Wir schaffen das! So kann Teambuilding im Homeoffice gelingen

In virtuellen Teams braucht der Zusammenhalt Unterstützung. Dabei können alle zum Rückhalt untereinander und zur Motivation für die gemeinsame Sache beitragen.

Wer bisher davon ausgegangen ist, dass bald alles wieder „normal“ laufen wird, hat sich offenbar einer Illusion hingegeben. Die „neue Normalität“ wird ausgerufen, aus dem vorübergehenden Modus wird Routine. Im virtuellen Joballtag müssen wir Wege finden, das Team zusammenzuhalten und auch die Zusammenarbeit über Abteilungen hinweg zu belebenGerade jetzt können Interne Kommunikation und Human Resources gemeinsam vieles bewegen und Orientierung geben. Selbst wenn wir bald wieder schrittweise und alternierend an unsere Arbeitsplätze im Unternehmen zurückkehren, wird die neue Normalität das Thema Homeoffice beinhalten. Die gängige Ausrede, dass Präsenz für ein funktionierendes Unternehmen unerlässlich ist, zieht nicht mehr. Viele Mitarbeitende werden ihren Arbeitsplatz zuhause einfordern: Es bleibt also vielerorts virtuell. 

Die Frage ob und wieviel Teambuilding nötig ist, hängt natürlich von der Team- und Unternehmenskultur ab. Wo bisher das Thema Achtsamkeit gelebt wurde, passt eine gemeinsame tägliche Meditation. Wo das Thema Spaß bei der Arbeit großgeschrieben wurde, sind auflockernde Spielchen oder Gimmicks nicht fehl am Platz. Wenn Abteilungen auch den informellen Austausch beim Mittagessen gepflegt haben, ergibt ein virtueller Lunch Sinn. Da muss man schon genau hinschauen und das Passende auswählen. Auch die viel zitierte virtuelle Kaffeeküche funktioniert nur, wenn diese in der analogen Welt bereits ein Hotspot war. Darüber hinaus gibt es individuelle Unterschiede. Wer mittags für die Kinder kocht, kann nicht mit den Kollegen am virtuellen Mittagstisch sitzen. Grundsätzlich gilt: Was brauchen wir? Was haben wir vor Corona regelmäßig gemacht? Was kann dieses Ritual heute ersetzen? 

Dennoch gibt es ein paar universelle Tipps, die für jedes virtuelle Team Sinn ergeben, weil sie nützlich sind und Verbindung herstellen. Das sind unsere fünf selbsterprobten Teambuilder: 

  • Gegenseitige Wertschätzung, Lob und Anerkennung sind so wichtig und tun unheimlich gut. Als Lobende geben Sie die Rückmeldung, dass die Arbeit der anderen wertvoll ist und bestätigen indirekt deren Rolle und Position im Team. Im Büroalltag ist ein „Klasse, danke Dir“ schnell gesagt und in realen Meetings beziehen wir andere ganz automatisch mit ein, indem wir durch ein Lächeln oder ein Zunicken eine Referenz herstellen. Nennen Sie also auch in Videocalls den Namen der Kollegin oder des Kollegen, der Anteil am Projekt oder Sie einfach nur unterstützt hat. Versehen Sie das mit einem Lächeln oder einem „thumbs up in die Kamera. Nutzen Sie im Chat die Emojis, um anzuzeigen, dass Ihnen etwas gefällt, Sie froh sind, dass ein Thema erledigt oder dass Sie diese Information gut gebrauchen können. 
  • Wir alle lernen gerade dazu. Wir durchforsten das Netz nach Tipps und Tricks, die uns im Umgang mit neuen Techniken helfen und voranbringen. In den meisten Teams gibt es diejenigen, die sich richtig reinhängen, die es ganz genau wissen wollen oder solche, die neues Wissen einfach gut vermitteln können (und Lust dazu haben!). Skill-Sharing-Sessions schlauen das ganze Team auf und steigern das gemeinsame Selbstbewusstsein. Wir bekommen auch das Gefühl, gemeinsam an Herausforderungen zu wachsen und sie nicht allein meistern zu müssen.
     
  • Daumen hoch, Daumen runter oder zur Seite: Ein tägliches Stimmungsbarometer als Intro zum Team-Call macht Spaß und ist sinnvoll. Gerade für Führungskräfte ist es gut zu wissen, wie es um das Team steht und ob Einzelne etwas mehr Zuspruch und Austausch brauchen. Wer will, kann die eigene Stimmung begründen und meistens sind die Gründe für abgesenkte Mundwinkel ja auch ganz lustig – oder die positiven Erlebnisse von anderen helfen, die allgemeine Stimmungskurve nach oben zu bringen. Auch hier stellt sich der Effekt ein, sich weniger allein zu fühlen und von der Gruppe getragen zu werden.
     
  • Am Ende der Woche kurz zurückschauen, Erfahrungen, Highlights und Holprigkeiten teilen. Das kann ein schönes, verbindendes und sogar reinigendes Ritual sein, um mit der Arbeitswoche abzuschließen und gestärkt ins Wochenende zu gehen. Gleichzeitig wird der Fokus auch auf die kommende Woche gesetzt, indem Verabredungen getroffen oder Schwerpunkte gesetzt werden. Ganz nebenbei können Kolleginnen oder Kollegen, die freie Tage vor sich haben, vorübergehend verabschiedet werden und auch am Wochenende anstehende Geburtstage bekommen Erwähnung.
     
  • Dieser Tipp ist eher für Fortgeschrittene: Versuchen Sie es mal mit Visionsrunden, in denen Teammitglieder ein Thema formulieren, das sie gerne angehen würden und das entsprechende Team benennen. Hier haben auch extrahohe Ziele und vermeintliche Spinnereien einen Platz. Einfach mal losvisionieren, Bill Gates mit ins Team holen und in zukünftigen Erfolgen schwelgen. Sie werden staunen, wie hoch Ihre Kolleginnen und Kollegen fliegen wollen.
     

 Der Erfolg unserer Tipps basiert immer auf den bisherigen Erfahrungen des Teams und dem Spirit, der in ihm lebt. Egal, wofür Sie sich entscheiden – wichtig ist immer ein klarer Fokus, eine klare Intention und in vielen Fällen auch eine Moderation. Und vielleicht rückt das Team am Ende noch enger zusammen, denn das Bemühen um Verbindung kann unheimlich verbindend sein. 

 

Copyright Aufmacherbild: Unsplash/United Nations COVID-19 Response

 

 

 

Lass mal hören – Darum sind Corporate Podcasts so gute Kommunikatoren

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Mindestens jeder vierte Deutsche tut es bereits* – in der Bahn, im Auto, beim Sport, beim Kochen oder einfach nur zur Entspannung mit geschlossenen Augen. Podcasts sind wie ein kommunikativer Snack, ganz leicht zu konsumieren. Dabei ist der Podcast-Trend nicht neu, aber im Unternehmenskontext aktueller denn je. Mit Relevanz und Unterhaltungskompetenz konnte er sich unter der Vielzahl von kommunikativen Maßnahmen behaupten. Hochwertiger Audio-Content erreicht die Menschen im doppelten Sinne: Er kommt an, wann und wo der Hörer es möchte und er bleibt in Erinnerung 

In einer Zeit, in der die klassischen Medien nicht mehr die alleinigen Content-Lieferanten sind, bietet der Corporate Podcast die große Chance, eigene Inhalte zu liefern. Damit können wir unterschiedliche Ziele verfolgen: Wir können das Image des Unternehmens positiv beeinflussen, neue Kunden anziehen oder einfach bekannter werden. Intern eignet sich das Format wunderbar, um den oder die Köpfe des Unternehmens zu positionieren, einen Change zu begleiten oder wichtige strategische Themen zu erzählen. 

