Steckt der Teufel im Komfort?

Ein kostenfreies Upgrade in den Superior Room oder die Business Class? Komfortabel. Unerwarteter Geldsegen? Komfortabel! Ein Abend auf der Couch mit der Lieblingsserie? Sehr Komfortabel! Fühlen wir uns gut behandelt, gar umsorgt und geliebt, geht es uns gut, wir sind glücklich.

Auch in unserem Job mögen wir Komfort: Einen gut ausgestatteten Arbeitsplatz, zugewandte Vorgesetzte, ehrliche Kommunikation. Ein paar tägliche Rituale dazu, die Bezahlung stimmt auch – komfortabel. Nicht für jeden, aber für viele könnte dies schon ausreichen, um die ganz persönliche Komfortzone am Arbeitsplatz zu erreichen. Oder zieht einfach nur Zufriedenheit ein?

Der Grat zwischen Zufriedenheit und Komfortzone ist extrem schmal. Selbst bei uns im Team, in dem wir Kommunikatoren und Change-Kollegen vereinen, diskutieren wir Für und Wider dieses kleinen, aber entscheidenden Unterschieds.

Die Arbeitspsychologie fordert seit Jahren, auf zufriedene Mitarbeiter zu setzen. In diversen Studien wird die Mitarbeiterzufriedenheit in Relation zu Leistung, Loyalität und Fehltagen gesetzt. Das ist gut so, denn auch unsere Erfahrungen und Einblicke in Unternehmen zeigen, dass Zufriedenheit etwas Gutes ist. Sie ist nicht gleichzusetzen mit einem gleichgültigen „läuft doch“, mit Bequemlichkeit oder krampfhaftem Beharren. Zufriedenheit ist ein Zustand, aus dem jede Menge Kraft und Engagement wachsen können – auch und gerade für Neues.

Unternehmen möchten, dass Führungskräfte und Mitarbeiter sich verändern und den gemeinsamen Entwicklungsweg gehen. Für eine Veränderung allerdings muss ich wissen wofür (Ziel), wie (Weg) und warum (Sinn). Dann bin ich auch gern bereit, mich aus einer eigentlich zufriedenstellenden Situation heraus zu verändern, aus meiner Komfortzone herauszugehen und mich für Neues zu öffnen. Kein Unternehmen verändert sich um der Veränderung willen. Kann ich als Vorgesetzter also meinen (zufriedenen) Mitarbeitern vermitteln, dass eine Veränderung wirklich notwendig ist – beispielsweise um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern – macht das Sinn. Dass meine persönliche Zufriedenheit in direktem Zusammenhang mit einem starken und konkurrenzfähigen Arbeitgeber steht, ist logisch und der Weg dahin führt über meinen Beitrag zum Change.

Employer Branding, Benefits, Bindung

Eine Kienbaum-Studie aus dem Jahr 2017 greift den vermeintlichen Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und mangelnder Veränderungsbereitschaft zwar auf, rettet sich dann aber in Richtung Employer Branding: Individuelle Benefits würden die Bindung an den Arbeitgeber fördern und die Mitarbeiter zu überdurchschnittlichen Leistungen anspornen. Das ist nichts anderes als ein Dreiklang aus Zufriedenheit, Loyalität, Leistung.

Interne Kommunikation und Change Beratung können gemeinsam mit HR und den Führungskräften sehr viel bewirken. Wichtigste Voraussetzung ist, dass sie ihre Kollegen und deren Bedürfnisse kennen. Viel zu oft wird über den Gemütszustand des gesamten Unternehmens orakelt und Maßnahmen abgeleitet, die ins Leere laufen. Oder aber die Mitarbeiterschaft wird in Stereotypen sortiert, statt differenziert auf die Bereiche und einzelne Menschen zu schauen. Ziel sollte sein, dass die Mitarbeiter ihre ganz persönliche Zufriedenheit und darin gleichzeitig den Nährboden für Neues finden. Denn Zufriedenheit ist kein Zustand, den man durch Nichtstun bewahren kann. Die äußeren Umstände sind ständig in Bewegung und die Aufgabe von IK und Change kann es sein, den Wunsch nach und die Motivation für Entwicklung zu beflügeln. Im Komfort – und das kennen wir alle aus dem Alltag sehr gut –  ist das kaum noch möglich. Im Komfort steckt tatsächlich etwas Bremsendes und Hinderliches. Insofern sollte unser Antrieb lauten: Zufriedenheit ja, aber raus aus der Komfortzone.

