Geht’s raus und hört’s zu – Bedürfnisse der Mitarbeitenden aktiv erfragen

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Geht’s raus und spielt’s Fußball – Franz Beckenbauer hat es einst auf den Punkt gebracht. Geht’s raus und hört’s zu – könnte man analog den internen Kommunikatorinnen und Kommunikatoren in den Unternehmen zurufen, denn da spielt die Musik. Wir reden immer wieder davon, wie wichtig Umfragen sind oder Gespräche mit Fokusgruppen, um Themen und Bedürfnisse der Mitarbeitenden aufzuspüren. Das stimmt auch, aber gerade in Betrieben mit verschiedenen Standorten, mit getrennten Produktions- und Verwaltungsbereichen, ist das direkte Gespräch vor Ort unverzichtbar. 

Was steckt wirklich hinter der unterschwellig schlechten Stimmung, dem Unwillen gegenüber Veränderungen? Woher rührt punktuelle Unzufriedenheit tatsächlich? Was sind die Gründe, wo drückt der Schuh? Je weiter die Geschäftsführung räumlich entfernt ist, desto brodelnder ist die Gerüchteküche. Ängste werden munter geschürt, können selbst von Führungskräften nicht ausgeräumt werden und münden schnell in Demotivation. Oft entstehen so an unterschiedlichen Standorten ganz verschiedene Firmenkulturen, die sich über Jahre hinweg manifestieren.  

Die Interne Kommunikation hat viele Rollen, aber die Unterstützung der Führungskräfte in ihren Kommunikationsaufgaben ist ihre kniffligste, denn dafür muss sie erstmal an die Bedürfnisse und Bedenken der Mitarbeitenden herankommen. Und das geht nur, wenn sie Fragen stellt, nicht immer die gleichen Kolleginnen und Kollegen anspricht und wenn sie sich die (Sicherheits-)Schuhe der anderen auch mal anzieht. Das alles kostet Zeit, Engagement und bedeutet auch für interne Kommunikatorinnen und Kommunikatoren, die Komfortzone des schön eingerichteten Arbeitsplatzes zu verlassen. Was immer im Hinterkopf sein sollte ist, dass die Interne Kommunikation qua Amt nah an den Themen und Entscheidungen der Geschäftsführung dran ist – oft auch räumlich. Ein Großteil der Kolleginnen und Kollegen hat diese Nähe nicht und stellt sich deshalb Fragen, die wir beim besten Willen nicht antizipieren können. 

Also raus aus dem Büro, Termine machen, Treffen arrangieren und hören, wie andere ticken.  

  1. Zeigen Sie Interesse an der Arbeit und den Abläufen vor Ort und fragen Sie, wann ein Besuch gut passen würde, um nicht ungelegen zu kommen und einen wirklichen Einblick zu bekommen. Wer hat Zeit, Ihnen Dinge zu erklären? 
  2. Sie wollen lieber einen konkreten Anlass? Verbinden Sie Besuche an Firmenstandorten mit einem konkreten Projekt, z.B. einem Fototermin, einem Filmdreh oder der Recherche für einen Artikel in der Mitarbeiterzeitung. 
  3. Kommen Sie mit möglichst vielen Menschen ins Gespräch und fragen Sie konkret nach, wie diese oder jene Entscheidung der Geschäftsführung angekommen ist, wie der Bericht in der Presse wahrgenommen wurde. Sind Nachrichten anders verstanden worden als beabsichtigt? 
  4. Schreiben Sie Ihre Eindrücke auf und spiegeln Sie diese bei der nächsten Gelegenheit auch der Unternehmensleitung. So können Sie eindrücklich für Maßnahmen werben, die aus Ihrer Sicht jetzt nötig sind. 
  5. Bleiben Sie in Kontakt mit Ihrem neuen Netzwerk, fragen Sie regelmäßig nach und bitten um einen Gegenbesuch, wenn diese mal in der Nähe Ihres Arbeitsplatzes sind. 
  6. Gerade in Homeoffice-Zeiten kommt es gut an, wenn Sie die Kolleginnen und Kollegen besuchen, die dieses Privileg nicht nutzen können, weil sie eben keinen Schreibtischjob haben. Maske aufsetzen und Loyalität zeigen! 

Sie werden sehen, der Weg lohnt sich und Sie werden die Organisation, in der Sie arbeiten viel besser verstehen. Mit dieser Erkenntnis lässt es sich auch viel besser mitgestalten. Ihr Netzwerk wird durch wertvolle neue Mitglieder bereichert werden und die Führungskräfte nehmen die Interne Kommunikation als das wahr, was sie sein will: eine strategische Bank mit untrüglichem Gespür für die gesamte Mannschaft. 

 

Copyright Aufmacherbild: Unsplash/pop&zebra

Jetzt dranbleiben – nie war die Interne Kommunikation so sichtbar wie heute

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Wie erreiche ich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? Die Ur-Frage der Internen Kommunikation bekommt in Corona-Zeiten eine neue Relevanz – und gute Lösungsansätze. 

Plötzlich ist einiges möglich – diese Erfahrung werden interne Kommunikatorinnen und Kommunikatoren in vielen Unternehmen gemacht haben: Wir könnten doch mal…. ja, gern, am besten sofort! Wir müssten dringend…. ja, machen Sie!  

Ideen, die „früher“ schon auf der Ebene der direkten Vorgesetzten kein Gehör mehr fanden, dringen heute ganz schnell in die Chefetage vor und werden oft ohne Umschweife freigegeben. Und auch bisher eher wenig kommunikative Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer sind plötzlich bereit, sich in die Kommunikation einzuschalten, Gesicht zu zeigen und in den Dialog zu gehen. Die Erkenntnis hier: Führung bedeutet mehr als strategische Kompetenz. Es bedeutet, nah dran zu sein an den Mitarbeitenden und empathisch zu kommunizieren, zuzuhören und zu reagieren. 

Was alle Ideen und Formate in der Internen Kommunikation vereint, ist der Fokus auf das Menschliche. Maßnahmen werden (endlich) stärker an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden ausgerichtet: Orientierung, Verbindung, Austausch oder Wirksamkeit geben die Richtung vor für Formate und Themen, die tatsächlich gebraucht werden. Daraus kann die IK ein ganz neues Selbstbewusstsein, ein neues Selbstverständnis und auch eine neue Art von Selbstwirksamkeit entwickeln. Macht doch alles großen Sinn, was wir hier tun. Dazu tragen auch Feedback-Kanäle bei, die heute eher genutzt werden, als noch im letzten Jahr. Wir suchen mehr Kontakt zu Kolleginnen und Kollegen, im Gegenzug bekommen wir mehr Rückmeldungen, der Ton ist vertrauter geworden  

Was für die kommenden Wochen und Monate wichtig ist? Dranbleiben! 

