Was bist du groß geworden!

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IK-Trends 2019

/ 2018 ist das Jahr, in dem die Interne Kommunikation erwachsen geworden ist. Transformation und Veränderungsvielfalt sei Dank. Selbst Vorstände und Geschäftsführer nehmen sie mittlerweile ernst, sie darf mit am Tisch der „Großen“ sitzen und ihre Meinung hat mehr und mehr Gewicht. Eine Entwicklung, die uns bei MontuaPartner Communications natürlich sehr freut – auch und gerade, weil wir mit unserer Arbeit einen Beitrag dazu leisten dürfen. Wir haben zum Jahresende bei den Experten unseres Teams nachgefragt, wo Interne Kommunikation und Change gerade stehen – was bleibt, was kommt und was geht?

Wir sehen uns wieder – diese Themen bleiben

  • Veränderungen: sind und bleiben in aller Munde. Ein Ende der professionellen Begleitung von kleinen und großen Transformationsprozessen ist nicht abzusehen, deshalb müssen wir IK- und HR-Kollegen noch kreativer und gezielter damit umgehen. Kommunikation mit und für Mitarbeiter und Führungskräfte bleibt der entscheidende Hebel, um die Menschen im Unternehmen auf dieser turbulenten Reise mitzunehmen. Nur wer Veränderungen versteht und einordnen kann, wird ihnen gelassen und zuversichtlich begegnen – sie idealerweise sogar mitgestalten wollen. In Zeiten von demokratischem Führungsverständnis und neuen Formen des Zusammenarbeitens ist die IK Lieferant für Hintergründe.
  • Digital first: Apps, Blogs, Vlogs, interaktives Gaming, eMagazine – die Bandbreite ist groß und die Unternehmen probieren vieles aus. Was aber alle vereint und leiten sollte ist, dass jeder Schritt in die Digitalisierung einen Schritt ins Zwischenmenschliche, Persönliche, nach sich zieht.
  • Face-to-Face: Der Digital-Trend ist untrennbar mit der Gegenbewegung verknüpft – einer Bewegung hin zu mehr Persönlichem und zu Nähe. Ein sicheres Indiz: Papier-Planer feiern im Zeitalter der digitalen To-do-Liste gerade ein Revival.
  • Mitarbeiter-App: Als internes Medium wird sie ihre Position behaupten und sogar noch an Bedeutung gewinnen. Vielleicht kann und wird sie dem (Social) Intranet mehr und mehr den Rang ablaufen? Die vielen Vorteile für schwer erreichbare Mitarbeiter sind einfach riesig.
  • New Work: Was mancherorts bisher nur testweise in Projektteams geprobt wurde, wird zum unternehmensweiten Change. Diesen Prozess muss die IK langfristig und kreativ begleiten. Während einige Kollegen direkt in der neuen Struktur zuhause sind, machen sich andere gerade erst auf den Weg.


Herzlich willkommen – das erwartet uns

  • Tempo: Die Interne Kommunikation wird noch relevanter, schneller und intensiver werden – analog zu der anhaltenden Phase, die von Change und Transformation bestimmt ist und deren Geschwindigkeit noch zunimmt. Dabei dürfen neben relevanten Inhalten auch spielerische Elemente Einzug halten und…Humor!
  • Agilität: In jeglicher Ausprägung und für unterschiedlichste Gruppen im Unternehmen. Die Themen eLearning, Selbstorganisation, Working Out Loud (angeblich arbeitet bereits jedes DAX-Unternehmen mit WOL), digitale Anwendungen und vernetzte Mitarbeiter werden ganz nach oben schwimmen. Immer mehr Unternehmen handeln im Change zukünftig in drei Kategorien: Toolset (Anwendungen, Plattformen, Apps), Mindset (Kultur, Lernfähigkeit, Kreativität), Skillset (Trainings, eLearning, agile Methoden).
  • Bewegung: Die IK traut sich mehr zu, wird mutiger und wagt den Schritt zu bewegten Formaten. Vodcasts werden ein wichtiger Kanal, der informiert und unterhält, der bei den Mitarbeitern ankommt und zum schnelleren Tempo passt.
  • Professionalisierung: IK-Professionals werden händeringend gesucht, die Nachfrage steigt mit den immer komplexeren Aufgaben, die bewältigt werden müssen. Die Angebote für Aus-, Fort- und Weiterbildung nehmen entsprechend zu. Gut so!

Danke, wir sagen (langsam) Tschüß!

  • MAZ: Die Mitarbeiterzeitschrift ist weiter auf dem Rückzug, weil Apps und das „mobile Intranet“ einfach immer wichtiger werden. Obwohl die MAZ unbestritten imageprägend ist und Wertschätzung vermittelt, verzichten Unternehmen zunehmend darauf – zugunsten schneller, digitaler Kanäle.
  • Masse: Weniger ist mehr, wenn man die Mitarbeiter wirklich erreichen will. Also werden einige Kommunikationskanäle und -inhalte gehen müssen. Nicht dass, sondern wie kommuniziert wird, wird zunehmend wichtig. Endlich.

 

Es wird also alles andere als langweilig werden, in der Internen Kommunikation. Überrascht uns das? Nicht wirklich, denn schließlich haben wir es täglich mit Menschen zu tun, mit ihren Vorstellungen, Ideen und Wünschen. Wir bei MontuaPartner freuen uns auf die Entwicklungen im neuen Jahr. Einen ganz wichtigen Trend, die Professionalisierung der Internen Kommunikation, haben wir bereits aufgegriffen: Als Dozenten der „Intensivausbildung Interne Kommunikation und Change”, die 2019 erstmalig von der Deutschen Akademie für Public Relations (DAPR) angeboten wird, sorgen wir mit zahlreichen weiteren Kollegen dafür, dass die Qualität den Trends in Sachen IK & Change Rechnung trägt.

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Echolot-Kolumne: New Work – Erst der Sinn, dann das Vergnügen

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Sinnvolles Modell für mehr Wertschöpfung oder nur das neue Buzzword der Arbeitswelt? New Work kann viel, aber auf das „Warum?“, kann es nicht antworten.