 

Wenn der Wind der Veränderung weht: Mitarbeiter als Botschafter

Ein Gastbeitrag von Christian Buggisch zum DPRG-Arbeitskreistreffen am 25. Januar 2019 in Berlin.

Welche Haltung brauchen Kommunikations-Chefs, wenn sie die Unternehmenskommunikation ein Stück weit öffnen, wenn sie loslassen und dezentrale Kommunikation durch Mitarbeiter nicht nur zulassen, sondern fördern? Diese Frage beschäftigte rund 40 Teilnehmer beim Arbeitskreis Interne Kommunikation, der sich am 25. Januar im Rahmen des DPRG-Takeoff in Berlin traf.

Wie dieses Loslassen und Fördern konkret aussehen können, schilderten Christian Bölling, Head of Corporate Communication bei MediaMarkt Saturn, und Christian Witt, Director Corporate Communications bei Breuninger, in ihren Impulsvorträgen.

Beispiel MediaMarktSaturn: Während Händler-Kommunikation zumindest früher eher zurückhaltend und verschwiegen war, setzt MediaMarktSaturn heute konsequent auf die Befähigung der eigenen Mitarbeiter als Markenbotschafter. Diese muss man gar nicht erfinden, sondern finden – denn natürlich sind auch von den 61.000 Mitarbeitern des Tech-Händlers viele von sich aus im Social Web aktiv. Christian Bölling wünscht sich, dass möglichst viele von ihnen zu „Social Media Helden“ werden und unterstützt sie unter anderem durch Promotion des Themas bei den Markt-Leitern, durch Guidelines, Content Curation und Tools.

Beispiel Breuninger: Auch hier wurden die Möglichkeiten für Mitarbeiter, aktiv zu kommunizieren, deutlich verbessert, wobei der Schwerpunkt bei Breuninger auf dem internen Austausch liegt. Zentrales Tool dabei ist eine Mitarbeiter App, die sowohl zentral gesteuerte Unternehmensnews als auch über 50 dezentral betriebene Content-Kanäle und zahlreiche interne Gruppen beinhaltet. Schon 3.000 der 5.500 Mitarbeiter nutzen freiwillig das Informationsangebot und die Interaktions- und Feedback-Möglichkeiten.

Und welche Haltung ist nun nötig für derartige Maßnahmen, die durchaus für einen Paradigmenwechsel in der Unternehmenskommunikation stehen? Mut und Gelassenheit sind nötig, da waren sich die Referenten einig. Mut, Neues zu wagen, und Gelassenheit bei Problemen und Widerständen. Letztlich ist es die gleiche Haltung, die in einem alten Sprichwort erkennbar wird: „Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern, die anderen Windmühlen.“ Die Rahmenbedingungen für Kommunikation haben sich gründlich geändert, die Erwartungen der Mitarbeiter ebenfalls. Der Wind der Veränderung weht also in den Unternehmen – für die Beispiele ihrer Windmühlen bekamen Christian Bölling und Christian Witt am Ende viel Applaus von den Arbeitskreis-Besuchern.

Christian Buggisch (Leiter Corporate Publishing Datev eG) leitet zusammen mit Andrea Montua (MontuaPartner) den DPRG-Arbeitskreis Interne Kommunikation, Change und Leadership Communication

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Scheitern, um neu zu beginnen

Oft werden Berater gerufen, wenn es bereits lichterloh brennt und der Dachstuhl einzustürzen droht. Ein Projekt ist gescheitert, Mitarbeiter genervt und die, die den Hut aufhaben, sind ratlos. An die Wand gefahrene Pläne gehören zum Arbeitsalltag, aber kaum jemand spricht darüber. Dabei ist genau das der erste Schritt, um Glaubwürdigkeit wiederherzustellen und Fahrt für einen Neuanfang aufzunehmen. Klar, Scheitern einzugestehen fällt niemandem leicht. Schon gar nicht, wenn bereits zu viel Geld ausgegeben wurde und zu viel Zeit verstrichen ist.

