Gerade hat sie sich profiliert und bewiesen, hat ihre Relevanz als eigenständige Abteilung gezeigt und wird nicht mehr als die kleine Schwester der externen Kommunikation gesehen. Und nun soll diese neue, stärkere Position wieder aufgelöst werden, indem man mit der externen Kommunikation verschmilzt? Verschwindet damit die Relevanz guter Mitarbeiter- und Führungskräftekommunikation nicht wieder hinter den Journalisten und anderen externen Stakeholdern? Hat die interne Kommunikation dies nicht gerade erst überwunden? Diese Sorgen sind verständlich, aber nicht nötig. Denn ganz im Gegenteil soll das Newsroomprinzip bewirken, dass bei jedem relevanten Thema alle Stakeholder bedacht und ausreichend bedient werden. Der Fokus auf die Kanäle soll aufgelöst und von einem integrierten, themenorientierten Ansatz eingelöst werden. Die Relevanz der internen Zielgruppen sollte dabei niemals unter den Tisch fallen. Tatsächlich sollten die Themenverantwortlichen im Corporate Newsroom von Anfang an alle Kanäle der Unternehmenskommunikation in Betracht ziehen, wozu mit steigender Relevanz die der internen Kommunikation gehören. Alle Zielgruppen müssen bei den für sie relevanten Themen erreicht werden können. Eine strikte Trennung zwischen intern und extern kann dabei zu Doppelarbeiten und versäumten Chancen führen.

Hierbei ergibt sich jedoch eine Schwierigkeit, welche den Befürchtungen der internen Kommunikation ihre Daseinsberechtigung geben. Viele Unternehmen arbeiten zwar in selbsternannten Newsrooms, weisen jedoch nur teilweise die Newsroom-typischen Charakteristika vor. Dies zeigt eine aktuelle Studie von Bentele et al.[1]. Was es bedeutet, einen Newsroom zu haben und wie dieser funktioniert, ist aktuell weder in der Forschung noch in der Praxis einheitlich definiert. Und hier liegt der Hund begraben: Eines der größten Probleme bleibt vorerst die meist noch unklare Definition des Begriffs Newsroom. Während so mancher PR-Profi darunter lediglich eine digitale Plattform zur externen Verbreitung des Contents versteht, sieht der andere darin nichts weiter als eine flackernde Bildschirmwand mit bunten Grafiken und den neuesten Trends auf Twitter und Co. Nur wenige fokussieren beim Newsroom auf den tatsächlichen, für Unternehmen relevanten Kern: Den Prozess, bzw. die themenorientierte, integrierte Denkweise dahinter.

Hinzu kommt, dass nicht nur die Unternehmenskommunikation kommuniziert – auch Human Resources, das Marketing sowie andere Geschäftsstellen nehmen Kommunikatorrollen ein. Nicht zu vergessen sind auch die Mitarbeiter selbst. Ob und wie dies im Newsroomprinzip zu integrieren ist, lösen bisherige Corporate Newsroom Unternehmen auf unterschiedlichste Art und Weise.

Eine besondere Herausforderung bei der Umstrukturierung stellt das Einhalten der Newsroom-typischen Rollen und Prozesse dar. Neue Rollenprofile werden geschaffen, neue Kompetenzen werden erforderlich und insbesondere die Übertragung der Rolle des Chefs vom Dienst aus dem Journalismus in die Unternehmenskommunikation erscheint oftmals schwierig. Hinzu kommt ein Kardinalfehler, der in der Unternehmenskommunikation häufiger auftritt: Die Vernachlässigung der Strategie. Ein Strategieteam, das die Planung sowie die Evaluation der Kommunikation übernimmt, ist jedoch fester Bestandteil des Organisationsprinzips. Der Newsroom-Experte Christoph Moss[2] bezeichnet dieses daher als Dach der Newsroom-Struktur. Unternehmen sollte klar sein: So schillernd und stark die Wände des Newsrooms auch sind – ohne ein starkes Dach regnet es hinein.