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Wer nicht fragt, bleibt dumm

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Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es heraus. Anders in Unternehmen: Dort wird oft und viel in den Mitarbeiter-Wald hineingerufen, aber es schallt recht wenig heraus. Vielleicht kennen Sie das aus Ihrem Arbeitsalltag: Einzelne Abteilungen werden angewiesen, gute Ergebnisse, Erfolge oder positive Ereignisse in die Unternehmenswelt hinauszurufen – aber diese verhallen leider ungehört. Häufigste Ursache: Die Absender haben keine Idee davon, was die Kollegen interessiert und wie man es vermittelt. Und wenn dann obendrein vielleicht auch noch die Botschaft unklar bleibt, ist mangelndes Interesse die Reaktion:

  • Ist die Information relevant für mich?
  • Wo ist mein Mehrwert?
  • Folgt aus dieser Information eine Aktion?

Dennoch: Lieber ein selbstzufriedenes „weiter so“, als ein kritisches „Kommt das an?“. Unreflektiertes Senden hat schnell etwas Überhebliches und gefällt meist nur denen, die Interne Kommunikation zum Selbstzweck betreiben (lassen). Richtig wäre es, Meldungen und Geschichten in eine Gesamtstrategie einzubetten und auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter abzustimmen.

Da macht es ab und zu Sinn, sich in die Rolle der Empfänger zu versetzen. Wir lesen privat ja auch nur die Dinge, die notwendig sind, Spaß machen oder von denen wir profitieren. Was genau für Sie in diese Kategorien passt, ist Ihnen vermutlich klar. Wie es jedoch bei den Anderen aussieht, gilt es erst einmal herauszufinden. Dabei ist die Angst vor dem Empfänger völlig fehl am Platz. Mitarbeiter sind Ihre Kunden und deren Zufriedenheit sollte für Sie an oberster Stelle stehen.

Am besten starten Sie mit einer Umfrage: Online, über Fokusgruppen oder auf dem kleinen Dienstweg beim Mittagessen. Der Aufwand variiert zwar von gering bis groß, der Nutzen ist dafür immer immens.

Wie fast immer braucht es auch hier die Unterstützung „von oben“. Fingerspitzengefühl ist dann gefragt, wenn Vorgesetzte sich selbst gerne ins Zentrum der Botschaften stellen. Diesen dann zu sagen, dass das vermutlich keinen interessiert, kommt in der Regel nicht so gut an. Die Fragen müssen immer Antworten auf das „wie und warum wollen wir kommunizieren“ liefern. Damit lassen sich dann auch die Chefs kommunikativ viel besser positionieren.

Zudem ist es sinnvoll, ein paar belegbare Fakten zur Argumentation parat zu haben. Das könnten die mauen Klickraten des Newsletters oder die hohe Makulatur der Mitarbeiterzeitung sein. Wenn Sie das Vertrauen Ihres Chefs nicht genießen, dann suchen Sie sich Verbündete:

Führungskräfte anderer Bereiche, Kollegen der Personalabteilung oder des Betriebsrates. Eben solche, die nah an den Mitarbeitern sind. Im ersten Schritt geht es ja keineswegs darum, alles von Grund auf zu verändern oder den Chef in seiner Kommunikation einzuschränken. Es geht lediglich darum, zu erfahren, was die Kollegen für relevant halten. Nur so werden wir in der Internen Kommunikation Dinge produzieren, die strategischen Mehrwert haben – und vielleicht sogar Spaß machen.

Sie wollen gleich loslegen? Hier die 5 Schritte im Überblick, mit denen Sie Ihren Empfängern näherkommen:

  • Harte Fakten wie maue Klickzahlen oder fehlende Reaktionen helfen, den Entscheidungsträgern zu vermitteln, dass eine Befragung wichtig ist.
  • Anschließend gilt es, das richtige Befragungsformat zu wählen.
  • Immer die Augen fest aufs Ziel: Wenn Sie wissen, was Sie herausfinden möchten, dann wissen Sie auch, wen und was Sie fragen müssen.
  • Informieren Sie zeitnah nach der Befragung die Kollegen im Unternehmen, was sie ergeben hat – und was daraus nun folgt.
  • Nach der Befragung ist vor der Befragung: Eine Wiederholung nach einigen Monaten zeigt, ob die veränderte Kommunikation zu einer verbesserten Empfängerlaune beigetragen hat.

Noch mehr von MPC zum Thema Befragung? Gibt es HIER.

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Mehr Selbstbewusstsein in der Internen Kommunikation

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In der Theorie ist die Rolle der Internen Kommunikation uns allen klar. In der Praxis erleben wir immer noch große Unterschiede zwischen dem, was sein soll und dem, was ist. Trotz erworbener Qualifikation und Titel auf der Visitenkarte, ist der Druck zu leisten, zu liefern und sich zu beweisen, in der IK extrem hoch.

Vielleicht kennen Sie das: Sie haben eine gute Idee zur Internen Kommunikation – sie wird als überflüssig abgetan. Ein diffuser und unliebsamer Auftrag der Geschäftsleitung schwebt im Raum – das kann doch die Interne Kommunikation machen! Was ich damit sagen will: In dem Bemühen, die Bedeutung und Wirksamkeit von guter IK im Unternehmen zu manifestieren, gerät man schnell unter die Räder. Die strategische Weiterentwicklung bleibt auf der Strecke, weil das Tagesgeschäft mit diversen Aufgaben von unterschiedlichen Absendern gefüllt wird. Nur ein Beispiel von vielen – aber warum ist das oft so? Weil die IK ein Bereich ist, der sich weiterhin entwickelt und formt. Es erfordert viel Durchsetzungskraft und Erfolge seitens der Mitarbeiter, um der IK Anerkennung zu verschaffen. Sie gehört in vielen Unternehmen immer noch zu den Bereichen, die sich ihre eigene Notwendigkeit und Akzeptanz mit Beharrlichkeit erkämpfen muss.

Manchmal sind es sogar Führungskräfte oder Kollegen des direkten Umfeldes, die eine schwache Position der IK noch befördern. Da wird gerne mal reinregiert oder mit der falschen Brille korrigiert. Wie können wir als interne Kommunikatoren dem begegnen? Wichtigste Tools: Langer Atem und dickes Fell.