Scheitern ist nicht gleichbedeutend mit schlechter Arbeit. Viele Projekte werden technisch perfekt durchgeplant. Im Projektmanagement besteht eine mechanische Vorstellung davon, wie das Ergebnis innerhalb der Organisation funktionieren soll. Wie wichtig der Mensch ist, wenn es gut werden soll, das bleibt zu oft außen vor. Auch die bestehende Unternehmenskultur ist enorm einflussreich: Die ändert sich nicht durch ein neues Tool, zum Beispiel ein neues und schickes Intranet, sondern durch veränderte Verhältnisse. Sie ist das Normalnull des Unternehmens, die Bezugsgröße allen Handelns.

Zurück auf Los und Flucht nach vorn

Wenn etwas schief läuft, geht die Welt nicht unter, aber es sollte intern kommuniziert werden – richtig und richtig gut. Die Interne Kommunikation kann die Kollegen an diesem Punkt an die Hand nehmen. Wer Verbocktes ehrlich, authentisch und nahbar kommuniziert und öffentlich seine Lehren zieht, gewinnt die Chance auf einen Neuanfang. Im Gegensatz zur PR, sollte die IK nicht auf Hochglanz reden. Offenheit ist die einzige Währung, die bei den Kollegen dann noch zählt. Und mal ehrlich: Es merkt doch ohnehin jeder, was los ist.

Erster Reflex, nach dem Motto „Viel hilft viel“ ist meist, dass wir einfach noch mehr von dem tun, was bisher getan wurde. Scheint Sinn zu machen, vor allem, wenn man schon viel investiert hat. Ist aber keine gute Idee, denn – und da sind wir uns doch einig – es muss anders werden.

Fünf erste Schritte, bei der die IK gut unterstützen kann:

  1. Gehen Sie auf Ursachenforschung und setzen Sie dort an. Stimmte die Richtung nicht oder gab es nur ein paar falsche Abzweigungen?
  2. Kochen Sie nicht im eigenen Saft, sondern fragen im Kollegenkreis, was diese gerne gesehen oder gebraucht hätten: „Wie können wir es beim nächsten Mal besser machen?“.
  3. Fangen Sie Frustrationen auf, indem Sie ihnen Raum geben. Nur so bekommt der zweite Anlauf eine realistische Chance. Eine Fuckup Night, zu der alle ihre besten Pleiten mitbringen, könnte ein Format dafür sein.
  4. Setzen Sie das Projekt neu auf, egal wieviel sich ändert. Ein Neustart muss auch danach aussehen, zum Beispiel durch ein neues Logo, einen neuen Raum oder sogar neue Kollegen im Team.
  5. Eine sachliche Selbstkritik ist richtig, aber auch etwas Humor im Umgang mit dem Scheitern kann Wunder wirken.

Natürlich geht es nicht darum, das Scheitern zu feiern, aber die Tür zu einer offenen Fehler- und einer mutigen Lernkultur im Unternehmen zu öffnen. Nur in solch einem Umfeld zeigen Menschen Initiative, wagen Neues und schöpfen ihr Potenzial voll aus.

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Was bleibt, was kommt in der IK

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Wir wagen den Ausblick und sagen, was 2019 in der IK wichtig werden wird. Lesen Sie mehr in der ersten Folge der „Echolot“-Kolumne in diesem Jahr auf pressesprecher.com.

 

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Braucht kein Mensch

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Der nächste Hype heißt aufräumen. Auf Netflix räumt die Bestsellerautorin Marie Kondo seit Jahresbeginn in Serie auf und plötzlich wird eine Tätigkeit, die bisher meist der Aufschieberitis zum Opfer fiel, zum Trend. Gut, man muss nicht auf jeden Zug aufspringen, aber dieser hier passt hervorragend zum Start in die Jobroutine. Geht ja jetzt wieder los.