  1. Verstetigen Sie die neue Verbundenheit, indem Sie Ihre Kontakte pflegen, Fragen stellen und weiter mit Interesse verfolgen, wie sich die Stimmung im Haus entwickelt. Achten Sie auf ausreichend Anlässe, Feedback zu geben und stellen Sie die entsprechenden Kanäle zur Verfügung. 
  1. Räumen Sie Maßnahmen und Kanäle auf. Wie das geht, haben wir HIER für Sie aufgeschrieben. Nach dem grundsätzlichen Aufräumen können Sie dort noch verbessern und professionalisieren, wo in Corona-Zeiten auch mal die heiße Nadel reichen musste. 
  1. Für viele Unternehmen war und ist die Corona-Zeit auch der Beginn eines – vielleicht überfälligen – Kulturwandels. Die Interne Kommunikation sollte Treiberin dieses Wandels sein und in dieser Rolle auch die Geschäftsleitung darauf aufmerksam machen, wenn sie bei der Kommunikation in alte Muster zurückfällt. Darüber hinaus: Auch hier ist Verstetigung wichtig, denn neue Impulse sollten sich im Alltag manifestieren. 
  1. Lassen Sie es auch bei der Führungskräfte-Positionierung weiter menscheln. Viele Chefinnen und Chefs haben ihre private Seite zeigen dürfen und gemerkt, dass damit kein Autoritätsverlust einhergeht. Hier kann die Interne Kommunikation bestärken, unterstützen und die passenden Formate anbieten. 
  1. Bestätigen Sie die Rolle der IK mit anhaltender Kreativität und großem Engagement. Die aus der Anerkennung entstandene Motivation reicht hoffentlich für weitere Höhenflüge.

Wie immer gilt: Jede Krise hat auch etwas Gutes. Im Falle der Internen Kommunikation hat sie den enormen Wandel noch einmal beschleunigt. Auch die Prognosen der letzten Jahre, dass die IK das Menschliche immer mehr in den Mittelpunkt rücken wird, haben sich mit Warp-Geschwindigkeit bestätigt. Weiter so! 

 

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Wir haben geöffnet – willkommen zurück im Büro?

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An unseren festen Arbeitsplätzen wird sich einiges verändern, wenn wir langsam aus dem Homeoffice in die Büros zurückkommen. Die Interne Kommunikation hat den Auftrag, diesen Übergang kommunikativ zu begleiten. 

Durchatmen, jetzt erstmal Sommerferien – danach soll für einen Großteil der Mitarbeitenden der Ernst des Bürolebens wieder losgehen. Heißt: Der akute Krisenmodus ist vorbei, die neue Normalität beginnt und damit auch die Rückkehr an den Arbeitsplatz im Unternehmen. Business as usual? Sicher nicht, denn die immer noch geltenden Regeln zum Infektionsschutz werden alle betreffen und bringen Einschränkungen mit sich. Darüber hinaus haben viele Arbeitgeber frühzeitig reagiert und die positiven Erfahrungen der Corona-Monate in dieses neue Normal überführt. Flexibleres Arbeiten für alle, mehr Digitalisierung, mehr Offenheit und Kreativität.  

Was die einen freut, ist für die anderen einfach viel Veränderung. Die Sehnsucht nach den alten Routinen und eingelaufenen Pfaden ist größer, als man denkt. Bei der Veränderung der ureigenen Arbeitsumgebung hört für manch einen der Spaß einfach auf. Viele Emotionen sind im Spiel und deshalb ist die Interne Kommunikation mal wieder eine wichtige Beraterin für die Geschäftsführung. Wie sage ich es meinen Mitarbeitenden, dass sie an einigen Stellen umdenken dürfen – oder eben müssen? 

  1. Wenn Emotionen im Spiel sind, wird keine schriftliche Information die Empfänger wirklich erreichen. Arbeiten Sie mit Videobotschaften, Podcasts oder einem virtuellen Event, in dem die Geschäftsführung erklärt, warum neue Wege gegangen werden und wie die aussehen. Bieten Sie einen Rückkanal an, um Fragen Raum zu geben. 
  1. Schließen Sie sich mit den Kolleginnen und Kollegen von Human Resources (HR) zusammen, um Qualifizierungspakete für diejenigen zu schnüren, die Unterstützung im Umgang mit neuer Technik oder Programmen benötigen. Hybrides Arbeiten mit neuen Tools wird deutlich zunehmen und erfordert Know-how. 
  1. Kommunizieren Sie Regeln, die jetzt eingehalten werden müssen, in klarer Sprache und vielleicht auch unterstützend mit einem Erklärfilm. So prägen sich sperrige Informationen viel besser ein und bekommen eine ansprechende Verpackung. 
  1. Nutzen Sie den Moment für einen beginnenden Kulturwandel. Vielleicht hat die Krise Ihre Mitarbeitenden enger zusammengeschweißt oder der Umgang miteinander ist informeller geworden. Wenn die Geschäftsführung diese Entwicklungen jetzt weiterlebt und stützt, ist der Kulturwandel initiiert. Darauf lässt es sich wunderbar aufbauen. 
  1. Finanzielle Engpässe, gesundheitliche Einschränkungen, psychische Belastungen – gerade jetzt sollten wir die unterschiedlichen persönlichen Situationen der Menschen im Blick haben. Das erfordert auch viel Sensibilität seitens der Internen Kommunikation. Hier kann auch gemeinsam mit HR überlegt werden, wie Stimmungen erfasst und Unterstützungsangebote aufgesetzt werden können. 
  1. Begleiten Sie die Führungskräfte mit aufbereiteten Unterlagen, die diese in ihren Routinen nutzen können. Hier sollten Sie auch mögliche Fragen antizipieren und vorab beantworten. In unsicheren Zeiten sind Führungskräfte noch stärker in ihrer Rolle als Stabilisator gefragt und müssen deshalb selbst auf einem guten Fundament stehen.

Für die Interne Kommunikation geht es nahtlos weiter: In Krisenzeiten war sie vorn und sie bleibt es auch, wenn die Neue Normalität beginnt. Manche Unternehmen werden jetzt erst gemerkt haben, wie wichtig sie ist und daraus ergeben sich viele Chancen, die unbedingt genutzt werden sollten.  

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Neustart als Chance

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Wie Unternehmen die Phase nach dem Lockdown aktiv für die Interne Kommunikation nutzen können.

Drei Monate „kollegenfrei“. Für viele Arbeitnehmende war das kein Anlass zur Freude. Sie fühlten sich isoliert, ein bisschen orientierungslos, die Ansprache fehlte und die Kaffeeküchengespräche mit den Kolleginnen und Kollegen konnten weder Mails noch Videokonferenzen ersetzen. Andere hingegen empfanden diese Phase als Geschenk. Der Stress im Team hatte erstmal ein Ende. Unausgesprochene Konflikte, mangelnde Wertschätzung, Zank und Streit blieben auf digitaler Distanz oder verloren sich in allgemeiner Kontaktvermeidung. Das Private trat vor das Geschäftliche, der Mensch vor den Mitarbeitenden.

Aktuell starten die Lockerungen und es beginnt eine schrittweise Rückkehr zur Normalität.