Die IK muss auch sich selbst kommunizieren

Tatsächlich erfordert eine erfolgreiche IK eine gute Strategie – nicht nur auf der operativen, sondern auch auf der Meta-Ebene. Das können Sie tun:

  • Bestehen Sie auf einem eigenständigem Kommunikationskonzept für die IK, mit dem Sie sich klar positionieren und im Zweifel auch abgrenzen können. Das bedeutet nicht, dass Sie autonom agieren wollen. Im Gegenteil: Ein ganzheitliches Kommunikationsmanagement sollte immer das übergeordnete Ziel und Ihre Basis sein. Aber wenn Ihre Strategie klar ist, dann lassen sich auch Aufgaben klar zuordnen.
  • Gute IK erfordert volles Commitment und Partizipation der Geschäftsleitung. Holen Sie sich im Vorfeld den Rückhalt für Ihre Konzepte, Strategien und Projekte ab, um dann mutig voranzuschreiten. Halten Sie Ihre Geschäftsführung auch über die Relevanz der Internen Kommunikation auf dem Laufenden. Es gibt ausreichend Studien und Best Practice-Beispiele, die ihre Wirksamkeit und positive Effekte belegen. Eine von Ihnen verfasste Management-Summary berücksichtigt das geringe Zeitbudget der Chefs und unterstreicht Ihr Engagement.
  • Erklären Sie, warum Sie so und nicht anders vorgehen wollen (und werden!). Vielen Ihrer direkten Kollegen werden die Mechanismen, das Wording und auch die Strategien der IK schlicht nicht bekannt sein, weil diese organisationsübergreifend funktionieren müssen. Je mehr Ihre Kollegen von der IK begreifen, desto wertschätzender werden sie agieren und Ihre Bemühungen unterstützen.
  • Fordern Sie ein adäquates Budget ein und belegen sauber, warum und wofür Sie das Geld einsetzen. Sparmaßnahmen bekommen die Mitarbeiter oft als erste zu spüren. Im Vergleich zu anderen Bereichen der Kommunikation, dem Marketing oder der Pressestelle, schneiden die IK-Etats dann relativ schwach ab. Das liegt in den seltensten Fällen an den besseren Argumenten der anderen, sondern an mangelndem Standing der IK. Oftmals werden Budgets auch einfach nur fortgeschrieben, statt sie an die aktuellen An- und Herausforderungen anzupassen.
  • Positionieren Sie sich als strategischer Partner der Geschäftsführung und der oberen Führungsebene – auf Augenhöhe mit der externen Kommunikation. Mit gut konzipierten Instrumenten aus Ihrer Feder unterstützen Sie diese aktiv in ihrer Internen Kommunikation. Ihr Know-how rückt in das Blickfeld der Führenden. Authentische und umfassende Führungskräftekommunikation ist das A&O jedes erfolgreichen Unternehmens mit motivierten Mitarbeitern. Ihr Wissen ist deshalb wertvoller, als viele denken.
  • Der Austausch mit einem professionellen Sparringspartner oder anderen internen Kommunikatoren hilft, stärkt und befähigt Sie, Ihre Position auszufüllen. Exakt Ihren Herausforderungen sind glücklicherweise auch schon andere begegnet. Im Rahmen von Kongressen oder Fortbildungen können Sie Ihr Netzwerk erweitern und vielleicht sogar einen regelmäßigen Austausch organisieren.

Der Wert der IK und der Menschen, die im Unternehmen dafür verantwortlich zeichnen, wird gerne unterschätzt. Dabei sind es genau diese Menschen, die mit Empathie nach innen schauen, Stimmungen wahrnehmen und zuhören, um maßgeschneidert darauf zu reagieren. Nachhaltige Wirkung der IK entsteht jedoch erst durch Kontinuität, durch Angebote, die an den Bedürfnissen der Mitarbeiter ausgerichtet sind und die Chance, diese Maßnahmen überhaupt erst zu ergreifen. In manchen Fällen muss diese eben beharrlich erarbeitet werden.

Tipp: Der DPRG-Arbeitskreis „Interne Kommunikation, Change und Leadership Communication“ vernetzt.

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Künstliche Intelligenz und Interne Kommunikation: Partner oder Gegner?

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Produktionsmitarbeiter fürchten sie schon lange: die KI-Roboter. Sei es Lagerhallen-Logistik oder Fahrzeug-Montage – viele Dinge können die schlauen Maschinen schon selbstständig übernehmen. Doch auch wer sich bislang sicher wähnte, weil er einen (Schreibtisch-)Job mit hohen Anforderungen an Expertenwissen oder emotionale Intelligenz ausübt, wird seit einiger Zeit hellhörig.

„Verliere ich jetzt meinen Job an Sophia?“

Deutschland soll zum weltweit führenden Standort für Künstliche Intelligenz (KI) werden. Und spätestens seit Sophia, die humanoide Roboter-Frau, die Kanzlerin in einem Interview über die WM-Niederlage der National-Elf hinweg zu trösten versuchte, ist klar: es gibt wenig, was künstliche Intelligenz (noch) nicht kann.

Denn in einer faktenorientierten Welt ist die Artificial Intelligence schlicht überlegen: Sie lernt mühelos aus für uns Menschen unüberschaubaren Datenmengen. Dies findet Anwendung in der Rechtswissenschaft, in der Versicherungsbranche, bei Finanzmaklern und überall dort, wo große Datensätze vorliegen, aus denen Menschen nicht (schnell genug) Schlüsse ziehen können. Expert Automation & Augmentation Software, kurz: EAAS, kann diese Datensätze nutzen, um Algorithmen zu entwickeln – und kann auf Basis dieser auch beraten und Ereignisse prognostizieren.

Hinzu kommt, dass auch emotional intelligente Reaktionen ein Stück weit gelernt und somit nicht uns Menschen exklusiv vorbehalten sind: Vorzeige-Roboter Sophia wird wie ein Kleinkind zunehmend besser darin, Emotionen ihres Gegenübers zu erkennen und angemessen darauf zu reagieren. Dies eröffnet Einsatzfelder im Bereich Kundenservice, die über einen simplen Chat-Bot mit hinterlegten Antwortmöglichkeiten weit hinausgehen.