So wird der Corporate Newsroom zum Erfolgsbringer

Der Corporate Newsroom ist kein Allheilmittel und keine Wunderwaffe, insbesondere wenn man ihn nicht richtig einsetzt und umsetzt. Wichtig ist: Wir sollten aufhören vom Newsroom zu sprechen und klar definieren, was wir darunter verstehen – denn bei dem Organisationsprinzip Newsroom geht es de facto weder um „News“ noch um einen „Room“. Unternehmen wie die Telekom haben es mit dem Begriff der Content Factory bereits vorgemacht. Jedoch geht es auch nicht darum, Content am laufenden Band zu publizieren. Es geht um einen Prozess, der sich am Thema ausrichtet, statt an einem Kanal. Die Zielgruppe selbst verliert dabei keinerlei Bedeutung. Die Frage wie wir sie erreichen, steht immer noch an erster Stelle. Es ist ein neuer Prozess, ein neues Prinzip, eine neue Denkweise – weshalb im Rahmen des Corporate Newsrooms vom Newsroomprinzip die Rede sein sollte. Denn wer lediglich die Nachrichtenagenturen und Medienhäuser nachahmt und Barrieren zwischen interner und externer Kommunikation sowie alte Arbeitsmuster beibehält, kommt schnell an seine Grenzen.

Die Einführung eines Newsroomprinzips ist ein Change-Projekt und darf als solches nicht unterschätzt werden. Die Unternehmenskommunikation muss sich selbst wandeln und in den eigenen Reihen Change Kommunikation praktizieren, damit ihre Kommunikatoren auf dem Weg hin zu diesem Paradigmenwechsel nicht verloren gehen. Denn dann entpuppt sich das große Potenzial des Newsroomprinzips: Integrierter, schneller, transparenter, und insbesondere effizienter. Natürlich gibt es noch kein Erfolgsrezept, das für jedes Unternehmen funktioniert, und kein Corporate Newsroom gleicht bislang dem anderen. Fragt man jedoch nach dem Sinn und Zweck des Newsroomprinzips, sind die Unternehmen sich einig: Sie würden es nicht mehr hergeben.

Sollten Unternehmen in Zukunft also weiter dem Trend folgen? Ja, aber richtig.

[1] Bentele, G., Seidenglanz, R. & Fechner, R. (2018). Kommunikationsmanagement 2018 – Vermessung eines Berufsstandes. Berlin: Quadriga Media GmbH

[2] Moss, C. (2016). Der Newsroom in der Unternehmenskommunikation. Wie sich Themen effizient steuern lassen. Wiesbaden: Springer VS

Copyright Aufmacherbild: Filip Mishevs / Unsplash

Neue Wege wagen

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New Work in großen Unternehmen? Utopisch! Wir sagen: Stimmt nicht! Auch in großen Firmen und Konzernen gibt es Lichtblicke – und Menschen, die sich täglich dafür einsetzen. Im Interview mit MPC erzählen David Mett (Projektleiter Volkswagen Group Services GmbH*) und Sebastian Philipp (Teamleiter Business Innovation Studio, BIS) von ihren Erfahrungen im Umgang mit unterschiedlichen Arbeitsweisen, von Erfolgen und Hürden – und wie es im Kleinen doch gelingen kann, starre Strukturen aufzuweichen.

 

MPC: David, du hast das BIS mal liebevoll als Kommune bezeichnet. Warum?

DM: (lacht) Das hat verschiedene Gründe. Besonders aufgrund der Art und Weise, wie das Team miteinander umgeht. Mein Verständnis einer Kommune ist eine eingeschworene Gemeinschaft, die sich wenig Gedanken darüber macht, was andere über sie denken, sondern die sich zum Ziel gesetzt hat, mit sich selbst zufrieden zu sein, sich selbst zu verwirklichen – völlig unabhängig von irgendwelchen gesellschaftlich auferlegten Zwängen. Man ist „aligned“, aber dennoch hat jeder die nötige Freiheit, eigenständige Entscheidungen zu treffen. Entscheidungen trifft derjenige, der die meiste Kompetenz hat bzw. die Gemeinschaft. In vielen anderen Bereichen gibt es oft ein klassisches Hierarchiedenken. Das „Warum wir etwas tun?“ rückt dabei in den Hintergrund und das „Wie“ leider viel zu oft in den Vordergrund. Für mich war das ein Kontrastprogramm.

MPC: Sebastian, was macht das Business Innovation Studio aus deiner Sicht im Volkswagen Konzern so besonders?

SP: Wir stehen mit Leidenschaft und unserem persönlichen Engagement für eine Sache. Das ist, glaube ich, für so einen Großkonzern besonders. Wenn du im kreativen Umfeld arbeitest, hast du Leute, die ihren Beruf stärker mit Passion ausüben als in rein analytischen, managementorientierten Berufsfeldern. Diese geforderte Kreativität, die Flexibilität sowie eine fokussierte Kunden- und Serviceorientierung können wir in einem kleinen Team von Spezialisten oftmals besser im Tagtäglichen gestalten als es eine große hierarchiegesteuerte Organisation kann.