Machen Sie so weiter wie im alten Jahr? Wiedervorlage öffnen und schauen, was so ansteht? Klar, muss ja erledigt werden, aber danach lohnt es sich, alleine oder im Team einmal alles hervorzukramen, was Sie in der IK auf dem großen Zettel haben.

  • Stimmt mein Fokus noch?
    Oder will ich in Zukunft eigentlich etwas ganz anderes in der Internen Kommunikation erreichen? Langfristige Konzepte sind gut, aber auch die Unternehmenswelt dreht sich immer schneller und so manches Konzept muss sich mitdrehen. Haben Sie den Mut, Vorhaben zu hinterfragen und eventuell auf den Kopf zu stellen. Dazu zählen auch einzelne Maßnahmen, die vor einem Jahr noch sinnvoll waren, aus heutiger Sicht aber eher überflüssig.
  • Bespiele ich immer noch die richtigen Kanäle?
    Nur weil die Mitarbeiterzeitung seit zehn Jahren viele Arbeitsstunden füllt, ist sie nicht unverzichtbar. Nicht jeder Newsletter wird seinem Namen gerecht. Gebloggt wird nur sporadisch. Und warum nimmt die Teilnehmerzahl bei den Stand-ups eigentlich kontinuierlich ab? Wenn Sie jetzt Ihre Tools einem kritischen Blick unterziehen und da abspecken, wo die Hose zwickt, dann bleibt mehr Zeit für die relevanten Kanäle und wirkliche Qualität beim Content.
  • Kenne ich meine Kollegen und weiß, was sie sich in der IK wünschen? Auch eine Mitarbeiterumfrage hat eine Halbwertszeit. Planen Sie Ihre nächste Umfrage und setzen sie möglichst bald um. Fünf geschlossene und eine offene Frage reichen vollkommen.
  • Bin ich auf dem neuesten Stand der IK-Entwicklungen? Oder brauche ich ein wenig Nachhilfe, eine Auffrischung meines Wissens? Wer jetzt schon die Pflöcke für seine jährliche(n) Fortbildung(en) einschlägt, zeigt Initiative und Engagement. Darüber hinaus ist der Freigabeprozess leichter, wenn man nicht der zehnte Kollege ist, der seinen Antrag einreicht.

Aufräumen befreit, macht den Weg frei für neue Ideen und beschert uns gleichzeitig frei gewordene Zeit, die besser genutzt werden kann. Sie können zum Beispiel früher nach Hause gehen und Binge Watching betreiben. Herrlich.

 

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Echolot-Kolumne: New Work – Erst der Sinn, dann das Vergnügen

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Sinnvolles Modell für mehr Wertschöpfung oder nur das neue Buzzword der Arbeitswelt? New Work kann viel, aber auf das „Warum?“, kann es nicht antworten.

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Gefangen im Bullshit-Job? Auf keinen Fall!

Spätestens seit der Ethnologe David Graeber kürzlich in Deutschland auf Lesereise war, wabert auch hier der Begriff des Bullshit-Jobs durch Köpfe und Flure. Das gleichnamige Buch des Briten hat einem Gefühl vieler Arbeitnehmer einen Namen gegeben. Das Gefühl, mit dem eigenen Job keinen wirklichen Beitrag zur Gesellschaft zu leisten, nichts sinnstiftendes zu tun oder gar zu produzieren. Auch Public Relations und Human Resources stehen auf Graebers Liste der Papier-schiebenden Tätigkeiten, in denen vieles verwaltet, aber nichts gestaltet wird.

Wo stehen wir als intern kommunizierende Spezies?