Was heißt das für die Interne Kommunikation?

Zum einen finden sich in Unternehmen zunehmend Produktionsmitarbeiter, die als „Aufpasser“ eingesetzt werden für Maschinen, die ihre ehemaligen Aufgaben schneller und präziser erledigen. Zum anderen kann an den Schreibtischen die zeitaufwändigste Analysearbeit in Sekundenschnelle von künstlicher Intelligenz erledigt werden. Und schließlich finden sich zukünftig an den Kunden-Hotlines freundliche humanoide Sprachroboter, die einfühlsam dem verärgerten Anrufer den Wind aus den Segeln nehmen und zeitgleich den Warenversand neu beauftragen.

Was auf den ersten Blick noch wie Arbeitserleichterung aussehen mag, bedroht schnell das eigene Aufgabenfeld oder gleich die ganze Position. Spätestens dann entstehen Angst und Frustration. Die gute Nachricht: Genau hier liegt die Stärke der Internen Kommunikation – Ängste auffangen, Verunsicherung auflösen, Frustration vorbeugen. Ein offenes Ohr für Mitarbeiterbedürfnisse haben, die Entscheidungen bezüglich KI-Einsatz im Unternehmen transparent (und rechtzeitig!) kommunizieren.

Jedoch: Die IK ist kein unbeteiligter Zuschauer, sondern selbst betroffen

Auch in der Internen Kommunikation profitieren Unternehmen heute schon von künstlicher Intelligenz: Statt einer Erinnerung im Kalender, Mitarbeitern an ihrem Geburtstag zu gratulieren, übernimmt die App die Gratulation mit abgestimmtem Wording bereits selbst. Es ist nur noch ein kleiner Schritt dahin, dass das System auch gleich den obligatorischen Blumenstrauß in den Lieblingsfarben des Jubilars mitliefern lässt. So lassen sich Onboarding-Prozesse und andere Standardsituationen im Alltagsleben von Mitarbeitern spielend automatisieren und zugleich individueller gestalten, als es „von Menschenhand“ bei großen Zielgruppen jemals möglich wäre. Das spart Zeit und Kapazitäten bei Führungskräften, HR- und Kommunikationsreferenten.

Die entscheidende Frage ist also nicht, ob künstliche Intelligenz unsere Jobs zukünftig erleichtern oder übernehmen wird – sondern eher welche Aspekte unserer Arbeit von der Technik übernommen werden sollen. Denn hier geht es nicht nur um Machbarkeit: Was kann die Maschine? Sondern auch um Relevanz und Bedeutung: Was soll die Maschine machen? Und worauf setzen wir künftig noch Menschen ein? Und: Warum?

Denn eins ist klar: Der Mensch bleibt unersetzlich

Er mag langsamer und teurer sein als der programmierte Mitarbeiter. Aber er kann über die ihm vorgegebenen Leitplanken hinweg denken. Er kann unkonventionelle, situative Entscheidungen treffen, die vielleicht nicht auf Fakten gestützt sind, dafür aber auf das untrügliche Bauchgefühl. Und so muss die wichtigste Botschaft zur künstlichen Intelligenz lauten: Das Menschliche in unserem Unternehmen wird wertgeschätzt und ist unersetzlich.

Und, nebenbei bemerkt, eine Maschine kann immer nur so gut sein, wie derjenige, der sie programmiert hat. Und das war ja auch wieder nur: Ein Mensch.

Mehr dazu lesen? Hier gibt es zum Beispiel die CB-Insights-Studie „Top AI Trends to watch in 2018“:

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Gefühlsecht im Job

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Heute schon gelacht? Geflucht? Gejubelt? Raus mit den Emotionen, denn sie sind bekanntlich das Salz in der Alltagssuppe. Im Privaten genauso wie im Beruf. Gefühle sorgen aber nicht nur für die nötige Würze, sondern sind auch ein wichtiger Treiber für Motivation und Zusammenhalt. Ganz klar: Wenn ich für jemanden positive Gefühle entwickle, dann verzeihe ich ihm so Manches, und bin auch eher bereit, mit ihm durch Dick und Dünn zu gehen. Was für Partner, Familie und Freunde gilt, zeigt sich in abgemilderter Form auch im Job.

Die emotionale Bindung der Mitarbeiter zu ihrem Unternehmen, ihre Identifikation und ihr Engagement sind entscheidende Faktoren, die sich auf den Gesamterfolg des Unternehmens auswirken. Sind die Mitarbeiter emotional involviert, stehen die Chancen gut, dass sie ihrem Unternehmen auch in schwierigen Zeiten oder bei Veränderungen die Treue halten. In Change-Prozessen treten diese Mitarbeiter eher als Unterstützer oder Befürworter auf, anstatt aktiv Widerstand zu leisten, die Stimmung zu vergiften oder gar abzuwandern.

Wie es um die Beziehungsfähigkeit von Mitarbeitern in Deutschlands Unternehmen bestellt ist, ermitteln regelmäßig die Marktforscher von Gallup. In ihrem „Engagement Index“ haben sie zuletzt festgestellt, dass nur jeder sechste Arbeitnehmer eine hohe emotionale Bindung zu seinem Arbeitgeber hat. Und ebenso viele haben bereits innerlich gekündigt. Ein Großteil aller Befragten gab an, nur gering emotional gebunden zu sein und lediglich Dienst nach Vorschrift zu machen. Das sind alarmierende Ergebnisse – und trotzdem kehren sie in regelmäßigen Abständen wieder. Kann die Interne Kommunikation hier etwas tun? Ja, sie kann!

Emotionale Bindung zum Arbeitgeber hat nicht nur mit den Kollegen, den Aufgaben und dem Produkt zu tun. Eine transparente, wertschätzende und an den Bedürfnissen der Mitarbeiter orientierte Kommunikation nach innen sorgt für ein gutes Wir-Gefühl und bildet langfristig die Basis für eine loyale Zusammenarbeit – auch in schwierigen Zeiten.