Erzählen ist dabei ein ganz entscheidendes Stichwort: Ein Corporate Podcast verbindet Storytelling mit Audio-Content. Das gibt uns die Möglichkeit, auf ganz unterschiedliche Art und Weise wirksam zu werden. Wir können persönliche Ebenen einbauen – der CEO als Mensch, als Kollege, als Vorbild. Wir können an Geschichten des Unternehmens anknüpfen, Stimmen einsetzen, die diese erzählen. Wir können unterhaltsam informieren und Emotionen senden. Damit schaffen wir Nähe und Verbundenheit – jederzeit und an vielen Ort hörbar. 

Egal, wie Ihr persönliches Podcast-Ziel lautet und egal, wen Sie mit dem Medium erreichen wollen – intern wie extern gilt: Sie müssen den Nerv treffen und gut vorbereitet sein: 

  1. Recherche, Recherche, Recherche: Lernen Sie Ihre Zielgruppe gut kennen, bevor Sie die Themen setzen. Was kommt an, was wird gesucht und schließlich ausgewählt? Es kommt nicht darauf an, was Ihnen persönlich gefällt, sondern was die Mehrzahl derer mag, die Sie erreichen wollen. Was machen andere Unternehmen und was können Sie für sich daraus mitnehmen? Wie können Sie sich abheben, was können Sie übernehmen? 
  2. Übersetzen Sie Ihr Ziel in Themen oder ein übergeordnetes Thema und zwar so, dass daraus ein serieller Podcast entstehen kann. Mit einer Eintagsfliege ist niemandem geholfen, also brauchen Sie Stoff für mehrere Folgen. Das muss nicht ins Unendliche gehen, aber mindestens zehn Folgen sollten Sie liefern können. 
  3. Wählen Sie ein Podcast-Format, das zum Thema, zur Zielgruppe und auch zum vorhandenen Medienmix passt. Wollen Sie monologisch oder dialogisch unterwegs sein? Wollen Sie unterhalten, auch mal diskutieren oder gar provozieren?  
  4. Informieren Sie sich über die notwendige Technik, den Aufwand und die entstehenden Kosten. Was können Sie intern abbilden und wofür brauchen Sie eventuell externe Unterstützung? Wieviel Vor- und Nachbereitungszeit brauchen Sie für jede einzelne Folge? Gute Tonqualität und eine professionelle Aufbereitung sind erfolgsentscheidend. 
  5. Setzen Sie messbare Ziele für Ihren Podcast, um gezielt nachsteuern zu können. Wie viele Downloads wollen Sie bis wann erreichen? Welche Einstellung, Meinung oder Haltung wollen Sie bei der Zielgruppe bis wann erwirken? 

Entwickeln Sie eine Marketingkampagne, um Ihr neues Produkt zu bewerben, um die Hörerinnen und Hörer schon im Vorfeld neugierig zu machen. Dazu gehört auch eine gute Optik, die zum Absender und zum Inhalt Ihres Podcast passen.

Trotz der wichtigen Vorbereitung – lassen Sie Raum für Unerwartetes, für Spontaneität und Kreativität. Nicht zuletzt ist ein Podcast ein lebendiges Produkt, das auch davon lebt, dass die Hörerinnen und Hörer das Gefühl bekommen, mittendrin und dabei zu sein. Ein Podcast hat das Zeug zum Nachdenken anzuregen, zu überraschen und zu überzeugen. Eines sollte er jedoch immer – nachklingen. 

Lust auf Corporate Podcast? Wir verschaffen Ihnen gern Gehör. Mehr dazu finden Sie HIER. 

 

* Bitkom-Studie 2019 

 Copyright Aufmacherbild: Unsplash/Webaroo

 

Krise als Chance – wenn Führungskräfte Mensch sein dürfen

Es ist sehr wahrscheinlich, dass unsere Art zusammenzuarbeiten und unser Verständnis von Führung sich nach der Corona-Krise verändern werden. Warum? Weil unsere Arbeitswelten gerade kräftig durcheinandergewirbeln. Unser Miteinander verlässt die vertrauten Bahnen. Hierarchien erhalten eine neue Facette: Echte Nähe. Auch wir bei MPC sind im Homeoffice und schauen besonders neugierig auf die vielen verschiedenen digitalen Kanäle und Netzwerke, in denen Meinungen und Einblicke zu #weareallinthistogether, #stayathome, #stayhealthy oder #digitalsocialisation geteilt werden. Führungskräfte sind in dieser Zeit besonders gefordert, um ihre Teams zusammenzuhalten und zu motivieren. Wie geht das? Hier sind unsere acht Leadership-Hacks für Sie:

  1. Struktur schaffen: Wir Menschen sind Strukturliebend. Die fehlende Struktur des Arbeitstages macht gerade vielen zu schaffen, insbesondere denen, die neu im Modell Homeoffice sind. Als Chef*in müssen Sie Struktur geben und starten am besten mit einem täglichen Check-in, also einer virtuellen Team-Besprechung zu einem festen Zeitpunkt. Jeden Tag. So ein Termin versetzt uns in den Job-Modus: Los geht’s, die anderen sind auch am Platz, ich bin bei der Arbeit. Auch die Besprechung sollte einer Struktur folgen, die Sie vorgeben. Bei uns ist es so: 1. Neuigkeiten, 2. To Dos, 3. Damns, 4. Workload. Eine Moderator*in ruft die Teilnehmer nacheinander auf und diszipliniert – wenn nötig.
  2. Informelles zulassen: Lassen Sie zu Beginn dieses täglichen Meetings Raum für informelle Themen. Da kann auch mal der Hintergrund im Homeoffice oder der lockere Kleidungsstil kommentiert werden. So simulieren Sie den Büroalltag, in dem man ja auch erstmal ein Schwätzchen hält, bevor es losgeht. Diese kurze Zeit ist eine Art emotionales Ventil, das Sie kurz aufdrehen, um den Druck zu reduzieren.
  3. Empathie zeigen: Wie läuft es bei Dir im Homeoffice? Gerade die Ungeübte Homeworker*in verbringt vielleicht noch viel Zeit mit der Technik, dem richtigen Arbeitsplatz, Ablenkungen oder der Selbstorganisation. Fragen Sie im persönlichen Gespräch oder über eine Chat-Funktion, wie die Lage ist und ob er/sie etwas braucht, um gut arbeiten zu können. Sensibel und wertschätzend auf Menschen eingehen – dieser Einsatz bringt Gewinn, der sich nachhaltig zeigen wird.
  4. Sicherheit geben: Für sehr viele Unternehmen kann die Corona-Krise schwerwiegende wirtschaftliche Folgen haben. Aktuell herrscht zumindest eine allgemeine Unsicherheit. Wenn Sie Sichheit geben können, dann tun Sie das auch. Können Sie es nicht, dann artikulieren Sie die Unsicherheit. Seien Sie klar und ehrlich. Nichts ist schlimmer, als ein großer Raum für Spekulationen, in dem die Angst mit am Tisch sitzt. Ängstliche Mitarbeiter werden alles sein, aber auf keinen Fall produktiv und kreativ.
  5. Orientierung schaffen: Mitarbeiter*innen werden sich gerade in Krisenzeiten an Ihrem Verhalten orientieren. Seien Sie sich dessen bewusst und nutzen Sie diesen Umstand, um ganz bewusst die nötige Orientierung zu geben: Wo stehen wir? Wie geht es von hier aus weiter und warum?
  6. Akzeptanz fördern: Leiden reduziert sich nur, indem wir es annehmen. Das sollten Führungskräfte kommunizieren und vorleben. Keiner kann heute sagen, wie lange unsere aktuelle Situation anhält und ob es danach eine Normalität gibt, in die wir schnell zurückfinden. Deshalb ist es so wichtig das anzunehmen, was jetzt ist und das Allerbeste daraus zu machen.
  7. Sozialhygiene ermöglichen: Bei uns ist es die digitale Teeküche, in der unser Team sich regelmäßig trifft, um zu reden und zu lachen. Nennen Sie es Lunchbox oder Kaffeeklappe, schicken Sie den Lieferdienst zu Ihren Mitarbeiter*innen oder verabreden Sie sich zum After Work-Bier, wenn Sie dies in „normalen“ Zeiten auch tun würden. Akzeptieren Sie es aber, wenn Kolleg*innen das nicht möchten oder einfach froh sind, wenn die Bildschirmzeit vorbei ist.
  8. Vorbild sein: Mittagspause, Sport, Feierabend – im Homeoffice sind die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit fließend und plötzlich hat man zehn Stunden auf der Uhr. Leben Sie vor, dass Offline wichtig und richtig ist. Wenn Sie auf sich aufpassen, tun ihre Mitarbeiter*innen es bei sich auch.