Bei einer Lesung des Philosophen Richard David Precht konnte man kürzlich hören, dass es drei „Berufsgruppen“ geben wird, die die Digitalisierung überleben dürften: Das Handwerk, IT-Spezialisten und die meisten Empathie-Berufe. Da empfand ich mich gleich auf der sicheren Seite, denn Empathie, das ist wichtig in der Internen Kommunikation. Unersetzlich! Und sind es nicht genau jene Jobs, die Graeber als Bullshit tituliert, die Precht wiederum der Digitalisierung zufüttert? Sprich: Alles Empathische ist jenseits des Bullshit-Verdachts.

Graeber würde diese Herleitung sofort zerlegen, entlarven. Denn gerade das sei ja Bestandteil des Bullshit-Jobs, dass man nicht zugeben könne, dass er Bullshit ist. Aber jetzt mal ehrlich: Wir sorgen für Wohlfühlmomente bei den Kollegen, für Zugehörigkeit und Motivation. Wenn das keinen Sinn macht, was denn dann?

Für den tatsächlich sinnfreien Anteil unserer Arbeit gibt es Hoffnung: Führende Wissenschaftler und Ökonomen prognostizieren eine Jobübernahme von Robotern um bis zu 70 Prozent der heutigen Tätigkeiten. Das könnte mal ein funktionierendes Job-sharing-Modell werden, wenn Kollege KI ohne zu murren den Mist übernimmt, der bei uns allen tagtäglich anfällt. Wir konzentrieren uns auf die gesellschaftlich wichtigen Arbeiten und hoffen, dass wir nicht zu schnell enttarnt werden.

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„Kennzahlen sind nicht schlimm“ – KPI und Controlling in der Internen Kommunikation

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Ein Gastbeitrag von Christian Buggisch zum DPRG-Arbeitskreistreffen am 24. und 25. September 2018.

Wissen ist besser als nicht wissen. Klingt banal? Und doch wissen viele Verantwortliche in der Internen Kommunikation erstaunlich wenig darüber, ob und wie ihre Kommunikationsmaßnahmen wirken. Höchste Zeit daher für den DPRG-Arbeitskreis Interne Kommunikation, Change und Leadership Management, sich mit dem Thema „Kennzahlen und Controlling in der internen Kommunikation“ zu beschäftigen.

Zu Gast waren die rund 35 Besucher des Arbeitskreises bei der Gesobau, einer von sechs städtischen Wohnungsbaugesellschaften in Berlin. Die Kolleginnen der Gesobau berichteten anfangs über ein spannendes Change-Projekt, den Umzug aller Mitarbeiter an einen neuen Standort und die Begleitung des Projekts durch die Interne Kommunikation. Doch nicht nur die Kommunikation, auch das Kerngeschäft der Gesobau interessierte die Teilnehmer, befinden wir uns doch in Zeiten knappen Wohnraums und stetig steigender Mietpreise. Die Arbeitskreisleiter mussten die lebhafte Diskussion rund um diese Themen jedoch alsbald abkürzen, um das eigentliche Thema des Tages in den Fokus zu rücken.

Drei Experten näherten sich im Folgenden der Frage, wie man zu einer evidenzbasierten Internen Kommunikation kommen kann, wie sich also Wirkung und Erfolg der Maßnahmen objektiv messen lassen: Dr. Mark-Steffen Buchele von buchele cc, Martin Müller von Pulseshift und René Haller von Signum Communication.

Einen Standard-Kennzahlenkatalog für alle gibt es dabei nicht, machten alle Referenten deutlich. Zumal die Arbeit deutlich früher beginnt, bevor man versucht KPI – Key Performance Indicators – festzulegen. Die entscheidende Frage, die vor allen anderen gestellt werden muss, lautet: Warum machen wir überhaupt Kommunikation? Erst wenn sie beantwortet ist, kann man sich der Frage nähern, ob man dabei erfolgreich ist, sprich die gesetzten Ziele erreicht oder nicht.

Klingt schon wieder banal, fordert aber bei jeder Kommunikation ein Überprüfen, ob tatsächlich konkrete (!) Ziele definiert sind. „Wir sollen als IK den Kulturwandel im Unternehmen vorantreiben“, um nur ein Beispiel zu nennen, ist eben kein Ziel. Maßnahmen, die hierfür ergriffen werden, sind folglich nicht messbar, der Erfolg der Kommunikation bliebe in diesem Fall diffus und vage.