MPC: Das Business Innovation Studio steht auch für neues Arbeiten. Würdest du eure Arbeitsweise als agil bezeichnen?

SP: Jein. Wenn man davon spricht, dass Agilität nur Scrum bedeutet, dann nein. Wenn es darum geht, das „Agile Manifest“ im Herzen zu tragen, dann ja.

MPC: Was bedeutet es für dich, das „Agile Manifest“ im Herzen zu tragen?

SP: Das bedeutet, dass das Individuum und Interaktionen wichtiger sind als Prozesse und Werkzeuge. Dass jeder Beteiligte die Freiheit im Denken hat. Dass du auf Veränderungen jederzeit Rücksicht nehmen und reagieren kannst und nicht sklavisch einen Plan befolgst, der am Anfang mal ausgearbeitet wurde, der sich aber im Laufe des Projekts als unpraktisch und schlecht durchdacht herausstellt.

MPC: Ist dann im Umkehrschluss alles, was nicht dieser Herangehensweise entspricht, damit obsolet?

SP: Nein, überhaupt nicht. Es gibt andere Organisationsstrukturen, die sind auch total richtig und wichtig. Gerade in so einem Großkonzern ist es wichtig, dass du auch klare Strukturen und Prozesse – beispielsweise im Finanz- oder Rechtsbereich – hast, sonst könntest du diesen Riesenapparat nur sehr schwer organisieren. Es geht einfach darum, dass im Sinne des „Ziels“, also des Auftrages, ein Höchstmaß an Freiheiten akzeptiert wird, um ein bestmögliches Ergebnis zu erzielen.

DM: Wir kommen aus einer Welt, das ist der Größe des Unternehmens geschuldet, in dem Prozesse über dem Individuum stehen. Der notwendige Wandel im Unternehmen findet aber gerade statt. Allerdings merken wir auch, dass das mit sehr viel Reibung verbunden ist und dass es in so großen Unternehmen vollkommen in Ordnung ist, dass gewisse Themen nach sehr klaren Prozessen ablaufen. Man muss mit Augenmaß unterwegs sein und Fingerspitzengefühl haben, in welchen Situationen was sinnvoll ist. In vielen Bereichen haben wir erkannt, dass der ursprüngliche Plan nicht mehr stur befolgt werden sollte, sondern den sich schnell verändernden Anforderungen und Situationen angepasst werden muss. Das heißt nicht, dass alles Bewährte schlecht ist. Es heißt nur, die Herausforderungen und Themenstellungen jederzeit neu bewerten zu müssen, um dann Strukturen und Prozesse optimal anzupassen bzw. neu zu gestalten. Die größte Herausforderung sehe ich dabei in der Frage, was jeder einzelne Mitarbeiter, Leiter, Manager bis hin zum Geschäftsführer bereit ist aufzugeben, um das klassische „Das haben wir schon immer so gemacht“ zu durchbrechen.

MPC: David: Du hast noch ein Team in Braunschweig für Projektlösungen. Hast du dort Teile der Arbeitsweise des BIS adaptiert?

DM: Ja, ich habe wahnsinnig viel aus dem BIS gelernt und in das andere Team mitgenommen. Es geht schon los mit dem Aufbau eines Jour Fixes, wo es zu Beginn erst einmal darum geht, wo jeder gerade gedanklich steht, was ihn beschäftigt. Das kannte ich vorher so nicht. Und ich fokussiere mich nicht mehr, wie es in der klassischen Denke üblich ist, nur auf mein abgegrenztes Aufgabengebiet, sondern versuche, die Zusammenhänge im Blick zu behalten. Bestes Beispiel: Ich kann ein Lenkrad oder eine Tür bauen, es als abgeschlossenes Teil sehen, oder das Gesamtprodukt Auto betrachten. Mittlerweile versuche ich stets zu hinterfragen und auch die Teammitglieder zu sensibilisieren, warum wir einzelne Aufgaben erledigen, wo es Schnittstellen gibt.

MPC: Gab es in der Vergangenheit Situationen, in denen ihr aufgrund unterschiedlicher Arbeitsweisen an eure Grenzen gestoßen seid?