Der Neurologe und Psychiater Dr. Volker Busch spricht in unserem aktuellen Podcast von einer großen Chance, die in dieser Krise liegt: Die Chance auf den „Shift von reinem Management zu menschengerechter Führung“. Greifen Sie zu, solange die Krise anhält.

Copyright Aufmacherbild: Markus Winkler / Unsplash

Wirklich wissen was wirkt – Interne Kommunikation einfach messen

Wir wagen die Aussage, dass der Begriff „Kommunikationscontrolling“ bei jedem zweiten Kommunikator akute Prokrastination auslöst. Wir hören das immer wieder und kennen das auch aus eigener Erfahrung. Und weil wir das ändern wollen, haben wir Kommunikationscontrolling leicht gemacht. Ja, das geht. Gemeinsam mit buchele cc, den Fachleuten für Kommunikationscontrolling, ist daraus ein Produkt entstanden: „Interne Kommunikation einfach messen“.

Warum ist es so wichtig, den Erfolg Ihrer Internen Kommunikation zu messen? Weil es manchmal nicht reicht, das Gefühl zu haben, dass der 20.000 Euro teure Film gut ankam. Vielleicht hat der mit Bordmitteln erstellte Blog bei den Mitarbeitern ja viel mehr bewirkt. Wissen ist ein guter Begleiter, wenn man die eigene Arbeit relevanter gestalten will und auch, wenn man Zweiflern sicher begegnen will. Sie brauchen mehr Gründe für den Aufbau eines Kommunikationscontrollings? Wir haben die wichtigsten gesammelt:

  1. Steuern: Ihre Ressourcen, also Ihr Budget und der Einsatz und die Auslastung Ihres Teams, können passgenau gesteuert werden, wenn Sie sicher sind, wo sich welcher Einsatz lohnt.
  2. Legitimieren: Viele Wünsche, aber zu wenig Budget? Mit Ihren gemessenen Erfolgen und belegbaren Bedarfen können Sie die Wirksamkeit und die Notwendigkeit Ihrer Arbeit legitimieren und mehr Budget einfordern, wenn nötig.
  3. Anpassen: Für wen passt eigentlich was? Wieviele Kolleginnen und Kollegen erreichen wir überhaupt? Auch das bedeutet Kommunikationscontrolling: Genauere Zielgruppenansprache und die Möglichkeit, dort nachzuschärfen, wo die Interne Kommunikation noch nicht ankommt.
  4. Wirken: Sie wissen nicht nur was ankommt, sondern auch wie es ankommt. Werden Intranet-Beiträge gelesen, Videos geschaut und Podcasts gehört? Wie bewerten die Mitarbeitenden die Beiträge? Verstärken Sie die Wirksamkeit der Internen Kommunikation, indem Sie nur produzieren, was tatsächlich passt.
  5. Planen: Ihre Themenplanung kommt nicht mehr (nur) aus dem Bauch, sondern (auch) aus der Erfahrung. Mit der IK-Messung lernen Sie viel über das, was Ihre Zielgruppen sich wünscht und können dem auch gerecht werden.
  6. Justieren: Manchmal muss die Richtung nur ein wenig korrigiert werden, um das Ziel zu erreichen. Wenn Sie die Wirkkraft Ihrer Maßnahmen kennen, können Sie nachjustieren – auch während eines Prozesses.
  7. Positionieren: Mit belastbaren Zahlen und Auswertungen kann die Interne Kommunikation sich im Unternehmen als wichtiger strategischer Partner positionieren.
  8. Erreichen: Ziele setzen und erreichen. Von „Ich glaube, das ist gut gelaufen“, hin zu „Das ist gut gelaufen, weil wir wussten, wie wir die Kolleginnen und Kollegen erreichen.“ Kommunikation wird messbar und damit operationalisierbar, um Unternehmensziele zu erreichen.

Es gibt wirklich keinen Grund mehr, Kommunikationscontrolling weiter vor sich herzuschieben.Testen Sie uns: Das Drei-Schritte-Programm besteht aus Webinar, Leitfaden und Beratung. Wir unterstützen Sie dabei, Ihre Kommunikationserfolge einfach zu messen.

Mehr erfahren: Interne Kommunikation einfach messen

Unterwegs auf dem Pfad der Erleuchtung

Der Blick nach vorn ist immer auch digitaler Natur: Apps und Social Intranets gehören heute zum Standard-Repertoire zukunftsgewandter Organisationen – doch die digitale Transformation bringt laufend neue Technologien mit sich. Warum wir alle bald eine Augmented-Reality-Brille auf der Nase haben werden, wie das unsere Kommunikation verändert und warum sich Unternehmen jetzt Richtung Plateau der Produktivität aufmachen sollten, verrät Michael de Gelmini, Kreativdirektor bei CB.e und Vorstandsmitglied im Virtual Reality e. V. Berlin-Brandenburg, im Experteninterview.

 

MPC: Herr de Gelmini, Apps waren gestern, heute sind Virtual Reality (VR)¹ und Augmented Reality (AR)² im Rennen um das nächste große digitale Ding. An welcher dieser Technologien kommen wir in Unternehmen künftig nicht mehr vorbei?

Michael de Gelmini: Im Bereich dieser immersiven Technologien³ entwickelt sich Augmented Reality derzeit am rasantesten und ist daher auch für die Interne Kommunikation viel interessanter als beispielweise Virtual Reality. Zumal Apple jüngst eine AR-Brille angekündigt hat – das wird in Verbindung mit dem Smartphone eine völlig neue Art der Kommunikation ermöglichen. AR hat aktuell Wachstumsraten von jährlich 50 Prozent und damit definitiv das Zeug zum massentauglichen Medium! Das Equipment für Virtual Reality hingegen ist derzeit noch zu teuer – und die Verbreitung daher deutlich geringer.

MPC: Wie darf man sich diese AR-Brille vorstellen?

MdG:  In der Augmented Reality werden zu unserer analogen Lebenswelt ja digitale Informationen, Bilder oder Avatare addiert. Sprich: Man schaut durch die Brille und sieht – gespeist durch beispielsweise das Smartphone – die reale Umgebung ergänzt um virtuelle Elemente. Daraus ergibt sich ein immenser Mehrwert, an den wir uns schnell gewöhnen werden.

MPC: Wo könnte sich dieser Nutzen in der Internen Kommunikation niederschlagen?

MdG: Im Alltagsgeschäft fehlt uns oft die Zeit für ausführliche Kommunikation. Es wäre denkbar, via Brille kenntlich zu machen, welcher Mitarbeiter gerade mit welchem Projekt befasst ist. Dann bewegt man sich durchs Unternehmen und sieht im Display, welche Kollegen gerade eine fachliche Relevanz für einen haben – und vernetzt sich. Wir können mit der AR-Brille ein wandelnder Info-Kiosk sein, es ergeben sich ganz neue Dialog-Optionen. Und es gibt keine vordefinierte Maßnahmen-Liste, es ist noch eine spielerische und unternehmensindividuelle Art und Weise, diese Technologie einzusetzen. Frei nach dem Motto: Was wollten wir schon immer und konnten wir noch nie?

MPC: Was sollten Unternehmen tun, wenn sie AR implementieren wollen?