Es ist nicht zu erwarten, dass die Mitarbeitenden von der langen Phase im Homeoffice völlig unberührt bleiben. Ein radikal veränderter Alltag und persönliche Herausforderungen haben die Gefühlswelt verändert. Der Arbeitsplatz und die Kolleginnen und Kollegen als beständiges Element im Alltag fielen weg, Sorgen und Nöte kamen hinzu.

Aktuell ist die Interne Kommunikation in Unternehmen gefragt und gefordert. Für sie ist der Exit des Lockdowns optimal, um tradierte Strukturen zu prüfen, Hindernisse zu identifizieren und die Saat für neue Formen der Mitarbeitendenentwicklung und Zusammenarbeit auszubringen. Erneute Schließungen sind Expertinnen und Experten zufolge nicht ausgeschlossen und Menschen benötigen ein Gefühl der Sicherheit und auch der Entfaltungsmöglichkeit.

 

  1. Wie geht es uns?

Die Frage klingt fast banal. Gelingt es aber, die Teammitglieder zu einer ehrlichen Antwort zu bewegen, ist enorm viel gewonnen. Dabei sollte es aber nicht bleiben. Weder die geschäftliche noch die private Welt ist geblieben, wie sie war. Eine gezielte, klug strukturierte Umfrage kann Aufschluss darüber geben, wo jede und jeder einzelne steht, oder stehen möchte. Sie kann Konfliktherde identifizieren und auf Lösungsmöglichkeiten hinweisen.

 

  1. Sind unsere (vor Corona definierten) Ziele noch aktuell?

Die Interne Kommunikation kann nicht alle Fragen beantworten, aber es wäre gut zu prüfen, ob die strategischen Ziele der Vor-Corona-Phase noch aktuell sind. Sicher ist das keineswegs, denn die Ausgangslage war eine vollkommen andere. Es ist davon auszugehen, dass Unternehmen es hier mit neuen und anderen Wünschen und Erwartungen seitens der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer zu tun haben. Und auch die Unternehmen und ihre Etats sind nicht mehr dieselben.

 

  1. Sind wir auf dem richtigen Weg oder müssen wir korrigieren?

In den allermeisten Firmen haben sich Prioritäten und Projekte verändert. Vielleicht ist der Ausbau des Produktionsstandorts erstmal hinfällig, die für 2022 geplante Team-App aber brandeilig? Aus diesen neuen Gegebenheiten ergeben sich neue Aktionsfelder.

 

  1. Welche strategischen Veränderungen sind nötig, um die (Zusammen-)Arbeit langfristig sicherzustellen?

Die Notwendigkeit eines gut strukturierten Homeoffice-Angebots ist allen Unternehmen klar und für viele gehört es bereits dazu. Die Einführung neuer Werkzeuge oder das Festlegen neuer Kommunikationskanäle ist auch nicht so schwierig. Wie aber gelingt es, die Menschen so mitzunehmen, dass das Teamgefühl stark und belastbar bleibt und die Prozesse sowohl vor Ort als auch im Homeoffice bestehen bleiben und funktionieren?

 

Die Interne Kommunikation sollte in dieser Phase besonders auf folgende Punkte achten:

Ziele überprüfen und neue Ziele setzen

Ein klares Ziel gibt vielen Menschen Orientierung und Sicherheit, aber nicht allen. Sollten vereinbarte Ziele bei einzelnen Teammitgliedern zu vermehrtem Stress führen, dann ist eine Anpassung sinnvoll. Nicht alle benötigen zu jedem Zeitpunkt eine zu begegnende Herausforderung. Vielleicht ist den weniger resilienten Charakteren der aktuelle Stress schon Herausforderung genug.

 

Zur Kreativität befähigen

Benötigen die Mitarbeitenden neue Tools oder Möglichkeiten, um sich in der aktuellen Change-Phase einbringen zu können? Wie kann mehr Effizienz, Transparenz und Leichtigkeit in den Arbeitsalltag gebracht werden? Umfragen und ein Blick auf neue Lösungen und Systeme können hier Inspiration bieten.

 

Unterstützung bereitstellen

Wandel hat immer mit neuen Fähigkeiten und Herausforderungen zu tun und manchmal funktionieren die neuen Prozesse nicht gleich wie gewünscht. Teams sollten dabei unterstützt werden, eigene Lösungsansätze zu entwickeln.

 

Loben, motivieren und wertschätzen

Wertschätzung ist einer der stärksten Motivationsfaktoren bei Menschen. Die Handlungsfelder der Wertschätzung sind Respekt, Chance, Selbstwirksamkeit und der sich daran anschließende Erfolg und die Anerkennung. Jedes dieser Handlungsfelder sollte besprochen und festgelegt werden.

 

Respektiert, ernst genommen und angehört zu werden ist die Grundlage des Prozesses. Anschließend gilt es, Gestaltungsspielräume zu identifizieren. Welche Chancen gibt es, die Wünsche der Teams umzusetzen? Was ist vorhanden, was ist nötig, was fehlt noch? Werden Mitarbeitende dann befähigt, die vereinbarten Ziele selbstverantwortlich zu erreichen und sich selbst als kompetentes Team-Mitglied wahrzunehmen, ist der Erfolg so gut wie sicher.

 

Autorin: Christiane Capps

Copyright Aufmacherbild: Unsplash/Danielle MacInnes

Lass mal hören – Darum sind Corporate Podcasts so gute Kommunikatoren

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Mindestens jeder vierte Deutsche tut es bereits* – in der Bahn, im Auto, beim Sport, beim Kochen oder einfach nur zur Entspannung mit geschlossenen Augen. Podcasts sind wie ein kommunikativer Snack, ganz leicht zu konsumieren. Dabei ist der Podcast-Trend nicht neu, aber im Unternehmenskontext aktueller denn je. Mit Relevanz und Unterhaltungskompetenz konnte er sich unter der Vielzahl von kommunikativen Maßnahmen behaupten. Hochwertiger Audio-Content erreicht die Menschen im doppelten Sinne: Er kommt an, wann und wo der Hörer es möchte und er bleibt in Erinnerung 

In einer Zeit, in der die klassischen Medien nicht mehr die alleinigen Content-Lieferanten sind, bietet der Corporate Podcast die große Chance, eigene Inhalte zu liefern. Damit können wir unterschiedliche Ziele verfolgen: Wir können das Image des Unternehmens positiv beeinflussen, neue Kunden anziehen oder einfach bekannter werden. Intern eignet sich das Format wunderbar, um den oder die Köpfe des Unternehmens zu positionieren, einen Change zu begleiten oder wichtige strategische Themen zu erzählen. 

Erzählen ist dabei ein ganz entscheidendes Stichwort: Ein Corporate Podcast verbindet Storytelling mit Audio-Content. Das gibt uns die Möglichkeit, auf ganz unterschiedliche Art und Weise wirksam zu werden. Wir können persönliche Ebenen einbauen – der CEO als Mensch, als Kollege, als Vorbild. Wir können an Geschichten des Unternehmens anknüpfen, Stimmen einsetzen, die diese erzählen. Wir können unterhaltsam informieren und Emotionen senden. Damit schaffen wir Nähe und Verbundenheit – jederzeit und an vielen Ort hörbar. 