DM: Ja, zum Beispiel beim Thema Zeit. Auf der einen Seite ist da der Wunsch und das Bedürfnis des Kunden, Dinge kurzfristig zu lösen. Auf der anderen Seite steht ein Dienstleister mit klaren Strukturen, die flexiblen Lösungen im Weg stehen können. Das ist nicht nur für das Team, sondern auch für mich als Projektverantwortlichen frustrierend. Diese Diskussionen halten uns von den Themen ab, die uns eigentlich wichtig sind: Kundenprojekte, Wachstum, Teamstrukturen auszubauen und zu schmieden. Letztendlich dem Konzern zu helfen, die anstehenden Herausforderungen der neuen Automobilität, die das Tempo der Veränderungen unserer Zeit mit sich bringen, zu gestalten.

SP: Hier treffen zwei unterschiedliche Dienstleistungsarten aufeinander. Während wir im Team sehr viel kurzfristiger nach dem klassischen, externen Agenturprinzip arbeiten, wird bei der Volkswagen Group Services als Gesamtdienstleister in ganz anderen Zeithorizonten gedacht. Da merkt man schon, dass alle abhängigen Prozesse – seien es Beschaffungs- oder Personalprozesse – auf diese großen Zeithorizonte ausgelegt sind. Die mögen in einem anderen Kontext ganz wunderbar funktionieren, aber in unserem relativ schnellen, dynamischen Umfeld stellen sie sich oft als unpraktisch heraus. Das ist für mich persönlich, aber auch in unserer Zusammenarbeit der größte Diskussionspunkt.

MPC: Wie habt ihr diese Hürden überwunden?

SP: Wir haben angefangen, diese Prozesse zu identifizieren und uns überlegt, welche Anpassungen notwendig sind. Wie viel Freiheit braucht es in gewissen Prozessen? Welche Prozesse müssen komplett neu geschaffen werden? Man kann nur neue Wege wagen, indem man immer auch in einen gewissen Widerstand geht und Gewohntes hinterfragt. Das ist natürlich ein Balanceakt: Unser Mindset ist auch unser USP. Aber in der Perspektive nach innen sorgt das auch für Kritik. Wir haben uns zusammengesetzt und die Schnittstellen identifiziert, wo es oft zu Krach kommt. Wir sind in die Kommunikation mit unseren Stakeholdern der Volkswagen Group Services gegangen und haben daran gearbeitet, wie man diese Schnittstellen und Prozesse anpassen kann, sodass sie zum einen weiterhin regelkonform sind, aber auch eine neue Form des Arbeitens im gesamten Unternehmen ermöglichen. Wir haben besprochen, wie wir Rekrutierungsprozesse so anpassen können, dass sie schneller und flexibler funktionieren. Wir haben geschaut, wie sich das Ganze mit den Tarifsystemen, der Corporate Identity, der Abteilung für Kommunikation, der IT und den Beschaffungsprozessen vereinbaren lässt. Und wir haben dabei gelernt, dass unsere Kollegen grundsätzlich hilfsbereit und lösungsorientiert sind und auch gern Neues wagen wollen.

MPC: Gibt es denn schon Teilerfolge?

DM: Klar, das ist aber ein fortwährender Prozess. Wir haben mehr Flexibilität in den Rekrutierungsprozessen erreicht – das Wachstum von zwei auf 14 Mitarbeiter innerhalb von zwei Jahren spricht für sich. Wir haben es auch geschafft, Verständnis für diese Abteilung zu schaffen und für das, was wir brauchen. Was uns aber noch nicht richtig gelungen ist, sind nachhaltige Veränderungen. Wir müssen den Geschäftsführern und Bereichsleitern – am Ende jedem, der uns auf dem Weg begleiten soll – aufzeigen, dass innovative Dienstleistungen ohne neues Arbeiten nicht gedacht, entwickelt und umgesetzt werden können. Es müssen konsequent und dauerhaft die nötigen Freiräume geschaffen werden, die wir zur Verwirklichung brauchen.

MPC: Welche konkreten Tipps könnt ihr anderen Teams mit auf den Weg geben, die in einem größeren Unternehmen flexibler und schneller arbeiten, sich hin zu einer agilen Arbeitsweise entwickeln möchten?

DM: Was für mich absolut im Vordergrund steht und was ich gelernt habe: Die richtigen Fürsprecher und Multiplikatoren zu suchen. Es ist unheimlich wichtig, in der Geschäftsführung, in der Bereichsleitung, beim Personal, bei der Beschaffung und sämtlichen anderen Querschnittsfunktionen einen oder mehrere Kollegen zu finden, die sich für das Thema begeistern. Diesen Verbündeten – im Geiste – gilt es dann mit allen möglichen Informationen und Vorteilen zu betanken, ihm Benefits aufzuzeigen, sodass er in seinem jeweiligen Wirkungskreis der Multiplikator sein kann; der Treiber, um die Freiräume zu schaffen, die es braucht. Dabei ist es wichtg, deren Agenda, Ziele und persönliche Motivation zu kennen und diese mit den Benefits deines eigenen Vorhabens zu verknüpfen.