Der IK kommt die initiale Rolle zu, die Mitarbeiterbedürfnisse zu (er)kennen. Umfragen, Workshops oder auch einfach offene Ohren und Türen können Aufschluss darüber geben, was die Kolleginnen und Kollegen sich wünschen. Daran sollte sich die Wahl der Kanäle und Themen sowie die geeignete Ansprache der Zielgruppen orientieren. Denn bekanntlich hat eine gesunde Beziehung sehr häufig mit lebendiger, offener, authentischer Kommunikation zu tun.

Führung heißt Fürsorge

Ein weiterer Schlüssel zum Bindungserfolg liegt bei den Führungskräften. Mitarbeiter möchten von ihren Vorgesetzten mit ihren individuellen Bedürfnissen wahrgenommen werden. Sie wollen wertgeschätzt und gefördert werden. Transparenz und der kontinuierliche Dialog zwischen Chef und Mitarbeiter sind Teil einer gesunden Feedbackkultur und ein wichtiger Hebel, um die emotionale Verbundenheit zum Arbeitgeber zu steigern. Führungskräfte sollten dafür sensibilisiert und geschult werden. Und zwar nicht nach Schema F, sondern orientiert an Branche, Unternehmensgröße und -zielen sowie an den individuellen Bedürfnissen und Entwicklungspotenzialen der Menschen, die ihnen anvertraut sind.

Besonders in Change-Prozessen ist es wichtig, dass die Führungskraft ausstrahlt: Ich kenne die Richtung und das Ziel, ich habe einen Plan und ich sorge dafür, dass ihr befähigt werdet, euch in der neuen Situation zurechtzufinden. Wer seinen Mitarbeitern glaubwürdig, souverän und zugewandt begegnet, sie ernst nimmt und auch offen für Kritik und Nöte ist, der erntet Vertrauen und Loyalität – die Voraussetzungen für jede Veränderungsbereitschaft.

Leichter gesagt als getan? Um die wichtige Position des Bindegliedes einnehmen zu können, benötigen vor allem mittlere Führungskräfte die Unterstützung von Geschäftsführung, Personalabteilung und Unternehmenskommunikation. Denn nur wer selbst Orientierung hat, kann diese auch vermitteln.

Emotionale Bindung kann man nicht erzwingen. Sie wächst behutsam und kontinuierlich durch kommunikative Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Ist das „Bindungskonto“ positiver Emotionen aber gut gefüllt, lassen sich Durststrecken leichter überstehen, negative Energien neutralisieren und eine Kultur herstellen, in der mehr vertraut wird, als gezweifelt und mehr gelacht, als geflucht.

Im Programm unserer IK-Akademie finden Sie zahlreiche Seminare, die Sie und/oder Ihr Management in Themen rund um Führung und IK schulen.

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Achtsamkeit macht Sinn

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Es ächzt und kracht im Gebälk der VUCA*-Welt. Ein Change-Prozess jagt den nächsten, bei Mitarbeitern und Führungskräften macht sich gleichermaßen Verunsicherung breit. Veränderung verursacht Stress und den Affen im Kopf, den kennen wir alle: Wo soll ich bloß anfangen? Wie soll ich das alles schaffen? Wenn Überforderung uns unaufmerksam werden lässt, dann kriegen wir tatsächlich nichts mehr auf die Reihe.

Eine Wegbereiterin, um solche Phasen erfolgreich zu meistern, kann die Achtsamkeit sein. Was vor ein paar Jahren noch als spiritueller Trend gefeiert oder als neumodischer Unfug abgetan wurde, ist heute längst gelebte Unternehmenskultur der ganz Großen wie beispielsweise Google oder SAP. Gelebte Achtsamkeit ist keine Momentaufnahme, kein Tool, sondern eine ganz grundsätzliche Einstellung, die alle Lebensbereiche durchzieht. Im Unternehmen kann sie Nährboden für gemeinsames Wachstum sein. Wachsendes Wohlbefinden, wachsende Kreativität und mehr Zufriedenheit. Nicht nur in Veränderungssituationen, sondern grundsätzlich und langfristig.

Achtsamkeit und Veränderung wären tatsächlich ein perfektes Paar, sie ergänzen sich. Wer achtsam ist, kann Veränderungen besser annehmen, geht gelassener mit Emotionen um, kann auf sein Umfeld beruhigend wirken. Wird Achtsamkeit als Qualität im Umgang miteinander manifestiert, wird sie zum Wert. Der Mitarbeiter rückt automatisch in den Mittelpunkt der Veränderung und wird dies auch so erleben. Die Sinnhaftigkeit des eigenen Tuns zu hinterfragen, ist plötzlich erlaubt und damit einhergehend auch die Verwirklichung der eigenen Wünsche und Visionen innerhalb des Unternehmens.

Erfolg haben und glücklich sein

Glücklich sein und Erfolg haben – das muss kein Widerspruch sein und Achtsamkeitstrainings können einen wichtigen Beitrag dazu leisten. Mit diesen vier Schritten implementieren Sie Achtsamkeit langfristig in Ihrem Job:

  1. Wie so oft braucht es immer einen, der überzeugt ist von der Sache und den Willen hat, seine Überzeugung weiterzugeben. Wenn Sie Achtsamkeit leben, werden Sie andere von den positiven Effekten überzeugen können. Sie fördert die emotionale Intelligenz und erweitert das Potenzial, das jeder Einzelne mitbringt. Wer will das nicht?
  2. Initiieren Sie gemeinsam mit den Kollegen von Human Resources ein Seminarangebot für alle Mitarbeiter und verbinden es mit dem Ziel, das achtsame Miteinander zu einem Teil der Unternehmenskultur werden zu lassen. Der Bedarf entsteht, wenn Kursteilnehmer positiv von ihren Erfahrungen berichten. Und das werden sie, denn nicht die Zauderer oder die mit Vorbehalten werden sich einschreiben, sondern diejenigen, die offen sind und ihren persönlichen Bedarf bereits erkannt haben. Daraus kann ein Schneeballsystem entstehen. Die ersten bringen ihre Erfahrungen bereits in ihrem Team oder in ihren Führungsstil ein, während die nächsten noch auf der Warteliste stehen.
  3. Seien Sie gefasst auf Vorbehalte, denn nicht jeder wird automatisch eine positive Assoziation zum Thema Achtsamkeit haben. „Esoterischer Humbug, spirituelles Zeug und das hat irgendwas mit Religion zu tun“ könnten Meinungen sein, die Ihre Initiative torpedieren. Deshalb ist es wichtig, keine Parallelwelt zur Unternehmenswelt aufzubauen, sondern nah an Sprache und Kultur des Hauses zu bleiben. Arbeiten Sie nur mit wissenschaftlich anerkannten Anbietern zusammen, die Trainer müssen zu Ihrem Unternehmen passen und ausreichend Erfahrung mitbringen. Die Angebote zu Achtsamkeitslehre, zu Mindfulness Based Stress Reduction (MBSR) oder zu Search Inside Yourself-Seminaren (SIY) sind auch in Deutschland vielfältig.
  4. Nach einem gelungenen Start können Sie die Achtsamkeit als Teil der Kultur institutionalisieren. Lokale Lerngruppen, Achtsamkeits-Botschafter und die Ausbildung von Mitarbeitern zu internen Trainern sind bewährte Möglichkeiten. Ein Mitstreiter aus den Reihen der Geschäftsführung legitimiert und unterstützt das Ganze sichtbar.