Egal, wie Ihr persönliches Podcast-Ziel lautet und egal, wen Sie mit dem Medium erreichen wollen – intern wie extern gilt: Sie müssen den Nerv treffen und gut vorbereitet sein: 

  1. Recherche, Recherche, Recherche: Lernen Sie Ihre Zielgruppe gut kennen, bevor Sie die Themen setzen. Was kommt an, was wird gesucht und schließlich ausgewählt? Es kommt nicht darauf an, was Ihnen persönlich gefällt, sondern was die Mehrzahl derer mag, die Sie erreichen wollen. Was machen andere Unternehmen und was können Sie für sich daraus mitnehmen? Wie können Sie sich abheben, was können Sie übernehmen? 
  2. Übersetzen Sie Ihr Ziel in Themen oder ein übergeordnetes Thema und zwar so, dass daraus ein serieller Podcast entstehen kann. Mit einer Eintagsfliege ist niemandem geholfen, also brauchen Sie Stoff für mehrere Folgen. Das muss nicht ins Unendliche gehen, aber mindestens zehn Folgen sollten Sie liefern können. 
  3. Wählen Sie ein Podcast-Format, das zum Thema, zur Zielgruppe und auch zum vorhandenen Medienmix passt. Wollen Sie monologisch oder dialogisch unterwegs sein? Wollen Sie unterhalten, auch mal diskutieren oder gar provozieren?  
  4. Informieren Sie sich über die notwendige Technik, den Aufwand und die entstehenden Kosten. Was können Sie intern abbilden und wofür brauchen Sie eventuell externe Unterstützung? Wieviel Vor- und Nachbereitungszeit brauchen Sie für jede einzelne Folge? Gute Tonqualität und eine professionelle Aufbereitung sind erfolgsentscheidend. 
  5. Setzen Sie messbare Ziele für Ihren Podcast, um gezielt nachsteuern zu können. Wie viele Downloads wollen Sie bis wann erreichen? Welche Einstellung, Meinung oder Haltung wollen Sie bei der Zielgruppe bis wann erwirken? 

Entwickeln Sie eine Marketingkampagne, um Ihr neues Produkt zu bewerben, um die Hörerinnen und Hörer schon im Vorfeld neugierig zu machen. Dazu gehört auch eine gute Optik, die zum Absender und zum Inhalt Ihres Podcast passen.

Trotz der wichtigen Vorbereitung – lassen Sie Raum für Unerwartetes, für Spontaneität und Kreativität. Nicht zuletzt ist ein Podcast ein lebendiges Produkt, das auch davon lebt, dass die Hörerinnen und Hörer das Gefühl bekommen, mittendrin und dabei zu sein. Ein Podcast hat das Zeug zum Nachdenken anzuregen, zu überraschen und zu überzeugen. Eines sollte er jedoch immer – nachklingen. 

Lust auf Corporate Podcast? Wir verschaffen Ihnen gern Gehör. Mehr dazu finden Sie HIER. 

 

* Bitkom-Studie 2019 

 Copyright Aufmacherbild: Unsplash/Webaroo

 

Mehr WIR wagen

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Die Interne Kommunikation der Zukunft muss Abteilungsgrenzen einreißen, um Ziele zu erreichen.

Der Veränderungsmarathon läuft und er macht auch vor der Internen Kommunikation nicht Halt. Ihre Kompetenzen werden mehr und mehr dezentralisiert, denn gute Kommunikatoren werden an vielen Stellen im Unternehmen gebraucht und entsprechend aus-, weitergebildet und eingesetzt. Der Wandel ist so pausenlos geworden, dass er eigene Abteilungen hervorbringt. Von hier aus wird den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern das Mindset für Strategie und Transformation vermittelt.

Aus „Ich“ wird ein spürbares „Wir“ hat Trendforscher Harry Gatterer schon 2019 prophezeit: „Heute ist der Megatrend Individualisierung noch sehr stark egoistisch geprägt. Künftig wird er aber vermehrt auf Tribes, Community und kollektive Intelligenz bauen. Individualisierung wandelt sich und drückt sich in einer neuen Wir-Kultur aus. Gemeinschaften, Kollaborationen und Kooperationen rücken statt des Ich in den Fokus.“

Wer das jetzt noch nicht gemerkt hat, läuft entweder außer Konkurrenz (z.B. Öffentlicher Dienst) oder schon weit abgeschlagen hinterher. Das Mittelfeld ist groß, die Tempomacher gerade noch in Sichtweite. Diese Unternehmen machen es vor, praktizieren agiles Arbeiten, wagen Neues, nutzen das kollektive Wissen, um auf Veränderungen schnell reagieren zu können. Dazu braucht es kollaborative Strukturen, die schon längst keine interne Moderation mehr brauchen.

Was bleibt für die Interne Kommunikation? Aus unserer Sicht sollte sie sich selbst hinterfragen, ihre Rolle neu finden und mit Leben füllen. Unsere Prognose sieht so aus:

Sie wird Impulsgeberin: Hackathon, Ideenwerkstatt oder Bootcamp – solche Formate beschleunigen den Austausch und die Kreativität. Sie brauchen Moderation, jemanden, der sie initiiert, bewirbt und die Ergebnisse an die Teilnehmerinnen und Teilnehmer zurückspielt.

Sie wird Verknüpferin: Wir ist Trumpf – und die Interne Kommunikation weiß, wie man das „Wir“ belebt. Sie verknüpft individuelle Bedürfnisse mit kollektivem Bedarf und organisationalem Sinn.

Sie wird Kollaborateurin: Zukünftig muss die Interne Kommunikation mit denen zusammenarbeiten, die sie optimal ergänzen: Human Resources und die Verantwortlichen für den Change vereinen ganz wichtige Skills, um Organisationen wirksam zu verändern. Die IK kann ihre Kommunikationskompetenz dort einbringen. Denn: In Sachen Zielgruppen-Ansprache macht ihr (noch) keiner etwas vor.

Sie wird Unterstützerin: Der Trend zum Teilen ist nicht neu. Die Interne Kommunikation kann entweder zusehen, wenn externe Coaches die Führungskräfte weiterbringen, oder das Zepter selbst in die Hand nehmen. Es wird immer Teams und Teamchefs geben, die an die kommunikative Hand genommen werden wollen und müssen.

Kein Grund, bange zu werden oder gar um den Job zu fürchten. Denn auch solch eine Veränderung könnte eine Chance sein, die ergriffen werden will. Ein Blick über den Tellerrand hilft zu sehen, wo und mit wem man jenseits der bisherigen Kompetenzen wirksam werden kann. Spätestens jetzt ist es an der Zeit, sich strategisch zu vernetzen. Mit dem Marketing, mit HR, der Externen Kommunikation und mit allen, die an einem starken „Wir“ interessiert sind.

