Egal, ob es um Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) oder um die Begleitung von Veränderungen geht. Unsere Führungskräfte sind in einer Schlüsselposition. Sie sind am nächsten an den Mitarbeitenden dran, sie erleben deren Ängste und Sorgen, spüren Bedürfnisse und auch Widerstände in ihren Teams. Ist das so? Schön wär’s. In der Realität haben die meisten Führungskräfte zunächst einmal eigene Sorgen – vielleicht, weil sie selbst von Veränderungen betroffen sind oder einfach, weil sie mit Themen belastet sind, egal ob beruflicher oder privater Natur.
➡️ Führungskräfte sind auch nur Menschen und deshalb selten perfekt. Wer andere unterstützen und führen will, sollte die eigenen Themen sortieren und bearbeiten.
Laut einer Umfrage der Porsche Consulting (1) vertrauen 59 Prozent der Mitarbeitenden ihrer Führungskraft und deren Kommunikation nicht. Das ist eine krasse Zahl, vor allem, wenn man sie in Relation zum möglichen Impact der o.g. Schlüsselposition setzt. Eine Erhebung des Fraunhofer IAO2 belegt, dass Vertrauen, Empathie und Kommunikationsfähigkeit die drei Top-Skills sind, die Menschen sich von ihrer Führungskraft wünschen. Mind the Gap!
➡️ Stimmen die Voraussetzungen für eine konstruktive Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden nicht, nützt die beste Kommunikation und das beste Angebot nichts. Wir müssen erst an der Basis der guten Beziehung arbeiten, um darauf weitere Themen aufzubauen. Das können alle möglichen Themen sein. In den Webinaren waren es die Angebote des BGM (Staffbase) und die Widerstände im Change (DPRG).
In beiden Talks war die Rolle der Internen Kommunikation (IK) ein Thema – auch und immer im Zusammenspiel mit HR. Wie können sie die Führungskräfte bestmöglich unterstützen? Um das herauszufinden, müssen sie in den Austausch gehen. Wo wird welche Form der Unterstützung gebraucht? Braucht die Führungskraft erst einmal Zeit und Hilfe, um an sich selbst zu arbeiten, oder sind bereits ganz konkrete Kommunikationstools und -inhalte nötig?
➡️ Wenn Führungskräfte bereit sind, Vertrauen aufzubauen, Empathie zu zeigen und offen zu kommunizieren, dann können sie in ihren verschiedenen Rollen wirksam werden. IK und HR können diesen Weg von Anfang an begleiten: Durch Fragen, regelmäßigen Austausch, Coaching- oder Trainingsangebote, Feedbackgespräche und konkrete Maßnahmen.
Bei den Webinaren waren zwei unterschiedliche Führungskräfte im Fokus: Die in der Produktion arbeiten (Staffbase) und der C-Level (DPRG). Interessant war, dass die Herangehensweise bei den Unterstützungsangeboten eigentlich gleich ist, wobei die Hürden des Zugangs sich unterscheiden. Das bestätigten auch die Kommentare und Fragen der Zuhörenden: Häufigstes Problem beim C-Level ist die hierarchische Distanz zur Internen Kommunikation, eine ausgeprägte Beratungsresistenz und wenig Bereitschaft zur Reflektion (der Kommunikation). Bei den Führungskräften in der Produktion ist es eher eine Herausforderung, die Relevanz von Kommunikation zu vermitteln, um darauf aufbauend dann die entsprechenden Skills an den Mann zu bringen (ja, tatsächlich ging es hier um männliche Führungskräfte in einer männlich dominierten Teamstruktur).
➡️ Beim C-Level muss die IK den Mut aufbringen, sich immer wieder als Berater anzubieten. Fakten, Zahlen, Umfragen und Know-how helfen, sich Gehör zu verschaffen. Mit den Kolleg*innen von HR untergehakt, steigt der Impact.
Bei den Kollegen in der Produktion ist ebenso Hartnäckigkeit gefragt. Routinen mit dem persönlichen Gespräch vor Ort sind unerlässlich, um Nähe herzustellen und als Unterstützung mit Mehrwert anerkannt zu werden.
➡️ Wir halten fest: die Aufgaben der Führungskräfte sind immens vielfältig. Ihre Unterstützung kostet Zeit – für die Analyse der Bedürfnisse, die Planung, den Austausch, die Begleitung und die Reflexion. Diese Zeit ist hervorragend investiert für Organisationen, die ihre eigene Kommunikation optimieren möchten.
(1) Quelle: Porsche Consulting – Change Management Kompass 2020/ 21 & 2023
(2) Quelle: Fraunhofer IAO
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