Hilfreich bei der Durchdringung des Themas ist das DPRG Wirkungsstufenmodell, das den AK-Besuchern vorgestellt wurde und beispielsweise hier ausführlich erklärt wird. Von Input (Ressourcen) über Output (Effizienz, Qualität, Reichweite, Wahrnehmung) und Outcome (Mediennutzung, Wissen über Unternehmen, Meinung, Verhalten) bis hin zu Outflow (Einfluss auf strategische Zielgrößen) reichen die Stufen und bieten reichlich Anlass, sich systematisch Gedanken über Wirkung und Erfolg von Kommunikation zu machen. Die möglichen Messgrößen sind dabei von Stufe zu Stufe sehr unterschiedlich und umfassen z. B. Reichweitenmessung bei der Output-Stufe oder Befragungen beim Outcome – auch hierfür bekamen die Arbeitskreis-Teilnehmer interessante Beispiele gezeigt, wie sich mit kompakten Befragungen und intelligentem Datenmanagement sehr elaborierte Auswertungen erhalten lassen.

Am Ende des Tages lässt sich auf Basis des Stufenmodells ein individuelles Reporting erarbeiten, das Entscheidungen auf Basis von Wissen ermöglicht. Und das sei auch gar nicht bedrohlich, wie vielleicht manche fürchten, so Mark-Steffen Buchele. Denn Kennzahlen sind kein Maßnahmen-Killer, die die etablierte Kommunikation zwangsläufig umkrempeln. Statt dessen bieten sie die Chance zur Reflexion und Modifikation. Oder in seinen Worten: „Kennzahlen sind nicht schlimm, sie sind ein Gesprächsanlass.“

 

Autor: Christian Buggisch, Leiter Corporate Publishing bei DATEV

Echolot-Kolumne: Frieden schließen mit dem Flurfunk

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Hadern Sie manchmal mit Ihrem Flurfunk? Als strukturierte Interne Kommunikation wünscht man sich so manches Mal, ihm Redeverbot erteilen zu können. Versuchen Sie es mal mit dieser Strategie: Schließen Sie Frieden mit dem Flurfunk, nutzen Sie sein kommunikatives Potenzial und laden ihn mit guten Geschichten auf.

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Künstliche Intelligenz und Interne Kommunikation: Partner oder Gegner?

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Produktionsmitarbeiter fürchten sie schon lange: die KI-Roboter. Sei es Lagerhallen-Logistik oder Fahrzeug-Montage – viele Dinge können die schlauen Maschinen schon selbstständig übernehmen. Doch auch wer sich bislang sicher wähnte, weil er einen (Schreibtisch-)Job mit hohen Anforderungen an Expertenwissen oder emotionale Intelligenz ausübt, wird seit einiger Zeit hellhörig.

„Verliere ich jetzt meinen Job an Sophia?“

Deutschland soll zum weltweit führenden Standort für Künstliche Intelligenz (KI) werden. Und spätestens seit Sophia, die humanoide Roboter-Frau, die Kanzlerin in einem Interview über die WM-Niederlage der National-Elf hinweg zu trösten versuchte, ist klar: es gibt wenig, was künstliche Intelligenz (noch) nicht kann.

Denn in einer faktenorientierten Welt ist die Artificial Intelligence schlicht überlegen: Sie lernt mühelos aus für uns Menschen unüberschaubaren Datenmengen. Dies findet Anwendung in der Rechtswissenschaft, in der Versicherungsbranche, bei Finanzmaklern und überall dort, wo große Datensätze vorliegen, aus denen Menschen nicht (schnell genug) Schlüsse ziehen können. Expert Automation & Augmentation Software, kurz: EAAS, kann diese Datensätze nutzen, um Algorithmen zu entwickeln – und kann auf Basis dieser auch beraten und Ereignisse prognostizieren.