 

Copyright Aufmacherbild: Unsplash / Bekky Bekks

Seelische Widerstandsfähigkeit – So kann die Interne Kommunikation zur resilienten Kultur beitragen

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Dem Druck standhalten, neugierig statt verzagt sein, Veränderungen freudig und mutig statt angstvoll entgegensehen. Resilienz ist im Strudel der Veränderungen die Allwetterjacke gegen die täglichen Bürostürme. Kann man das lernen? Ja, man kann. Man sollte, denn Resilienz ist der Schlüssel zur eigenen Zufriedenheit und auch zum erfüllten Job, auch wenn dieser sich wandelt und uns viel abverlangt.

Resilienz ist ursprünglich ein Wort aus der Werkstoffkunde. Es schildert die Fähigkeit eines Stoffes, nach einer Verformung durch Druck- oder Zugeinwirkung wieder in seine alte Form zurückzukehren. Diese Definition veranschaulicht die Fähigkeit eines Systems, von außen und innen kommende Irritationen auszugleichen oder zu ertragen, ohne seine eigene, ursprüngliche Form einzubüßen oder kaputtzugehen1.

Nach dem die persönliche Resilienz in vielen Unternehmen bereits thematisiert wird, durch Human Resources oder ein betriebliches Gesundheitsmanagement, rückt mittlerweile der Begriff der organisationalen Resilienz stärker in den Mittelpunkt. Er beschreibt die Fähigkeit einer Organisation, flexibel auf Veränderungen (am Markt) reagieren zu können, ohne die innere Stabilität und Identität zu verlieren. Agilität ist dabei ein wichtiges Stichwort, denn agile Unternehmen sind in der Lage, Veränderungsbedarf rechtzeitig zu erkennen und entsprechend schnelle Richtungswechsel gemeinsam zu vollziehen.

Organisationelle Resilienz braucht also eine Struktur, in der die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Kern jeder Organisation zur Resilienz beitragen können. Die Frage nach dem Sinn, agiles Arbeiten, Haltung, Kulturbildung – alle Trends und Themen der letzten Monate und Jahre zahlen auf dieses Thema ein, bereiten den Boden für Elastizität bei gleichzeitiger Stabilität.

Der Internen Kommunikation (IK) kommt bei diesem Thema eine ganz wichtige, strategische Rolle zu:

  • Sie informiert über Veränderungen – als strategischer Partner der Geschäftsführung liegt die kommunikative Begleitung von Veränderungen bei der IK. Sie gibt Orientierungssicherheit: Indem sie relevante Themen und Prozesse aufbereitet und zur Verfügung stellt, Fragen antizipiert und beantwortet, kann sie in dieser Funktion die unterschiedlichen Führungsebenen in ihrer Kommunikation unterstützen.
  • Sie organisiert den internen Dialog – der horizontal, statt hierarchisch-vertikal verlaufen muss. Nur so kann das kollektive Wissen geteilt und genutzt werden, wenn kurzfristige Veränderungen anstehen. Damit kann die IK Ressourcen aufspüren und auch dafür sorgen, dass diese mobilisiert werden. Das stärkt die Wettbewerbsfähigkeit, denn dieses Wissen ist wie ein Fingerabdruck des Unternehmens, das nicht kopiert werden kann.
  • Sie sorgt für Beteiligungsmöglichkeiten – in denen Werte, Visionen und Regeln der Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung erarbeitet werden. Die Mitglieder einer Organisation nehmen so eine aktive, gestaltende Rolle ein. Das Ergebnis ruht dann auf vielen Schultern und ist daher besonders robust und resilient in Krisenzeiten.
  • Sie schafft soziale Räume für Kreativität und Austausch – sowohl analog, als auch digital. Die IK wird so auch zum Resonanzboden des Unternehmens, nimmt Schwingungen auf und gibt neue Impulse hinein.
  • Sie sorgt für das richtige Mindset, indem sie Werte und Sinn vermittelt, den Diskurs darüber immer wieder öffnet und so lebendig hält. Sie gibt Mitarbeitenden die Möglichkeit, ihre Werte einzubringen und zu spiegeln. Je mehr ich im Unternehmen meinem Wertesystem treu bleiben kann, desto resilienter werde ich.

Mehr über Organisationale Resilienz erfahren? Hier:

Resilienzkompass der IWKöln

Bertelsmann Stiftung Ressourcenförderung in Zeiten ständigen Wandels

Copyright Aufmacherbild: Unsplash/Michael Walter

 

1: vgl. Bertelsmann Stiftung, Ressourcenförderung in Zeiten ständigen Wandels. Resilienz für Mitarbeiter, Führungskräfte und Unternehmen.

Ein Team, viele Orte – wie flexibles Arbeiten das Wir-Gefühl herausfordert

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Nine to five am Arbeitsplatz? Der Dino unter den Arbeitszeitmodellen wird immer seltener, die Zusammenarbeit in virtuellen Teams nimmt entsprechend zu. Egal ob im Homeoffice oder von unterwegs: Die Kommunikation über Medien ersetzt mittlerweile einen spürbaren Teil der persönlichen Kommunikation. Größte Herausforderung bei dieser Entwicklung: Führungskräfte müssen Raum und Anlässe für Kommunikation und Identifikation mit der gesamten Organisation schaffen, denn nur daraus können Motivation und Engagement entstehen.

Natürlich gibt es Tools, die den kontinuierlichen Austausch ermöglichen und auch Routinen lassen sich so einrichten. Sie müssen aber ganz selbstverständlich und zuverlässig in den Teamalltag eingebunden werden. Und genau da lauert die ein oder andere Tücke. Die große Freiheit des flexiblen Arbeitens schafft Arbeitsplätze, die nicht ideal sind für feste Kommunikationstermine. Da ist schon mal das Netz unzuverlässig, die Kinder werkeln im Hintergrund oder im Café wird laut geklappert.

Hinzu kommt, dass für Führungskräfte Nachholbedarf bestehen kann, wenn der Umgang mit den technischen Möglichkeiten für sie nicht selbstverständlich ist. Mehr Möglichkeiten sorgen also nicht automatisch für mehr Austausch und Kollaboration im Team.