SP: Für dich als Team musst du ganz klar sein, wo du hin möchtest. Du brauchst einen sehr klaren Fokus, wer du bist und wer du nicht bist. Nur daraus kannst du die Kraft ziehen, dich auf das ganze Thema Veränderung einzulassen. Du solltest dabei nach vorne blicken und dich nicht zu sehr am bestehenden System abkämpfen. Und ganz wichtig ist, dass du die Stakeholder Teil deiner Arbeit werden lässt. Nur durch die eigene Erfahrung kannst du Verständnis für Veränderungen erwecken. Kurz gesagt: Das Management einzuladen, deine Passion mitzuspüren und ein Feuer in ihnen zu entfachen.

Das Interview führte Susanne Stöcker

 

Sebastian Philipp (links) und David Mett

Foto: Susanne Stöcker

 

* Die Volkswagen Group Services (www.volkswagen-groupservices.com) bietet in einem breiten Spektrum Automotive-Dienstleistungen für den Volkswagen Konzern an. Seit 2014 kreiert das Business Innovation Studio (BIS) als eine konzerninterne Agentur Service- und Businessdesign für verschiedene Kunden und Auftraggeber aus dem gesamten Volkswagen Konzern.

Copyright Aufmacherbild: Nathan Rodriguez/Unsplash

MPC-Podcast #3 – mit Heiko Sulimma

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Veränderungen verunsichern – wie gehen wir als Kommunikatoren damit um? Klar ist: Es braucht glaubwürdige und verbindliche Informationen, um das soziale System „Unternehmen“ am Leben zu halten. Andrea Montua steigt in der aktuellen Podcast-Folge „Auf einen Tee mit…“ Heiko Sulimma tief in das Thema Veränderungskommunikation ein. Hören Sie mal.

„Menschen erreicht man mit gesundem Menschenverstand“

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Ein Gastbeitrag von Jeanette Wygoda zum Besuch der DPRG-Landesgruppe Nord und des Arbeitskreis IK & Change bei Hapag-Lloyd in Hamburg.

Den Firmensitz von Hapag-Lloyd am Hamburger Ballindamm kennen nicht nur die Hanseaten, auch bei Touristen ist das Traditionshaus ein beliebtes Fotomotiv. Groß war deshalb die Freude über eine Einladung der Kollegen zu einem gemeinsamen DPRG Nachmittag der Landesgruppe Nord und des Arbeitskreises IK & Change am 19. Februar 2019 in der Hamburger Innenstadt.

Rund 50 DPRG-Mitglieder und Gäste waren der Einladung von Nils Haupt, Senior Director Corporate Communications bei der Hapag-Lloyd AG, und Andrea Montua, Vorstandskollegin der Landesgruppe Nord, am 19. Februar in Hamburg gefolgt. Einem gemeinsamen Lunch mit Blick auf die Alster schloss sich ein erster Blick in die Historie einer der führenden Container-Reedereien an: Die heutige Hapag-Lloyd AG entstand 1970 aus dem Zusammenschluss HAPAG und dem Norddeutschen Lloyd. Die Wurzeln von HAPAG reichen bis 1847 als die Reederei „Hamburg-Amerikanische Packetfahrt-Actien-Gesellschaft“ gegründet wurde. Das Motto von HAPAG lesen die Besucher im Stammsitz noch heute: „Mein Feld ist die Welt“.

Der Namensgeber des Ballindamms, Alber Ballin, trat Ende der 1880er Jahre in das Unternehmen ein und sollte für die kommenden 40 Jahre dessen Entwicklung prägen. So legte er beispielsweise den Grundstein für den Beginn des Kreuzfahrt-Tourismus. Ballin war darüber hinaus ein hervorragender Netzwerker und zählte den deutschen Kaiser Wilhelm II. zu seinen Freunden, dem er in seinem Haus ein eigenes Zimmer einrichtete.