Hinzu kommt, dass auch emotional intelligente Reaktionen ein Stück weit gelernt und somit nicht uns Menschen exklusiv vorbehalten sind: Vorzeige-Roboter Sophia wird wie ein Kleinkind zunehmend besser darin, Emotionen ihres Gegenübers zu erkennen und angemessen darauf zu reagieren. Dies eröffnet Einsatzfelder im Bereich Kundenservice, die über einen simplen Chat-Bot mit hinterlegten Antwortmöglichkeiten weit hinausgehen.

Was heißt das für die Interne Kommunikation?

Zum einen finden sich in Unternehmen zunehmend Produktionsmitarbeiter, die als „Aufpasser“ eingesetzt werden für Maschinen, die ihre ehemaligen Aufgaben schneller und präziser erledigen. Zum anderen kann an den Schreibtischen die zeitaufwändigste Analysearbeit in Sekundenschnelle von künstlicher Intelligenz erledigt werden. Und schließlich finden sich zukünftig an den Kunden-Hotlines freundliche humanoide Sprachroboter, die einfühlsam dem verärgerten Anrufer den Wind aus den Segeln nehmen und zeitgleich den Warenversand neu beauftragen.

Was auf den ersten Blick noch wie Arbeitserleichterung aussehen mag, bedroht schnell das eigene Aufgabenfeld oder gleich die ganze Position. Spätestens dann entstehen Angst und Frustration. Die gute Nachricht: Genau hier liegt die Stärke der Internen Kommunikation – Ängste auffangen, Verunsicherung auflösen, Frustration vorbeugen. Ein offenes Ohr für Mitarbeiterbedürfnisse haben, die Entscheidungen bezüglich KI-Einsatz im Unternehmen transparent (und rechtzeitig!) kommunizieren.

Jedoch: Die IK ist kein unbeteiligter Zuschauer, sondern selbst betroffen

Auch in der Internen Kommunikation profitieren Unternehmen heute schon von künstlicher Intelligenz: Statt einer Erinnerung im Kalender, Mitarbeitern an ihrem Geburtstag zu gratulieren, übernimmt die App die Gratulation mit abgestimmtem Wording bereits selbst. Es ist nur noch ein kleiner Schritt dahin, dass das System auch gleich den obligatorischen Blumenstrauß in den Lieblingsfarben des Jubilars mitliefern lässt. So lassen sich Onboarding-Prozesse und andere Standardsituationen im Alltagsleben von Mitarbeitern spielend automatisieren und zugleich individueller gestalten, als es „von Menschenhand“ bei großen Zielgruppen jemals möglich wäre. Das spart Zeit und Kapazitäten bei Führungskräften, HR- und Kommunikationsreferenten.

Die entscheidende Frage ist also nicht, ob künstliche Intelligenz unsere Jobs zukünftig erleichtern oder übernehmen wird – sondern eher welche Aspekte unserer Arbeit von der Technik übernommen werden sollen. Denn hier geht es nicht nur um Machbarkeit: Was kann die Maschine? Sondern auch um Relevanz und Bedeutung: Was soll die Maschine machen? Und worauf setzen wir künftig noch Menschen ein? Und: Warum?

Denn eins ist klar: Der Mensch bleibt unersetzlich

Er mag langsamer und teurer sein als der programmierte Mitarbeiter. Aber er kann über die ihm vorgegebenen Leitplanken hinweg denken. Er kann unkonventionelle, situative Entscheidungen treffen, die vielleicht nicht auf Fakten gestützt sind, dafür aber auf das untrügliche Bauchgefühl. Und so muss die wichtigste Botschaft zur künstlichen Intelligenz lauten: Das Menschliche in unserem Unternehmen wird wertgeschätzt und ist unersetzlich.

Und, nebenbei bemerkt, eine Maschine kann immer nur so gut sein, wie derjenige, der sie programmiert hat. Und das war ja auch wieder nur: Ein Mensch.

Mehr dazu lesen? Hier gibt es zum Beispiel die CB-Insights-Studie „Top AI Trends to watch in 2018“:

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