Das können Führungskräfte tun, um alle Fäden zusammenzuhalten und kommunikativ miteinander zu verbinden – und das „Wir“ im Team aktiv zu halten:

  • Wählen Sie die Kommunikationstools maßvoll und gut überlegt aus. Weniger ist mehr und trotzdem müssen alle Bedürfnisse nach Austausch, Information, Zusammenarbeit und Anbindung erfüllt sein. Neben Chat-Funktionen sind Zusammenarbeitsräume für Projekte und Teams, aber auch eine Wissens- und Best Practice-Datenbank wichtig.
  • Machen Sie sich und andere fit: Digitale Fitness ist keine Alters-, sondern Typfrage: Nicht jeder bringt eine Affinität für digitale Tools mit und wie in jedem Prozess, wird es Befürworter und Skeptiker geben. Um reibungslos kommunizieren zu können, müssen alle Teammitglieder in der Lage sein, gleich versiert und routiniert mit den Kommunikationstools umzugehen.
  • Setzen Sie Leitplanken: Feste Routinen, gute Erreichbarkeit, Pünktlichkeit. Flexibel zu arbeiten bedeutet nicht, völlig losgelöst von Spielregeln zu sein. Gerade in agilen Teams, in denen die Hierarchien vielleicht sogar abgeschafft sind, braucht es Führung und Orientierung. Das gilt für den Umgang miteinander, für die Kommunikation, für Arbeitszeiten, Aufgaben, Deadlines und auch die persönliche Belastungsanzeige. Regelmäßige Updates und kleine Erinnerungen im Alltag helfen, diese zu verinnerlichen.
  • Ermöglichen Sie Face-to-Face-Kommunikation: Der persönliche Austausch hat eine höhere Bindungskraft, als der virtuelle. Deshalb sollten auch virtuelle Teams regelmäßig „echte“ Treffen ermöglichen. Hier kann die Interne Kommunikation in ihrer Funktion als „social engagement specialist“ unterstützen: Workshops, Events und Austausch in der analogen Welt schaffen die Basis, auf der virtuelle Zusammenarbeit gelingen kann.
  • Eine gemeinsame Teeküche gibt es nicht, aber irgendwo sollte auch der private Austausch einen Platz finden, denn der verbindet. Deshalb sollten auch diese Themen im Chat der digitalen Tools erlaubt sein.

Ohne Kommunikation geht es nicht – und gerade in virtuellen Teams ist sie der Kitt, der Mitarbeitende und Organisation zusammenhält. Den braucht es unbedingt, um erfolgreich und produktiv zusammenzuarbeiten. Bei aller Flexibilität, die heute möglich und auch gewünscht ist, bleibt eine Sache völlig unflexibel: Verbundenheit entsteht nur durch den persönlichen Austausch und aus dem Gefühl heraus, Teil eines Ganzen zu sein.

 

Copyright Aufmacherbild: Unsplash / Marisa Buhr

MPC-Podcast #12 – mit Dr. Lisa Dühring

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Agile Strukturen stellen aktuell die Arbeitswelt vieler Unternehmen und Teams auf den Kopf. Die so ausgelösten strukturellen und kulturellen Veränderungen machen die Prozesse oft nicht unbedingt einfacher, sondern führen zu neuer Komplexität, die individuelle Lösungen braucht. Was die besonderen Herausforderungen agiler Kommunikationsabteilungen sind, weiß Dr. Lisa Dühring. Im Gespräch mit Andrea Montua räumt sie mit verbreiteten Annahmen auf und sagt, worauf es ankommt, wenn die Umstellung von Organisationssystemen gelingen soll.
Diese Fragen beantwortet der Podcast:

  • Warum ist Agilität mehr als eine veränderte Struktur?
  • Wo greifen Hierarchien und Führung, wenn alles agil wird?
  • Kann man in agilen Teams Karriere machen?
  • Braucht Agilität Incentives?
  • Was sind Erfolgsfaktoren und Stolpersteine?

Hier geht’s zum Interview.

Wenn Emotionen die Zusammenarbeit blockieren

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Ein Gespräch mit Vivian Dittmar, Autorin des Buches „Der emotionale Rucksack: Wie wir mit ungesunden Gefühlen umgehen“

Wer sich intensiver mit Veränderungsprozessen beschäftigt kennt die Emotionen, die uns als Beteiligte überrollen und Widerstände auslösen. An vielen Stellen sorgen sie dafür, dass Transformationsprozesse weder in der gewünschten Geschwindigkeit noch in die gewünschte Richtung verlaufen.

Vivian Dittmar ist Impulsgeberin für den kulturellen Wandel in Unternehmen und hat sich in den letzten Jahren viel mit Emotionen im Businessumfeld beschäftigt. Andrea Montua sprach mit ihr über die Bedeutung von Emotionen in Veränderungsprozessen und über den „Emotionalen Rucksack“.

AM: Vivian, Du begleitest Unternehmen im kulturellen Wandel und speziell in Bezug auf Emotionen. Aus dieser Erfahrung heraus: Welche Rolle spielen Emotionen, wenn Unternehmen sich in Transformationsprozesse begeben?

VD: Wenn Unternehmen sich auf den Weg machen in wirkliche Transformationsprozesse, spielen Emotionen automatisch eine Rolle – einfach weil sie immer dort auftauchen, wo uns etwas wirklich wichtig ist. Bei diesen Prozessen geht es ans Eingemachte, sonst findet keine Transformation statt.

AM: Du hast Dich in den letzten Jahren intensiv mit dem Thema „Emotionaler Rucksack“ beschäftigt und auch ein Buch darüber geschrieben. Was hat es damit auf sich?

VD: Das Buch ist entstanden, als ich schon einige Jahre mit dem Thema „Gefühle und Emotionen in Unternehmen“ unterwegs war und festgestellt habe, dass viele Menschen gar nicht wissen, was emotionale Altlasten sind, wie man sie erkennt und wie man damit umgehen kann. Da habe ich beschlossen, dieses Buch zu schreiben. Denn diese Unfähigkeit im Umgang mit unseren emotionalen Altlasten ist das größte Hindernis für ein gelungenes Miteinander in allen Lebensbereichen.

AM: Wie merken wir, dass unser Emotionaler Rucksack aktiviert wird?

VD: Es gibt ganz unterschiedliche Symptome. Am leichtesten zu erkennen sind die Aktivierungen, die sehr plötzlich und heftig auftreten, wenn unser gesamter emotionaler Haushalt von jetzt auf gleich entgleist. Das äußert sich durch heftige Emotionen wie Wut, Angst oder Trauer, oft ist es aber auch ein Emotionswust, eine Mischung aus all dem. Weniger leicht zu erkennen sind Aktivierungen, die sich langsam aufbauen und genauso oft wird gar nicht oder zu spät erkannt, dass eine totale Abwesenheit von Emotionen ein Zeichen von emotionaler Aktivierung ist. Wir haben immer noch dieses völlig überholte Bild, dass wir auf die schlechten Gefühle verzichten können und wenn die fehlen, ist alles super. Menschen, die sehr rational unterwegs sind, gerade im professionellen Bereich, sind ohnehin der Meinung, dass sie ohne Gefühle am besten funktionieren. Wissenschaftlich betrachtet ist das längst widerlegt. Ein Mensch, der nur rational funktioniert, funktioniert nicht. Das Bild ist trotzdem noch sehr mächtig, und sorgt dafür, dass die Problematik oft nicht erkannt wird. Daraus resultiert, dass der Austausch zwischen Menschen in Besprechungen, in Konflikten oder anderen Situationen der Zusammenarbeit total blockiert. Man tauscht sich nur sehr oberflächlich auf einer vermeintlichen Sachebene aus. So gelingt es nicht, eine wirkliche Resonanzfähigkeit herzustellen und daraus folgt die Blockade.