MdG: Es ist mit der digitalen Transformation vergleichbar. Unternehmen müssen zuallererst begreifen, was ihnen diese Technologie nutzen kann. Und sie müssen eine interne Infrastruktur dafür schaffen, damit alle relevanten Abteilungen – Strategie, IT, Kommunikation, Datenschutz – darin involviert sind. Am besten wird es ganz klassisch Top-down angesetzt: Der CEO muss es verstehen, sich dafür begeistern und es auf den Weg bringen. Im Idealfall wird er durch eine Art Technologie-Champion unterstützt werden, der die interne Struktur dafür vorbereitet. Der Einsatz der Technik passiert daher nie von heute auf morgen, und viele Unternehmen schrecken davor zurück, wenn sie merken, wie tief sie für einen solchen Prozess in die Strukturen eintauchen müssen. Daran scheitern viele AR-Projekte bislang.

MPC: Was können weitere Stolpersteine sein?

MdG: Noch fehlt eine Messbarkeit. Natürlich wollen Unternehmen wissen: Sind wir durch AR im Bereich xy produktiver, sind wir effizienter? So eine Messbarkeit ist derzeit noch nicht gegeben, weil AR zumeist noch in der Prototyping-Phase ist.

MPC: Wie viel Zeit sollte man einem solchen AR-Prozess geben?

MdG: Wir sprechen von einem Zeitraum von zwei bis drei Jahren. Daher ist es kein Prozess, den man noch lange abwartet! Man sollte sich jetzt auf den Weg machen, wenn man das Plateau der Produktivität erreichen will.

MPC: Was hat es damit auf sich?

MdG: Es gibt vier Phasen, die den gesamten Reifungsprozess der Technologie veranschaulichen: Am Anfang ist der Hype, der „Gipfel der überzogenen Erwartungen“. Dann folgt der Einbruch, weil die Technik noch nicht vollkommen, der Einsatz nicht sinnvoll ist – das „Tal der Enttäuschung“. Nach einer gewissen Regenerationszeit begibt man sich auf den „Pfad der Erleuchtung“ und schließlich gelangt man zu ebenjenem „Plateau der Produktivität“. Zwischen den letzten beiden Phasen befinden wir uns – die Zeit ist reif, die Technik ausgefeilt genug. Wenn Unternehmen eine Vorreiterrolle einnehmen wollen, dann ist jetzt die Chance, diese Position einzunehmen. Denn das ist die Zukunft.

MPC: Der Umgang mit der neuen Technologie ist sicher auch eine Frage der Strategie?

MdG: Absolut! Unternehmen müssen klären, ob sie sich am Markt mit diesen Technologien etablieren wollen, um als Innovationstreiber zu gelten.  Oder sie sind eher geprägt von Me-too, lassen die anderen erst mal machen – auch Anfänger-Fehler. Frei nach dem Motto: Die erste Maus geht in die Falle, die zweite holt sich den Käse.

MPC: Wie hoch ist die Hemmschwelle der Unternehmen in Bezug auf immersive Technologien?

MdG: Das ist tatsächlich das größte Problem. Es gibt dazu eine Studie, die als ersten Hinderungsgrund den hohen Erklärungsbedarf identifiziert. Die Leute verstehen den Sinn der Technologie nicht. Es ist immer wieder überraschend, wie wenig Menschen in Unternehmen damit bislang überhaupt in Berührung gekommen sind: mal eine Brille auf der Nase hatten – von AR-Apps ganz zu schweigen. Hinzu kommen die Kosten als zweiter Hinderungsgrund. Es gibt in diesem Bereich bislang wenig Technologien, die aus der Schublade gezogen werden können.

MPC: Kommunikatoren leisten an dieser Stelle in gewisser Hinsicht Pionierarbeit?

MdG: Ja, denn die Faszination für AR und Co. war schneller als das Verständnis und der Sinn. Die Leute wollten es erleben, sie haben es nicht gemacht, weil sie einen Nutzen darin erkannt haben. Wir müssen die Menschen jetzt bei der Logik einfangen – da befinden wir uns gerade auf dem „Pfad der Erleuchtung“. Wir Kommunikatoren müssen die Unternehmen mitnehmen, ihnen erklären, was es heißt, AR einzusetzen, und begreiflich machen, dass AR ein wichtiger Zukunftsmarkt ist.

MPC: Könnte ein Argument sein, dass immersive Technologien durch ihre Sinnesberührungen die digitale Kommunikation wieder menschlicher machen?

MdG: Nein, die menschliche Kommunikation ist durch nichts zu ersetzen. Es stehen vielmehr starke Nutzenaspekte und Effizienzgedanken im Vordergrund. Wir werden uns schnell daran gewöhnen, dass AR unglaublich praktisch ist. Man muss beispielsweise in bestimmten Situationen nicht mehr reisen, kann weltweit von einem Spot zum nächsten virtuell hin und her springen. Am Ende hat man über die immersiven Technologien zwölf Orte an einem Tag besucht und war dort mit Menschen im Dialog. Das schafft Nähe, aber keine wirkliche Menschlichkeit.

MPC: Wo in der Kommunikation ist der Einsatz von AR noch sinnvoll?

MdG: Wir können Visionen ganz anders verkörpern, sie für Mitarbeiter erlebbar machen. Statt sich auf ein Podium zu stellen und drüber zu reden, kann ein CEO einfach die Brillen verteilen und sagen: Ich zeig euch mal, wie sich das anfühlt. In diesem Story-World-Building kann man ganz neue Welten immersiv öffnen. Es geht in der Tat darum, Dinge, die nicht sichtbar sind, freizulegen. Solch ein Erlebnis ist eine viel intensivere Form der Wahrnehmung. Und bringt eine höhere Überzeugungskraft mit sich.

MPC: Steckt darin nicht auch eine gewisse Gefahr, Stichwort Gehirnwäsche?

MdG: Keine Frage: Die menschlichen Sinnesorgane lassen sich unglaublich leicht täuschen. Das gilt insbesondere für VR, wo man von der realen Welt wirklich abgekapselt ist. Man denkt, man nimmt das alles wirklich wahr. Das ist faszinierend und beängstigend zugleich. Eine gesunde Skepsis ist daher immer angebracht bei Technologien, die sehr vereinnahmend sind.

MPC: Auch das spricht offenbar eher für AR als für VR.

MdG: Wir müssen einen gewissen Bezug zur Realität behalten, ja. Das ist der große Vorteil von AR, man kann sich frei bewegen und die Virtualität schaltet sich partiell dazu. AR ist eine smartere Technologie als VR. Als Mischform ist sie intuitiver, einsatzstärker. Und sie ängstigt die Menschen weniger, weil man die Kontrolle nicht gänzlich abgibt.

MPC: Wie viel analoges Gegengewicht brauchen immersive Technologien wie AR?

MdG: Das wird ein Prozess sein. Momentan werden einfach Dinge hinzugefügt, sie überblenden und verändern die Realität. Aber es wird laufend mehr Mischformen geben, in denen die virtuellen Elemente größeren Mehrwert erzeugen, mehr Informationen bereithalten, mehr Überzeugungskraft haben.

MPC: Ist man dem ausgeliefert?

MdG: Nein. Es wird Regler geben, mit denen man einstellen kann, wie viel Veränderung man zulassen möchte. Zukünftige Generation werden damit bereits viel selbstverständlicher umgehen, weil sie einen natürlichen und spielerischen Umgang damit gelernt haben.

MPC: Gibt es denn einen sichtbaren Generationenkonflikt?

MdG: Ja, die Ängste der älteren Generationen sind viel größer. Bei ihnen spielt der Sicherheitsaspekt eine enorme Rolle. Jüngere Generationen profitieren von der Neugier und vielleicht auch der Unvernunft, etwas erleben zu wollen. Das gestaltet den Umgang mit neuen Technologien viel offener. Daher sollten sich Unternehmen auch wirklich jetzt auf den Weg machen: die nachwachsenden Generationen werden AR als selbstverständlich nehmen.

 

¹Virtual Reality (VR)

In der Virtual Reality verschwindet die reale Welt komplett, es entsteht eine ganz eigene, virtuelle Welt. Die Realität ist für den Rezipienten während der VR-Anwendung „ausgeblendet“ – dafür erlebt er als Protagonist in der virtuellen 360-Grad-Welt eine als real empfundene Handlung, die er mit allen Sinnen erleben und selbst steuern kann. Hilfsmittel für das sinnliche Erleben sind u. a. Virtual-Reality-Headsets und verschiedene Technologien zur sensorischen Rückmeldung wie z. B. Datenhandschuhe, Textilien mit Sensoren etc.