Wenn es gelingt, Achtsamkeit erfolgreich im Miteinander zu integrieren, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass Engagement und Motivation der Mitarbeiter steigen werden. Der Stresslevel wird sinken und damit auch die Krankheitsquote. Das Investment lohnt also allemal. Der Google-Ingenieur Chade-Meng Tan hat es mit seinem Bestseller „Search Inside Yourself“ und den Trainings zu seiner Methode vorgemacht: Es ist seit 2007 die beliebteste Weiterbildung des Unternehmens mit langen Wartelisten.

*VUCA steht für Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity. Ursprünglich militärischen Ursprungs, fasst es heute die Herausforderungen zusammen, denen sich Unternehmen in einer zunehmend digitalisierten Welt stellen müssen.

Neugierig geworden? Die MontuaPartner Akademie hat „Achtsame Führung“ mit dem Achtsamkeits- und Meditationstrainer Gerald Blomeyer in ihrem Seminarprogramm.

Lesen Sie auch unseren Blog zum Thema „Stress reduzieren durch erfolgreiche IK? Funktioniert.“

Copyright Aufmacherbild: Unsplash/Pascal van de Vendel

Echolot-Kolumne: Hand aufs Hirn – Verstehen Sie Führung?

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Wissenschaftliche Erkenntnisse können helfen, die Führungsrolle besser auszufüllen. In unserer aktuellen Echolot-Kolumne treffen sich Hirnforschung und Kommunikation.

Wie sehr Kommunikation unsere neuronalen Prozesse steuert, ist verblüffend. Ein Einblick in die Wissenschaft würde Führungskräften – und damit auch den Mitarbeitern – das Leben und den Erfolg leichter machen.

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Copyright Aufmacherbild: Unsplash/Andrea Reiman

Die unerhörten Kollegen

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Es ist eine der großen Herausforderungen für die Interne Kommunikation: Wie erreiche ich die Kollegen ohne PC-Arbeitsplatz? Sie sind in der Regel physisch abgekoppelt und durch die oft gar nicht mal große Entfernung, aber eben räumliche Trennung weniger an das Geschehen in der Zentrale angebunden. Es besteht eine Distanz, die ein Miteinander, ein Wir-Gefühl und die Motivation nicht fördert. Absolut absurd, denn das Kerngeschäft des Unternehmens findet meist genau dort statt: In der Produktion, auf der Ladenfläche oder beim Kunden. So kommt es oft auch zu Unverständnis unter den Mitarbeitern, wenn der eine nicht weiß, was der andere tut und der Graben dazwischen größer und größer wird. Wie Parallelwelten können sich zwei Unternehmenskulturen entwickeln, die beide ihr Ding machen.

Senden ist nicht Erreichen

Um das zu verhindern, setzt die Interne Kommunikation meist ihre Klassiker ein: Das Schwarze Brett, gedruckte Newsletter und die Mitarbeiterzeitung. Damit diese Kanäle ihren Zweck erfüllen, braucht es aber auch immer ein funktionierendes, schnelles und verlässliches Verteilsystem. „Das hängt normalerweise die Frau Müller ans Brett und die ist seit gestern krank“, sind Sätze, die jeder IK-Verantwortliche kennt, der damit arbeitet. Und nicht jeder Mitarbeiter ist an das interne Postsystem angeschlossen oder kann täglich darauf zugreifen.

Die Ausrichtung der Medien an den Zielgruppen wird oft vernachlässigt. Computerterminals, Screens oder Tablets, die für alle nutzbar sind, funktionieren nur für einige wenige. Nicht zu vergessen: Was der Bürokollege so nebenbei fix liest, ist für den „Arbeiter“ nicht Teil seiner täglichen Arbeit und geht deshalb weniger leicht von der Hand. Darüber hinaus wäre es vermessen zu erwarten, dass Pausen damit verbracht werden, die Hausmitteilungen an einem Bildschirm aufzurufen. Die Mitarbeiterzeitung wird zwar gerne in die Hand genommen, ist aber oft sehr komplex und textlastig. Besteht eine Belegschaft aus vielen Nationalitäten, sollte die MAZ eher auf eine starke Bildsprache setzen.

Wer heute nach Lösungen sucht, um wirklich jeden zu erreichen, kommt fast automatisch auch zum Thema Mitarbeiter-App. Aber passt die immer und überall? Ja und Nein. Natürlich ist die Reichweite bei einer App sehr groß und die Akzeptanz heute deshalb so breit, weil es dem privaten Verhalten der Nutzer entspricht. 54 Millionen Deutsche ab 14 Jahren haben ein internetfähiges Mobiltelefon*, das entspricht 78 Prozent der Gesamtbevölkerung. Aber das private Device für den Job nutzen? Für viele ein Thema, vor allem, wenn das WLAN fehlt: „Die spinnen doch“. Außerdem sollten Sie zwischen dem Kollegen im Blaumann und dem im Außendienst, Vertrieb oder Verkauf unterscheiden. Die Bedürfnisse sind die gleichen – alle wollen informiert sein – aber die Arbeitsalltage unterscheiden sich. Bei einigen kommt erschwerend noch der Schichtdienst hinzu.