AM: Nehmen wir eine große Veränderungssituation in einem Unternehmen: Sorgen, Ängste, Wut – in den Teams ist richtig was los. Selbst wenn es gelingt, den Emotionalen Rucksack bewusst zu machen – welcher Mitarbeiter setzt sich im beruflichen Kontext denn bereitwilig damit auseinander? Was rätst Du den Unternehmen?

VD: Die Zahl der Menschen wächst, die dazu bereit sind oder es sich sogar wünschen. Es ist sicher noch eine Minderheit, aber sie nimmt stetig zu. Wir sind also gefordert, hier einen neuen Umgang zu finden. Bisher wurde es so gehandhabt, dass die hierarchisch höher stehende Person ihre Altlasten einfach nach unten weitergibt, indem sie mal ordentlich Dampf ablässt. Gerade die jüngere Generation ist damit nicht mehr einverstanden. Meine Strategie ist zweigleisig: Erst einmal aufklären, indem man das Thema anspricht und damit aus der Tabuzone rausholt. Damit entsteht die Erlaubnis, darüber überhaupt zu reden und damit umzugehen. Der zweite Teil baut darauf und schafft Räume, in denen Emotionen und Gefühle benannt und gezeigt werden dürfen.

AM: Dein Rat lautet, das Thema Emotionen frühzeitig im Veränderungsprozess auf die Agenda zu setzen?

VD: Ja, auf jeden Fall. Oft haben Menschen Angst, dass die Dinge entgleisen, wenn es zu emotional wird. Dann macht es durchaus Sinn, sich eine externe Prozessbegleitung dazuzunehmen, die keine Angst vor starken Emotionen hat. Es ist ohnehin sinnvoll, dass eine neutrale Person im Raum ist, die Prozessbegleitungskompetenz hat. Natürlich kann es dann auch mal heftig werden, aber wenn eine emotionale Ebene mal berührt wird, schweißt es ein Team enorm zusammen.

AM: Welche Schritte empfiehlst Du einer Führungskraft, wenn es in einem Team so richtig brodelt? Ansprechen? Unterstützung holen? Erstmal Dein oder ein anderes Buch lesen?

VD: Das hängt tatsächlich sehr stark von der emotionalen Kompetenz der Führungskraft ab. Wer einen guten Zugang und keine Angst vor den eigenen Emotionen und Gefühlen hat, kann meist auch damit ins Team gehen und vor allem von den eigenen Gefühlen und Emotionen, von der eigenen Verletzlichkeit sprechen – das ist der Schlüssel. Und genau das ist ja auch der Wandel, der sich gerade in unserem Führungsverständnis vollzieht. In einem alten Führungsverständnis ist es ja undenkbar, dass eine Führungskraft sich eine solche Blöße gibt, sich verletzlich zeigt. Das neue Führungsbild, in dem es wirklich um Beziehungen, Führung auf Augenhöhe, um ein ganz neues Miteinander geht, da braucht es Beziehungskompetenz. Mit ihr steigt das Ansehen eines Vorgesetzten. Wer dazu bereit ist, aber nicht den Mut hat, der Icebreaker zu sein, der braucht vielleicht externe Unterstützung. Jemand, der alle einladen kann, sich auf dieser Ebene auszutauschen.

AM: Muss ich erstmal an meinem eigenen Emotionalen Rucksack arbeiten, bevor ich mich in Team-Prozesse begebe, oder geschieht die Arbeit ganz von alleine, wenn ich den Prozess starte?

VD: Wichtige Frage. Die Antwort ist, dass ich nur an meinem eigenen Rucksack arbeiten kann. Zugleich gibt es etwas, das sich die emotionale Kompetenz eines Teams oder einer Organisation nennt. Dann habe ich eine Kultur, in der man in einer Besprechung sagt, dass es emotional dicht oder schwierig ist. Man geht bewusst auseinander und entlädt die Emotion erstmal in Zweierteams oder einer ähnlichen Konstellation. Jeder macht also seine Hausaufgaben, arbeitet an seinem Rucksack und danach kann weitergearbeitet werden. Manche machen das auch präventiv, bevor sie beginnen. Es gibt aber auch Kulturen, in denen das undenkbar ist. Für eine Kulturveränderung braucht es jedoch eine neue Qualität des Miteinanders, da braucht es diese Beziehungsebene, auf der Verletzlichkeit und Transparenz kultiviert werden.

AM: Du hast gerade das Thema Entladungen angesprochen. Was verstehst Du darunter, wie zeigen die sich und wie geht man damit um, wenn man bei jemand anderem damit konfrontiert wird?

VD: Entladung war für mich der Schlüssel, um die Beziehung zu meinem Rucksack zu heilen. Wir alle kennen Situationen, in denen der Rucksack aktiviert wird und damit ein großer Drang entsteht, mit dieser Energie irgendwo hinzugehen. Die Emotionen wollen sich bewegen. Was dann leider oft passiert ist, dass wir unbewusst entladen, indem wir den Nächstbesten anschreien: Den Mitarbeiter, den Azubi, die Kinder oder unseren Partner. Das ist destruktiv und Beziehungen leiden extrem darunter. Ich bezeichne das als mangelnde emotionale Hygiene, die heute oft verbreitet ist. Gleichzeitig ist es auch nicht gesund, die Emotionen einfach in den Rucksack zurückzustopfen. Ich führe Süchte, die wir in der Gesellschaft finden, genau darauf zurück. Die bewusste Entladung als Praxis war für mich der Schlüssel, diesen Konflikt zu lösen. Einen Raum zu schaffen, in dem Entladung passieren darf, ohne dass Beziehungen darunter leiden. Die Praxis der bewussten Entladung beruht auf der einfachen Erkenntnis, dass wir Emotionen meist nicht bewusst fühlen können, weil sie uns überfordern. Deswegen brauchen wir die Anteilnahme eines anderen Menschen, um sie fühlen zu können. Diese Anteilnahme erweitert vorübergehend unsere emotionale Kapazität, so dass wir etwas fühlen können, was vorher nicht möglich war. Durch dieses bewusste Fühlen werden alte Emotionen verarbeitet, es wird tatsächlich eine Heilung vollzogen. Diese Strategie unterscheidet sich ganz wesentlich von anderen, in denen man sich runterregelt – durch Sport oder Schokolade oder was auch immer es braucht, um runterzukommen.

AM: Du empfiehlst in Deinem Buch, sich einen „Rucksack-Partner“ zu suchen, mit dem man regelmäßig dieses Entladen praktiziert. Wie würde das aussehen – sowohl beruflich, als auch privat?