²Augmented Reality (AR)

Augmented Reality ist eine Art erweiterte Realität und beschreibt die Ergänzung der bestehenden Welt durch computergenerierte Zusatzobjekte wie virtuelle Einblendungen oder Gegenstände. Der Rezipient ist während der Anwendung nicht eingeschränkt, kann sich frei bewegen. Auch wenn die AR-Erweiterung alle menschlichen Sinne ansprechen kann, steht bei Augmented Reality die Darstellung zusätzlicher Informationen im Vordergrund.

³Immersive Technologien 

Virtual Reality und Augmented Reality zählen zu den immersiven Technologien. Immersion bezeichnet das Eintauchen in eine künstliche, virtuell erzeugte Welt. Je höher der Grad der Immersion, desto mehr verliert der Nutzer das Bewusstsein, sich in einer künstlichen Welt zu befinden. Er lässt sich mit all seinen Sinnen auf das Erlebnis ein und kann mit der virtuellen Realität interagieren. Darin unterscheiden sich auch AR und VR (s. unten).

Der Beginn einer neuen Ära: Führung und Kommunikation mutig gestalten

Welche Rollen werden Führungskräfte künftig ausfüllen? Sind Frauen die besseren Leader? Brauchen wir eine Mut-Kultur? Und wie wichtig ist der Faktor Zeit? MPC-Geschäftsführerin Andrea Montua im Gespräch mit Dr. Lisa Dühring (Universität Leipzig) und Eliza Manolagas (ING Deutschland) über Leadership in Zeiten von Veränderung und Neustrukturierung.

 

Andrea Montua (AM): In Unternehmen ist jeder mehr und mehr für sich selbst verantwortlich, Prozesse laufen zunehmend demokratisch ab. Braucht es da zukünftig überhaupt noch Führungskräfte?

Lisa Dühring (LD): Das Statement der Selbstverantwortung ist schwierig. Es klingt zwar ungemein positiv, ist aber problematisch. Nicht jeder Mitarbeiter schüttelt die Fähigkeit zur Eigenverantwortung aus dem Ärmel. Das ist keine Frage des Alters, sondern vielmehr eine Frage der Persönlichkeit.

Eliza Manolagas (EM): Das teile ich. Für mich ist es der größte Irrglaube, dass man bei dem Wandel zu einer agilen Organisation von einem Extrem ins andere springt und sofort alle Mitarbeiter von heute auf morgen Selbstverantwortung übernehmen und es keine Führungskräfte mehr braucht. Aus meiner Sicht werden wir immer Führung brauchen, aber die Anzahl der Führungskräfte reduziert sich deutlich.

AM: Warum ist das so?

EM: In einer agilen Organisation braucht es Menschen, die die Motivation mitbringen, eine Vision oder Strategie zu erarbeiten, und vorangehen möchten. Nicht jeder Mitarbeiter will oder kann in einer solchen Rolle aktiv werden. Hier braucht es Führung. Aber Führung sollte man nicht allein als Führung von Menschen sehen, sondern auch als Stütze bei Entscheidungsprozessen im Team. Und Letzteres meint auch die Übertragung von Verantwortung ins Team. In der Vergangenheit haben wir in einigen Bereichen genau das den Mitarbeitern abtrainiert. Wenn wir das nun wieder verändern, braucht es Zeit.

AM: Bye-bye Komfortzone, hallo Entwicklungszone – dieser Ansatz innerhalb von Neuordnungen ruft oftmals Widerstände hervor. Wie geht man damit um?

LD: Dafür braucht es eine andere Art der Führung. Eine, die die Mitarbeiter gezielt auf eine Transformation vorbereitet. Wenn ihnen einfach so ein Kulturwandelkonzept übergestülpt wird und sie mit Begriffen wie Empowerment und Enablement bombardiert werden, sind Widerstände vorprogrammiert. Essenziell wäre es, frühzeitig Trainings und neue Verhaltensweisen zu erarbeiten, die auf die neuen Themen vorbereiten.

EM: Mich kribbelt‘s die ganze Zeit! Immer heißt es, die Mitarbeiter müssen sich bewegen, sich verändern. Aber was ist mit den Führungskräften, die sich auf ihre Positionen beworben haben? Manchen liegt so ein partizipativer Führungsstil, aber für viele ist das ein enormer Entwicklungsweg! Nur, weil es sich um eine Führungskraft handelt, kann man nicht davon ausgehen, dass sie auch wirklich weiß, wie in einem selbst organisierten Unternehmen läuft.

AM: Was kann die IK unterstützend tun?

EM: HR und die Interne Kommunikation müssen eng zusammenarbeiten und gemeinsam für die Führungskräfte kluge Kommunikations- und Trainingskonzepte entwickeln. Theorie und Praxis klaffen ja oft auseinander: In Trainings scheint meist alles sehr klar – und im Alltag funktioniert es plötzlich nicht mehr so idealtypisch. Dann ist es enorm wichtig, dran zu bleiben, auch wenn es scheinbar erst mal hakt!

AM: In Gesprächen mit Vorständen hören wir in Veränderungsprozessen oft die Frage: Müssen wir jetzt unsere alten Führungskräfte entlassen und neue einstellen, um für ein anderes Mindset zu sorgen? Kommt euch das bekannt vor?

EM: Bei der ING haben wir im Zuge der agilen Transformation die gesamte Organisation neu aufgestellt. Ein Kernpunkt war, dass wir neue Führungsrollen etabliert haben, die ein anderes Aufgabenprofil hatten. Auf diese neu ausgeschriebenen Stellen konnten sich nicht nur Führungskräfte bewerben, sondern alle Mitarbeiter. Ziel war es, dass die Bewerber sich intensiv mit den Anforderungen an eine Führungskraft in einer agilen Organisation auseinandersetzen. Tatsächlich war uns dabei das Mindset mindestens ebenso wichtig wie die Fachlichkeit. Am Ende des Prozesses hatten wir einen gesunden Mix aus Mitarbeitern mit und ohne Führungserfahrung. Die entscheidende Frage ist: Wollen bzw. können sich die Menschen auf die Veränderungen, die eine agile Arbeitsweise mit sich bringt, einlassen? Ich kenne viele Führungskräfte aus der sogenannten alten Welt, die blühen regelrecht auf. Sie können sich in der agilen Organisation endlich als „Servant Leader“ verwirklichen. Darunter sind übrigens sehr viele Frauen. Aber es gibt naturgemäß auch Menschen, die ein völlig anderes Verständnis von Karriere oder von Führungsaufgaben haben.

LD: Grundsätzlich befürworte ich den Ansatz neuer Rollenausschreibungen. Wer sich dann bewirbt, trägt das Konzept und bringt im Idealfall auch das passende Mindset mit. Aber ich habe es auch häufiger erlebt, dass derart ausgewählte Führungskräfte – zumeist jung, oft auch Frauen – trotzdem am Ende wieder in den alten Strukturen, Verhaltensweisen, Prozessen gelandet sind. Das hat keine drei Monate gedauert! Die neue Energie versickert einfach im Tagesgeschäft. Und dann ist es ein Problem, dass die neuen Führungskräfte aus Gründen ausgewählt wurden, die nicht vorrangig mit ihrer Führungskompetenz zusammenhängen, sondern eher mit dem Mindset.

EM: Aber woran scheitert es? Liegt es wirklich an der Führung oder müssen erst die Rahmenbedingungen dafür geschaffen werden? Das Fatalste ist doch eine Denke à la „Jetzt haben wir transformiert und nun läuft’s“. Wenn etwas fundamental verändert wird, braucht es viel Zeit und man muss kontinuierlich dranbleiben: Für jeden heißt das ständiges Lernen und an sich arbeiten. Sonst schafft man keine nachhaltige Unternehmenskultur.