Doch auch für die Stadtentwicklung Hamburg war Ballin prägend, denn er machte Hamburg zu Ende des 19./Anfang des 20. Jahrhunderts groß, in dem er die „Auswandererstadt“ im Stadtteil Veddel bauen ließ. Hier konnten sich die Auswanderer von ihrer Anreise quer durch Europa erholen, bevor sie die Strapazen der Atlantik-Überfahrt antraten. 1905 bereitete sich auch eine Familie aus der Pfalz im Auswandererzentrum auf ihre Schiffsreise nach Amerika vor. Der Enkel dieser Familie ist heute Präsident der Vereinigten Staaten.

Das aufkommende Containergeschäft in den 1990er Jahren änderte die Welt der Reeder grundlegend. Der Zusammenschluss zur Hapag-Lloyd AG im Jahr 1970 sicherte das Überleben der norddeutschen Reedereien und legte den Grundstein für das weitere Wachstum. „Wir sind Profiteure der Globalisierung“, so Nils Haupt. Das spiegelt sich auch in der Kommunikation wider: Nur noch rund 15 Prozent der Mitarbeiter sind in Deutschland tätig, der Rest ist über den Globus verteilt.

Hanseaten und Reeder tragen ihr Herz nicht auf der Zunge und zeigen sich in der Kommunikation eher verschlossen. „Für Kommunikatoren ist diese Mischung eine Herausforderung“, gestand Nils Haupt. Doch die Herausforderung hat sein Team inzwischen erfolgreich gemeistert. Den Kulturwandel nach innen anzustoßen und zu begleiten und sich nach außen kommunikativ von der Konkurrenz abzuheben, so lauten die Leitplanken der Unternehmenskommunikation von Hapag-Lloyd.

Tim Seifert, Teamleiter PR und Interne Kommunikation, berichtete in seinem sich anschließenden Vortrag von einer rasanten Entwicklung in der Internen Kommunikation: In wenigen Jahren wuchs die interne Berichterstattung von 0 auf 700 interne Meldungen im Jahr 2018. Diese beeindruckende Zahl führte zu einer regen Diskussion mit dem Publikum. Ob 700 Meldungen im Jahr die Mitarbeiter nicht überfordern, fragte eine Teilnehmerin. Seifert berichtete, dass die Kolleginnen und Kollegen die große Auswahl sehr schätzen und sich die Themen raussuchen, die sie interessieren. Auch brauche es keine ausgeklügelte Strategie, um mit den Mitarbeitern in Kontakt zu treten: „Menschen erreicht man mit gesundem Menschenverstand“, so sein Fazit.

Für 2019 hat sich die Hapag-Lloyd-Kommunikation drei Schwerpunkte gesetzt: Die neue Strategie des Unternehmens erfolgreich zu kommunizieren sowie die Herausforderungen möglicher Handelsbeschränkungen ebenso kommunikativ zu meistern wie die neuen extrem restriktiven Treibstoffregelungen ab 2020.

Zum Abschluss gab Laura-Jane Freutel, Expertin für Film und Social Media bei Hapag Lloyd, einen Überblick über die Social Media Aktivitäten des B2B-Unternehmens. Nicht nur die Business-Netzwerke wie LinkedIn oder Xing werden bespielt, auch Facebook, Twitter und Instagram gehören zum Social Media Portfolio des Carriers. Sich bewusst vom Wettbewerb abzusetzen ist eine der Prämissen, Mitarbeiter als Influencer zu verstehen, eine andere. Ziel des intensiv bespielten Instagram-Accounts beispielsweise ist es, Menschen Einblicke in die Welt der Container-Schifffahrt zu erlauben, die den meisten von uns ansonsten verschlossen blieben. Dabei spielen auch bewegte Inhalte eine große Rolle: Inzwischen produziert Hapapg-Lloyd rund 75 Videos pro Jahr. Von Tutorials über Timelapses bis hin zu Slideshows ist die Bandbreite groß.

Alles in allem ein wahrlich informativer Nachmittag im Traditionsunternehmen Hapag-Lloyd und ein gelungener Start der Landesgruppe Nord ins Jahr 2019. Ein Teil der künftigen Veranstaltungstermine stehen bereits fest – fühlen Sie sich eingeladen, (auch) beim nächsten Mal dabei zu sein:

9. Mai: Besuch der Landesgruppe Nord und des Arbeitskreises IK & Change bei „Telekom hilft“ in Kiel – ein Blick hinter die Kulissen der Social Media Aktivitäten der Telekom

26.September: Arbeitskreis IK & Change zu Besuch bei BOSCH in Stuttgart

27. November: Arbeitskreis IK & Change in Frankfurt am Main

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