VD: Das Wichtigste ist, dass es eine Person ist, bei der ich mich wohlfühle, bei der ein Grundvertrauen da ist. Das kann die beste Freundin sein, der Lebensgefährte, die Lieblingskollegin, aber auch jemand, mit dem ich in keinerlei Beziehung stehe. Das kann erstaunlich gut funktionieren. Es braucht jemanden, der das gleiche Interesse hat und dies auch regelmäßig praktizieren möchte. In Unternehmen hängt es tatsächlich von der Firmenkultur ab. Es gibt Firmen, da ist das Vertrauensniveau so niedrig, dass Menschen sich das nicht mal mit einem Kollegen oder einer Kollegin vorstellen können. Aber auch solche, wo es mit jedem oder jeder im Team möglich scheint. Da muss man ehrlich hinschauen, wer passt.

AM: Ich würde mich dann mit dem Kollegen darüber austauschen, was mich emotional aktiviert hat und der- oder diejenige würde genau hinschauen? Was war das, wo kommt das her, an was erinnert es mich?

VD: Das wäre sehr reflektierend, aber darum geht es gerade nicht, sondern ums Fühlen. Das bedeutet, dass die zuhörende Person unter Auflage der besonderen Vertraulichkeit eben nur zuhört. Die Person spricht mit niemand anderem darüber und spricht auch Dich nicht mehr darauf an. Das macht diesen Raum so besonders sicher. Und die Sicherheit ist deshalb so wichtig, weil ein Wechsel von der kognitiven auf die emotionale Ebene vollzogen werden muss. Das ist ein ganz anderer Teil unserer Persönlichkeit, unseres Bewusstseins und unseres Gehirns. Diesen Teil sprechen zu lassen, erfordert anfangs etwas Übung. Es kann eine Hilfestellung sein, sich vorzustellen, dass man dieser Emotion seine Stimme leiht. Das muss keinen Sinn ergeben, man musst damit nicht einverstanden sein, denn oft sind es ganz unreife Dinge, die da kommen, völlig unreflektiert oder kindlich. Die Emotionen sind genau da stehen gebleiben, wo sie nicht verarbeitet wurden.

AM: Was macht der Rucksack-Partner dann damit?

VD: Nichts – und genau das ist für die meisten Leute total ungewohnt. Der Partner gibt kein Feedback, lediglich Raum und damit Anteilnahme. Das ist am Anfang sehr irritierend, weil wir es gewohnt sind, auf Reaktion zu kommunizieren. Wir verstehen nicht, was das bringen soll, wenn der andere nichts sagt. Nach einer Weile wird uns klar, dass dies die viel größere Konfrontation ist, der größere Spiegel, wenn ich mir selbst zuhöre und auch alle Antworten gebe.

AM: Macht es denn Sinn, sich einen Rucksack-Partner für die alten Emotionen der Vergangenheit und einen für die aktuellen Emotionen zu suchen?

VD: Wenn ich heute aktiviert werde, dann basiert das immer auf der Vergangenheit. Wenn ich mich wirklich auf die emotionale Ebene einlasse und meiner inneren Zündschnur folge, dann tauche ich durch verschiedene Schichten meiner Emotionspäckchen, zum Beispiel von Wut in Angst in Trauer und zurück. Ich erlebe verschiedene Zeitebenen, Bilder von Situationen tauchen auf, in denen ich das schon mal gefühlt habe. Das können ganz frühkindliche Sachen, aber auch jüngere Erlebnisse sein. Ich kann also nicht zwischen meinem jetzigen und einem früheren Rucksack unterscheiden. Was ich ganz dringend empfehle, ist eine emotionale Hygiene also eine regelmäßige bewusste Entladung. Das Leben bietet ausreichend Aktivierungsmomente, um die ich mich kümmern kann, indem ich mir den nötigen Raum nehme. Wenn ich mir den Raum der bewussten Entladung nehme, dann zeigen sich die Dinge, die jetzt dran sind. Natürlich kann man auch mal eine Therapie machen, um Dinge genauer anzuschauen, aber man sollte nicht zum Selbstzweck im Rucksack rumstochern.

AM: Du hattest vorhin von dem Unterscheid zwischen Gefühlen und Emotionen gesprochen – kannst Du darauf nochmal eingehen?

VD: Für mich ist diese Unterscheidung wichtig und auch der Hinweis, dass diese Phänomene von Menschen unterschiedlich benannt werden. Wenn ich von Emotionen spreche, dann meine ich emotionale Altlasten, also nicht gefühlte Gefühle aus der Vergangenheit. Gefühle, die zum damaligen Zeitpunkt überwältigend für uns waren und deshalb nicht gefühlt werden konnten. Also haben wir sie zur späteren Verarbeitung in den emotionalen Rucksack gesteckt. Der Haken an dieser Strategie ist, dass die spätere Verarbeitung oft nicht passiert und wir unsere emotionale Kreditkarte immer wieder belasten, bis wir überschuldet sind. Gefühle entstehen im Gegensatz dazu direkt aus dem Moment heraus. Sie entstehen im Jetzt und beziehen sich auf das Jetzt. Sie entstehen durch die Interpretation einer Situation im Jetzt. Ein Beispiel: Ich komme zur Arbeit, eine wichtige Deadline steht an und die Hälfte des Teams ist nicht da. Ich interpretiere das möglicherweise falsch und dadurch erzeuge ich Wut. Diese Wut-Kraft, idealerweise ist sie eine Kraft, gibt mir Energie, um aktiv zu werden. Möglicherweise rufe ich alle an, um zu erfahren, was los ist, ich suche Ersatz für die Kollegen oder versuche mit Hochdruck alles selbst fertigzustellen. Was auch immer es ist, aber das ist die Funktion von Wut. Eine gesunde Wut-Kraft, ist danach aufgebraucht. Es hängt nichts mehr nach, ich trage keinen Groll mehr mit mir rum, ich bin nicht mehr aktiviert. Ein Gefühl in der Reinform, ist etwas sehr praktisches.

AM: Jetzt höre ich die Führungskräfte, die sagen: Die Kollegen sollen sich mit ihrer Arbeit beschäftigen. Wir haben keine Zeit, diese ganzen Emotionsfächer aufzumachen. Was sagst Du denen?

VD: Wir können es uns nicht mehr leisten, uns nicht darum zu kümmern, weil das viel mehr Zeit kostet. Wenn ich keine Zeit habe, meine Zähne zu putzen, sitze ich irgendwann um so länger beim Zahnarzt. Es gibt Dinge, in die man ausreichend Pflege investieren sollte. Beziehungs- und Kulturpflege gehören dazu. Aus meiner Sicht gibt es ein hohes Bewusstsein darüber, wie ineffizient Besprechungen oder Entscheidungsprozesse aufgrund emotionaler Inkompetenz sind. Viele Führungskräfte sind hochgradig frustriert über das Ausmaß, in dem diese Inkompetenz die Zusammenarbeit immer wieder blockiert.

AM: Ich danke Dir für diesen emotionalen Einblick und auch den Appell, Emotionen und Gefühle auf die Tagesordnungen zu setzen.

Tiefer einsteigen? „Der emotionale Rucksack: Wie wir mit ungesunden Gefühlen umgehen“ von Vivian Dittmar

 

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