AM: Es gibt noch eine dritte Dimension – die Mitarbeiter selbst. Es braucht Zeit, bis auch sie sich umstellen können und wollen. Und wenn beispielsweise Mitarbeiter auf alte Strukturen pochen, rutschen auch die Führungskräfte schnell wieder in alte Muster.

LD: Ich möchte die Dominanz des Themas Führung ein wenig relativieren. Führung ist nicht alles! Faktisch ist es so, dass viel im Unternehmen auch ohne klassische Führung funktioniert. Es sind bis zu einem gewissen Grad sich selbst organisierende Systeme. Schon immer, lange bevor wir über das ganze Thema Agilität geredete haben. Ja, Führungskräfte können ein Problem sein. Aber dieser Fokus, dass Führungskräfte im Zweifel alles kaputt machen können – da bin ich mir nicht so sicher.

AM: Nein, ich sehe ganz klar einen Dreiklang aus Rahmenbedingungen, Mitarbeitern und Führungskräften. Aber es ist meines Erachtens dennoch wichtig, die Führungskräfte zu unterstützen. Wie schaut Ihr auf das Thema Coaching?

EM: In der „heißen“ Veränderungsphase haben wir für unsere Führungskräfte Einzelcoachings von einem externen Dienstleister angeboten. Das haben jedoch nur 20 Prozent von ihnen in Anspruch genommen. Parallel haben wir in den transformierten Einheiten Agile Coaches eingesetzt. Sie begleiten Mitarbeiter und Führungskräfte in ihrem Arbeitsalltag und unterstützen bei den zentralen Fragen des agilen Arbeitens: Wie kann ich mich selbst organisieren und wie agile Methoden für mich optimal nutzen? Sie geben regelmäßig neue Impulse und so arbeiten alle kontinuierlich an dem Thema weiter.

LD: Coaching finde ich generell gut, ich sehe allerdings eine Gefahr darin, wenn man alles externalisiert. Es darf nicht so sein: Eine Agentur oder der Coach kommt rein und alles ist gut – der Coach geht raus und alles bricht wieder zusammen.

AM: Was sind aus Eurer Erfahrung Erfolgsfaktoren in so einem Prozess?

LD: Was meines Erachtens fast wichtiger ist als Führungskräfte-Coachings: das Team-Coaching. Wir arbeiten zukünftig viel mehr in Gruppen, unabhängig von einer speziellen Führungskraft. Die Führungsrolle kann ja sehr flexibel vergeben werden. Aber die ganzen Konflikte, die ich in der Kollaboration habe, muss ich im Team lösen.

EM: Ich möchte noch einmal genau klären, was für mich Führung bedeutet. In meiner Definition hat Führung viel mit HR-Prozessen zu tun, hier sind beispielsweise Jahresgespräche angesiedelt. Hierarchische Zugehörigkeit ist meines Erachtens nicht volatil, sodass jeder mal hier und da einfach Führung übernehmen kann. Führung im Sinne von Leadership ist klar einer bestimmten Person zugeordnet und das längerfristig. Das Managen von Themen oder die projektweise fachliche Verantwortung hingegen ist eine Aufgabe, die sich immer wieder wandeln und von verschiedenen Personen übernommen werden kann.

AM: Was sind denn die drei wichtigsten Skills, die wir bei zukünftigen Führungskräften suchen oder fördern sollten?

LD: Jenseits von Bullshit-Bingo-Phrasen wie „jede Führungskraft muss zum Coach werden“ ist es wirklich wichtig, einen situativen und adaptiven Führungsstil zu etablieren. Die Führungskraft sollte in der Lage sein, sowohl auf das Unternehmen als auch auf die Mitarbeiter einzugehen.

AM: Sollte nicht auch das Thema Fehlerkultur eine Rolle spielen? Müssen wir nicht gemeinsam mit HR schauen, was wir gegen die Angstkultur unternehmen können?

EM: Ich kann den Begriff Fehlerkultur nicht mehr hören. Schließlich geht ja keiner mit dem Vorsatz los: Heute mach ich mal einen dicken Fehler und seh zu, wie ich dabei möglichst viel Geld verbrennen kann! Ich möchte lieber eine Kultur schaffen, in der ich mich sicher fühle. In der ich mich traue, Dinge auszuprobieren, und jeder jedem offen Feedback geben kann.

AM: Ist es dann vielleicht eine Mutkultur, die wir etablieren sollten?

EM: Hm… Mut bedeutet für mich eher, dass ich über mich hinauswachse. Ich finde, es müsste etwas Selbstverständliches sein: Ich würde lieber von einer experimentierfreudigen, einer lernenden Kultur sprechen.

LD: Ich unterschreib das alles – und klink mich noch mal bei der Fehlerkultur ein. Hier treten im Agilitätsdiskurs die größten Widersprüche zutage. Für die Mitarbeiter birgt das Thema ein riesiges Frustrationspotenzial! Alle schreiben sich groß Fehlerkultur auf die Fahnen. Aber wenn dann wirklich ein gravierender Fehler passiert, wird schnell zurückgerudert und die Hierarchieebenen kommen wieder zum Vorschein. Das darf nicht sein.

AM: Gehört das vielleicht zu dem Skillset, das zukünftige Führungskräfte mitbringen sollten? Fehler aushalten zu können?

LD: Unbedingt! Und das würde ich wirklich Mut nennen. Und zwar nicht vom Mitarbeiter, sondern von der Führungskraft, die zwischen Vorstand und Mitarbeiter steht. Die braucht Mut, Durchhaltevermögen und Standhaftigkeit, diese angeordnete Fehlerkultur zu verteidigen.

EM: Ich glaube, die Fähigkeit, über den eigenen Tellerrand zu schauen, ist immens wichtig – also über Silos und die eigenen Absichten hinweg. Jeder sollte sich fragen: Gibt es höher gesteckte Ziele, die ich mit meiner Arbeit unterstützen kann?

AM: Eine These zur Diskussion: Vieles von dem, was die Interne Kommunikation früher geleistet hat, übernehmen zukünftig die Führungskräfte. Nehmen wir beispielsweise das Thema Sinn: Ich habe den Eindruck, dass sich Führungskräfte mittlerweile intensiv mit dem Thema Sinnvermittlung befassen müssen.

EM: Das Thema übernehmen die Führungskräfte nicht allein, das Entwickeln des eigenen Purpose beispielsweise ist Sache der Gemeinschaft. Ich habe aber den Eindruck, dass Führungskräfte heute ein viel größeres strategisches Verständnis brauchen: Sie müssen die strategischen Prioritäten des Unternehmens im Blick behalten und stets abgleichen, was getan werden muss, um die Ziele zu erreichen.

LD: Ich würde die Themenverlagerung noch woanders verorten. Der relativ neue Bereich Change/agile Transformation/Innovation beschlagnahmt ganz massiv klassische Kommunikationsaufgaben und damit auch Teile der Internen Kommunikation. Die Kollegen haben oftmals auch einen ganz anderen Hintergrund als Kommunikatoren, kommen aus HR oder der Organisationsentwicklung. Aber sie beanspruchen das gesamte Thema interne Transformation für sich – und das stellt aus meiner Sicht eine Gefahr für die IK dar.

AM: Für mich heißt das, dass auch wir uns weiterentwickeln und neue Rollen besetzen sollten. Von Gefahr möchte ich da erst mal nicht sprechen.

LD: Es gibt nicht mehr so viele Rollen, die wir Kommunikatoren besetzen können. Es existiert ein großes Feld, das HR, Transformation und die Interne Kommunikation gemeinsam bespielen. Meines Erachtens nimmt die Rolle der IK auf diesem Feld rapide ab. Die IK muss aufpassen, dass ihr nicht die Felle davonschwimmen!

EM: Das klingt, als müsste man etwas festhalten. Ich denke, man muss sich öffnen und zusammenarbeiten. Ich komme ursprünglich aus der Kommunikation und bin jetzt im Bereich Strategie für die Organisationsentwicklung zuständig. In dieser Rolle habe ich enge Schnittstellen zu HR und der IK. Ich habe den Eindruck, dass wir uns optimal ergänzen, aus verschiedenen Perspektiven auf Themen blicken und so gemeinsam Projekte gut und konsistent voranbringen können.