Herausfordernd, individuell, lösbar

Egal also, ob die Kollegen in der Produktion, im Außendienst, auf der Baustelle, im Lager, im Führerhaus oder in der Filiale arbeiten – für die IK ist es eine knifflige Aufgabe, die Mitarbeiter „draußen“ zu erreichen und sie wird nicht selten daran gemessen, ob es gelingt. Wir zeigen Ihnen ein paar Hebel, um die Kommunikation auf ein nahezu gleiches Niveau zu bringen.

  • Prüfen Sie die App-Lösung: Mit einer App können Sie Ihrer IK die Siebenmeilenstiefel verpassen, aber zunächst kostet sie Zeit und Geld. Deshalb sollten Sie sich vorab ein Stimmungsbild machen: Was sagen GF, IT, HR und Betriebsrat dazu und vor allem: die Mitarbeiter. Was ist ihnen wichtig? Was müsste eine App bieten? Was wäre ein Mehrwert? Holen Sie sich externe Hilfe für den Auswahl- und den Umsetzungsprozess, wenn das Votum positiv ausfällt.
  • Starten Sie den Dialog: Face-to-Face-Formate wie Townhalls, Stand-ups oder einfach nur regelmäßige Besuche machen ganz viel aus. Die Geschäftsleitung nimmt sich Zeit. Dieser Subtext ist so viel wertiger, als eine digitale Nachricht. Das muss gar nicht lange dauern. Einmal im Monat 30 Minuten beisammen stehen, erzählen und fragen: Das treibt uns um. Was steht an? Wie geht’s? Eine Routine, die verbindet und Halt gibt. Und nicht vergessen: Unterstützen Sie die Abwärtskommunikation mit einer Zusammenfassung des Gesagten.
  • Bieten Sie Support aktiv an: Die Führungskräfte der externen Kollegen sind deren wichtigste Informationsquelle. Gerade diese Gruppe sollte also bestens informiert sein und optimal unterstützt werden. Das kann in Form von fertigen Formulierungen geschehen, aber auch mit Hilfe eines Farbsystems, das die Inhalte kategorisiert: Vertraulich, zu kommunizieren ab / bis, mögliche Fragen, et cetera.
  • Drehen Sie den Spieß um: Bei größeren Anlässen wie der Betriebsversammlung, einem Fest oder einem Weihnachtsevent können die Bürokollegen sich auch mal auf den Weg „nach draußen“ machen. Neben der wertschätzenden Geste, entdeckt der ein oder andere vielleicht sogar sehenswertes Neuland. So kommt es nebenbei zum Austausch und zu interkultureller Verständigung.
  • Schaffen Sie ein Netzwerk: Mit einem Netz von Vertrauenspersonen am Standort können Sie viel erreichen. Zum einen verlängern Sie Ihr Ohr in die Belegschaft, zum anderen hilft es Ihnen, Informationen schnell und gezielt zu verteilen. Binden Sie diese Gruppe intensiv in relevante Prozesse ein, damit ganz selbstverständlich ein Geben und Nehmen entsteht. Auch ein redaktionelles Netzwerk ist Gold wert für die IK.

Gewerbliche Mitarbeiter tatsächlich zu erreichen, ist ein individuelles Unterfangen und hängt sehr davon ab, wie ein Unternehmen tickt. Genauso individuell wird Ihre Lösung aussehen. Lassen Sie sich nicht von Fehlversuchen entmutigen. Der Weg lohnt sich allemal und am Ziel wartet on top eine gestiegene Reputation der IK.

 

Hier ein älterer, aber immer noch relevanter Blogbeitrag zum Thema App.

Copyright Aufmacherbild: Zbysiu Rodak / Unsplash

* Quelle: Bitkom

 

 

 

 

 

Querdenken ohne Geländer

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In unserem ersten Blogbeitrag zum Thema Disruption haben wir Sie aufgefordert, sich schlau zu machen und zu fragen, was Disruption überhaupt ist. Wir haben uns selbst beim Wort genommen und teilen gern. Nachgefragt bei Dr. Bernhard von Mutius, dem Autor von „Disruptive Thinking“. Der Zukunftsdenker und Unternehmensphilosoph hat unsere Fragen zum disruptiven Denken und dem Umgang mit radikalen Umbrüchen beantwortet. Spannend! Bitte lesen und teilen.

MPC: In einem Satz: Was ist Disruption für Sie?

BvM: Mehr als Digitalisierung. Disruption ist überraschender. Disruptionen sind tiefgreifende Brüche unserer vertrauten Vorstellungen, unserer industriegesellschaftlich geprägten Modelle und Grundannahmen.

MPC: Und was ist „Disruptive Thinking“?

BvM: Querdenken ohne Geländer. Ich unterscheide die digitale Transformation und die kreative Revolution, die mit ersterer einhergeht. Disruptive Thinking ist die Kunst und Disziplin dieser Revolution. Es ist die Fähigkeit, Brüche und Widersprüche produktiv zu machen. Man könnte auch sagen: Es ist die Fähigkeit, sich nichts vorzumachen, Dinge anders zu machen und den Menschen wieder Mut zu machen. Mit einem Wort: Es stärkt den Innovationsgeist und die Innovationsqualität.

MPC: Mit „Disruptive Thinking“ fordern Sie ein völlig neues Denken. Ziel ist es, eine neue Form der Anpassungsfähigkeit zu entwickeln. Arbeitnehmer sind heute immer wieder mit Umwälzungen konfrontiert und genau diese Anpassungsfähigkeit braucht es dann. Bei einem Großteil der Mitarbeiter haben wir es aber mit „Bewahrern“ zu tun. Wie kann ich diese Konditionierung aufbrechen?

BvM: Zunächst: Das sind unsere Zuschreibungen von außen. Es gibt keine klare Trennungslinie zwischen diesen beiden Gruppen. Die einen haben kein Post-it auf der Stirn: „Ich bin für Veränderung“, die anderen tragen kein Schild in der Hand „Ich bin dagegen“. Das stellt sich erst im Prozess der Veränderung heraus. Natürlich sind viele heute veränderungsmüde. Und manche kommen mit dem zunehmenden Tempo der technologischen Veränderungen nicht mehr mit. Deshalb beobachte ich heute auch in vielen Organisationen das Phänomen der „zwei Geschwindigkeiten“. Damit muss man umgehen lernen.