AM: Blicken wir noch einmal auf das Thema Change. Was müssen wir den Führungskräften an die Hand geben, damit sie selbst Change Leader sein können?

LD: Ein Gedanke, den ich an dieser Stelle vertiefen möchte, ist der Unterschied zwischen fachlicher und disziplinarischer Führung. Das Thema wird uns nicht nur im Change, auch in der Kommunikation weiter beschäftigen. Die Telekom trennt beispielsweise sehr klar zwischen diesen Bereichen. Sie ermöglichen Mitarbeitern beide Optionen als Führungskarrieren. Jede Ausrichtung benötigt andere Skills und Kompetenzen. Ich weiß aber nicht, ob es unsere Rolle als Kommunikatoren ist, die Führungskräfte dabei zu unterstützen. Ich sehe das eher als klassische HR-Aufgabe.

AM: Aber wer macht die Führungskräfte dann fit für die kommunikative Herausforderung? Ich sehe das absolut als unsere Aufgabe, die Führungskräfte in Kommunikationsthemen zu unterstützen.

LD: Inwiefern?

AM: Bleiben wir beim Change-Beispiel: Wann und wie häufig spreche ich mit meinen Mitarbeitern, welche Mechanismen gelten, was erzeugt Spannungen?

EM: Ja, das Wie ist absolut maßgeblich. Gerade im Transformationsprozess haben wir den Vorstand sehr eng begleitet: Wie müssen wir Inhalte adaptieren, damit sie bei allen Mitarbeitern ankommen? Welche unterschiedlichen Formate müssen wir dafür aufsetzen? Gerade in Fragen zielgruppenspezifischer Kommunikation hat die IK noch immer eine sehr große Kompetenz. Das wird im Unternehmen nämlich immer noch  gern vergessen: Für wen machen wir das eigentlich? Wen sprechen wir an?

AM: Das gefürchtete Gießkannen-Prinzip…

LD: Zielgruppenkompetenz ist gerade vor dem Hintergrund von Agilität ein hochinteressantes Thema. Transformations-Units sind immer im Headquarter angesiedelt. Der gesamte Diskurs kommt aus dem Headquarter, aus einer Filterblase. Das ist spätestens dann zu merken, wenn zielgruppenaffin an die Basis kommuniziert werden soll – vom Vorstand an beispielsweise Fließband-Mitarbeiter. Da können auch wir als Kommunikatoren noch viel lernen.

AM: Was genau?

LD: Wir haben noch nicht verstanden, dass im Headquarter entwickelte Sprachregelungen und Bilder an der Basis oft zum gegenteiligen Effekt führen. Das ist gerade bei einem so angstbesetzten Thema wie der digitalen Transformation überaus relevant.

AM: Zum Ende unseres Gesprächs möchte ich gern noch auf Best-Practice-Beispiele kommen. Von welchen Unternehmen können wir profitieren, was haben sie gut gemacht, um Eigenverantwortung bei Mitarbeitern und Führungskräften zu stärken?

EM: Von solchen, die sich bewusst sind, dass Transformation Zeit kostet und Geduld braucht. Das haben zu viele noch immer nicht begriffen. Frei nach dem Motto: O, ihr seid transformiert? Cool, dann zeig mir doch mal die Erfolgsfaktoren! Es geht um das Verständnis: Etwas wurde verändert, aber das fängt gerade erst an zu wirken. Ein offizielles Projektende heißt eben nicht, dass die Dinge funktionieren, sondern dass wir tagtäglich dran arbeiten müssen, selbst wenn es anstrengend ist.

LD: Ja, es braucht Zeit. Andererseits darf man sich auch nicht darauf zurückziehen, von wegen: „Es braucht halt Zeit“.

EM: Das habe ich so nicht gesagt. Es soll bloß immer alles sehr schnell gehen, nach zwei Tagen soll man schon KPIs parat haben und am besten schon positive Auswirkungen sehen. Sich Zeit nehmen, heißt nicht, sich ausruhen. Es heißt, sich bewusst zu machen, dass Veränderung ihre Wirksamkeit erst nach gewisser Zeit entfaltet.

LD: Ich habe zwei Lieblings-Best-Practice-Beispiele: die Otto Group, weil das Unternehmen mit der Transformation ein regelrechtes Corporate Movement erschaffen hat. Der zweite Case ist die Transformation der Kommunikationsabteilung bei der Telekom. Weil sie dort konsequent zwischen disziplinarischer und fachlicher Führung trennen, sich sehr früh mit Weiterbildungsprogrammen für Mitarbeiter beschäftigt haben, die weit über die Standards hinausgehen. Und sie leben eine faire Feedback-Kultur, eine faire Performance-Kultur. Das hat wirklich Vorbild-Charakter!

AM: Ich danke euch für unser Gespräch!

 

 

Dr. Lisa Dühring, Universität Leipzig

Dr. Lisa Dühring ist Leiterin des Projekts „Interfaces and Collaboration in Corporate Communications“ im Rahmen des Forschungsprogramms „Value Creating Communication“ der Akademischen Gesellschaft für Unternehmensführung & Kommunikation. Es ist derzeit das europaweit einzige Forschungsprojekt zum Thema Unternehmenskommunikation in agilen Organisationen.

Dühring vertritt „Theorie durch die Praxis gefiltert“: Im Zuge ihrer wissenschaftlichen Betrachtungen hat sie unzählige Unternehmen von innen gesehen – unter anderem die Deutsche Telekom und die Otto Group.

 

Eliza Manolaga, ING Deutschland

Eliza Manolagas war sieben Jahre Leiterin Interne Kommunikation bei der ING Deutschland, bevor die Bank 2018 zur agilen Organisation umstrukturiert wurde. Heute ist sie als Agile Consultant für die Themen Organisationsentwicklung und agile Transformation in der Bank zuständig. Eines ihrer größten Anliegen: Verständnis zu wecken, dass große Veränderungen Zeit und Geduld brauchen.

 

 

 

Seelische Widerstandsfähigkeit – So kann die Interne Kommunikation zur resilienten Kultur beitragen

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Dem Druck standhalten, neugierig statt verzagt sein, Veränderungen freudig und mutig statt angstvoll entgegensehen. Resilienz ist im Strudel der Veränderungen die Allwetterjacke gegen die täglichen Bürostürme. Kann man das lernen? Ja, man kann. Man sollte, denn Resilienz ist der Schlüssel zur eigenen Zufriedenheit und auch zum erfüllten Job, auch wenn dieser sich wandelt und uns viel abverlangt.

Resilienz ist ursprünglich ein Wort aus der Werkstoffkunde. Es schildert die Fähigkeit eines Stoffes, nach einer Verformung durch Druck- oder Zugeinwirkung wieder in seine alte Form zurückzukehren. Diese Definition veranschaulicht die Fähigkeit eines Systems, von außen und innen kommende Irritationen auszugleichen oder zu ertragen, ohne seine eigene, ursprüngliche Form einzubüßen oder kaputtzugehen1.

Nach dem die persönliche Resilienz in vielen Unternehmen bereits thematisiert wird, durch Human Resources oder ein betriebliches Gesundheitsmanagement, rückt mittlerweile der Begriff der organisationalen Resilienz stärker in den Mittelpunkt. Er beschreibt die Fähigkeit einer Organisation, flexibel auf Veränderungen (am Markt) reagieren zu können, ohne die innere Stabilität und Identität zu verlieren. Agilität ist dabei ein wichtiges Stichwort, denn agile Unternehmen sind in der Lage, Veränderungsbedarf rechtzeitig zu erkennen und entsprechend schnelle Richtungswechsel gemeinsam zu vollziehen.

Organisationelle Resilienz braucht also eine Struktur, in der die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Kern jeder Organisation zur Resilienz beitragen können. Die Frage nach dem Sinn, agiles Arbeiten, Haltung, Kulturbildung – alle Trends und Themen der letzten Monate und Jahre zahlen auf dieses Thema ein, bereiten den Boden für Elastizität bei gleichzeitiger Stabilität.