MPC: Und wie?

BvM: Achtsam. Gekonnt. Verantwortlich. Es kommt auf den Prozess an und vor allem auf die Menschen, die führen, auf die Räume, die geöffnet werden und auf die Hilfen, die denen angeboten werden, die nicht so schnell mitkommen. Das heißt:

  • Aktive Teilhabe ermöglichen: Wer selbst aktiv und selbst-organisiert an neuen Themen und innovativen Aufgaben arbeiten kann, verliert die Angst davor.
  • Lernen: Wir brauchen lebendige Formate, Lernreisen und Lernökosysteme in und außerhalb unserer Organisationen, in denen unsere Grundannahmen in Frage gestellt werden und wir die Dinge „verrücken“ können.
  • Den Einzelnen fragen: Veränderungen in Organisationen, das ist meine Beobachtung, gelingen nur, wenn jeder Einzelne gehört wird und sich individuell einbringen kann. Alle allgemeinen Appelle verpuffen.
  • Auf guten Beispielen bauen. Konkrete Beispiele und Geschichten vom Scheitern und vom Gelingen wirken mehr als alle Chartpräsentationen.

MPC: Was kann die Interne Kommunikation leisten? Wie unterstützen wir die Mitarbeiter durch Kommunikation, wenn es disruptiv wird?

BvM: Kommunikation ist das Verbindende. Doch nur dann, wenn sie nicht mit Klischees und abgegriffenen Vokabeln arbeitet. Sondern wenn sie klar, pur, überraschend und einfach ist. Deshalb lautet auch der erste Imperativ des Disruptive Thinking: „Sei überraschend einfach!“

MPC: Kann man die Reaktionen der unterschiedlichen Ebenen in Schubladen stecken? Reagiert ein Mitarbeiter anders auf disruptive Prozesse als eine Führungskraft oder ein Vorstandsmitglied?

BvM: Nein, das glaube ich nicht. Das gehört auch zu den Klischees. Allerhöchstens sind Führungskräfte etwas vertrauter mit den englischen Begriffen, die im globalen Diskurs benutzt werden. Und natürlich sind sie oft gewandter im Umgang mit diversen Tools. Aber auch das ändert sich.

MPC: Wie erkennt man in Konzernlenkern die „Wasserprediger – Weintrinker“, die nur disruptiv mit den Wölfen heulen?

BvM: Man erkennt sie nicht an Äußerlichkeiten. Siehe oben. Wer Sneakers trägt, ist noch nicht Avantgarde. Aber wer selbst vorangeht und sich dabei die Zeit nimmt, jeden einzelnen Mitarbeiter zu fragen und sich mit einzubringen, der gehört dazu. Wir müssen die Veränderungen selbst sein, die wir in der Welt sehen wollen. Das wusste schon Gandhi. Und guten Wein trinken, ist in diesen Zeiten gar nicht so verkehrt.

MPC: Wie kann ich als Unternehmer bei meinen Mitarbeitern ein neues Denken fördern oder initiieren, um frische Ideen und kreative Lösungen für mein Geschäftsmodell zu befördern?

BvM: Genau das tun, was sie gesagt haben: Frische, unverbrauchte, unkonventionelle Ideen fördern. Die „Day 1“-Mentalität fördern, wie es Jeff Bezos genannt hat. Loben, was das Zeug hält, wenn jemand unangepasst ist und Grundannahmen in Frage stellt. Freiwillige suchen, die bereichsübergreifend Veränderungen auf den Weg bringen wollen. Dazu einladen, die eigene Strategie zu hacken und dafür Räume zur Verfügung stellen, Spielregeln vereinbaren, Vernetzung, Selbstorganisation und Diversity auf allen Ebenen fördern et cetera. Sowie ­– auch das gehört zum Disruptiven Denken – dafür sorgen, dass die Erneuerer nicht hochnäsig werden, sondern sich zu Unterstützern und Mentoren der Nicht-so-schnellen entwickeln, damit es die Organisation nicht zerreißt.

MPC: „Disruptive Thinking ist…die Kunst und Disziplin, mit Brüchen und Widersprüchen besser umzugehen.“ Ist disruptives Denken also ein Handwerk und grundsätzlich für jeden erlernbar?

BvM: Ja. Es ist zu einem Großteil ein Handwerk. Es kann genauso gelernt werden wie Design Thinking oder systemisches Denken (auf die es aufbaut). Es gibt dazu auch eine Reihe Tools, die man nutzen kann. Und doch ist es vor allem ein Mindset – und in jedem Fall mehr als ein Toolset. Es ist eben ein kreatives, emphatisches Handwerk. Es behauptet nicht, das Ergebnis im Voraus exakt planen zu können, vielmehr rechnet es mit dem Unerwarteten, manchmal auch Chaotischen, das aber vielleicht zum überraschend Einfachen führt, das uns Freude macht.

MPC: In Ihrem Buch beschreiben Sie das Spannungsfeld zwischen der Gewissheit, vieles zu können und vielem gewappnet zu sein und dem Gefühl, nicht das Richtige zu tun. Was ist Ihr wichtigster Rat im Umgang mit radikalen Umbrüchen?

BvM: Dieses Spannungsfeld zwischen Wissen und Nichtwissen auszuhalten. Nichtwissen ist eine Ressource. Alle Entdecker und kreativen Erneuerer wussten das. Und diese Ressource ist ein Unterscheidungsmerkmal zwischen uns Menschen und den schlauen Maschinen, die uns künftig immer mehr abnehmen werden. Denn nur aus dem Nichtwissen heraus entsteht das schöpferisch Neue. Manchmal auch das gute, nachhaltig Neue. Umberto Eco, der eine wirklich riesige Bibliothek hatte, wurde oft gefragt: Haben Sie diese Bücher alle gelesen? Seine Antwort war: Nein. Natürlich nicht. Die wichtigsten Bücher einer Bibliothek sind die nichtgelesenen.

Vielen Dank, Bernhard von Mutius!

Disruptive Thinking“ ist im GABAL Verlag erschienen.

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