Der Internen Kommunikation (IK) kommt bei diesem Thema eine ganz wichtige, strategische Rolle zu:

  • Sie informiert über Veränderungen – als strategischer Partner der Geschäftsführung liegt die kommunikative Begleitung von Veränderungen bei der IK. Sie gibt Orientierungssicherheit: Indem sie relevante Themen und Prozesse aufbereitet und zur Verfügung stellt, Fragen antizipiert und beantwortet, kann sie in dieser Funktion die unterschiedlichen Führungsebenen in ihrer Kommunikation unterstützen.
  • Sie organisiert den internen Dialog – der horizontal, statt hierarchisch-vertikal verlaufen muss. Nur so kann das kollektive Wissen geteilt und genutzt werden, wenn kurzfristige Veränderungen anstehen. Damit kann die IK Ressourcen aufspüren und auch dafür sorgen, dass diese mobilisiert werden. Das stärkt die Wettbewerbsfähigkeit, denn dieses Wissen ist wie ein Fingerabdruck des Unternehmens, das nicht kopiert werden kann.
  • Sie sorgt für Beteiligungsmöglichkeiten – in denen Werte, Visionen und Regeln der Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung erarbeitet werden. Die Mitglieder einer Organisation nehmen so eine aktive, gestaltende Rolle ein. Das Ergebnis ruht dann auf vielen Schultern und ist daher besonders robust und resilient in Krisenzeiten.
  • Sie schafft soziale Räume für Kreativität und Austausch – sowohl analog, als auch digital. Die IK wird so auch zum Resonanzboden des Unternehmens, nimmt Schwingungen auf und gibt neue Impulse hinein.
  • Sie sorgt für das richtige Mindset, indem sie Werte und Sinn vermittelt, den Diskurs darüber immer wieder öffnet und so lebendig hält. Sie gibt Mitarbeitenden die Möglichkeit, ihre Werte einzubringen und zu spiegeln. Je mehr ich im Unternehmen meinem Wertesystem treu bleiben kann, desto resilienter werde ich.

Mehr über Organisationale Resilienz erfahren? Hier:

Resilienzkompass der IWKöln

Bertelsmann Stiftung Ressourcenförderung in Zeiten ständigen Wandels

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1: vgl. Bertelsmann Stiftung, Ressourcenförderung in Zeiten ständigen Wandels. Resilienz für Mitarbeiter, Führungskräfte und Unternehmen.

Wenn Change die Grundbedürfnisse erschüttert

Die Balance unserer Grundbedürfnisse ist uns – ganz unbewusst – ein ständiges Anliegen. In Veränderungsprozessen geraten sie automatisch ins Wanken. Warum die Kenntnis über unsere Bedürfnisse und die Motive nach denen wir handeln für Führungskräfte und Kommunikatoren so wichtig ist, sagen wir in unserer aktuellen Kolumne auf pressesprecher.com

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Rückblick: Change und Interne Kommunikation in der Praxis: DPRG Arbeitskreis bei Bosch in Stuttgart

Sieben Stunden volles Haus und jede Menge Austausch: Am 26. September 2019 traf sich der DPRG Arbeitskreis Interne Kommunikation, Change und Leadership Communication bei Bosch in Stuttgart. Auf dem Programm: Tiefe Einblicke in die Interne Kommunikation von Bosch und die prämierte Veränderungs-Kampagne des Deutschen Instituts für Normung, spannende Ausblicke in die Zukunft von Themen wie Führungskräftekommunikation, Tool-Vielfalt und Bereichs-Kampagnen.

Den Auftakt machten Christian Fronek, Global Head of Internal Communications and Engagement bei Bosch und Madeleine Magne, Leadership Communication bei Bosch, mit dem Vortrag „Interne Kommunikation als Antrieb des Wandels bei Bosch“. Schon der Titel macht klar: Die Rolle der IK im Veränderungsprozess bei Bosch ist treibend, nicht begleitend, setzt auf Kollaboration statt Silodenken, auf Einbindung statt Vorsetzen. Das zeigte sich auch in den weiteren Beiträgen: Bettina Langer und Scarlett Schneider, Kommunikatoren im Fachbereich Security, stellten die Veränderungsinitiative „Daily heroes wanted“ vor, Untertitel: „Wie aus Mitarbeitern Security-Helden werden“.  Mit Kampagnen-Einblicken ging es dann auch im Vortrag von Alexander Praun, Geschäftsführer der communication consultants in Stuttgart weiter, der die mit dem Deutschen PR Preis ausgezeichnete integrierte Kampagne für das Deutsche Institut für Normung vorstellte. Einmal mehr ein Beispiel dafür, dass Humor und Veränderungsprozesse wunderbar zusammenpassen.

Dass bei Bosch gerade weltweit mit großem Engagement eingesetzte Format „Working out Loud“ machte am Nachmittag Katharina Krentz, Initiatorin des Projektes, für alle Teilnehmenden erlebbar und sorgte damit für so manchen Aha-Effekt. Auch die Wirkung von Gamification konnten die Teilnehmenden an diesem Nachmittag noch in einem eigens kreierten Escape Room des Bosch Security Teams selbst erproben. „Gamification hat in der Internen Kommunikation riesiges Potenzial, einfach weil es Spaß macht, involviert, Teambuilding ermöglicht und gleichzeitig Infos transportiert“, resümiert Andrea Montua, die den Arbeitskreis seit drei Jahren zusammen mit Christian Buggisch von der DATEV leitet. „Beeindruckt hat mich, dass das Ted Talk Format von Bosch zum Teil bis zu 55.000 interne Views erreicht und wie konsequent Bosch die Mitarbeiter-Zeitung Bosch Zünder zu einer Medienfamilie aus MAZ, Newsletter für Werksarbeiter, Intranet und App weiterentwickelt hat“, so eine Teilnehmerin des Tages. Und was bringt die Zukunft? In den Diskussionen zeichneten sich drei Themen ab, die mehr ins Blickfeld rücken: Chat Bots in der IK, mehr Coaching von Führungskräften und eine Stärkung des Plattform-Gedankens. Es bleibt also spannend.

Nächste Termine für den Arbeitskreis: 29. Oktober 2019 in Hamburg und 27. November 2019 in Frankfurt am Main.

Keine Krise in Sicht? Dann schauen Sie voraus!

Jahrelang ist nichts passiert, alles läuft glatt, man gilt als krisensicheres Unternehmen. Und natürlich hofft man, dass es so bleibt. Doch wir tun gut daran, uns für schwierige Phasen zu wappnen. In Krisenzeiten kommunikativ gut vorbereitet zu sein, ist durchaus machbar – braucht aber gute Planung und entsprechend viel Zeit.

Jede Krise birgt die Gefahr des Reputationsverlustes – bei Kunden, in der Öffentlichkeit, bei den Anlegern, aber vor allem auch bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Egal ob Stellenabbau, Arbeitsunfall, Produktrückruf oder handfester Skandal – standardisierte Prozesse und klare Verantwortlichkeiten helfen, schnell und richtig zu kommunizieren. Dafür sollte auch die interne Kommunikation ein fester Bestandteil der Krisenkommunikation sein. Sie kann sogar in den Lead gehen und den Prozess der Vorbereitung anschieben. Das Ergebnis mündet in der Regel in einem Handbuch zur Krisenkommunikation, mit dem man im Eifer des Gefechts die Orientierung behält.

Unser 10-Punkte-Plan für vorausschauende Planung:

  1. Identifizieren Sie im Team die Szenarien, die in Ihrem Unternehmen als Krisenfall definiert werden können. Dabei gilt es, sich erst einmal dem Begriff der Krise zu nähern und anhand der Definition die Fälle durchzuspielen. Die Bandbreite ist sehr groß.
  2. Identifizieren Sie die wichtigsten internen Stakeholder und ihre Erreichbarkeit. Leiten Sie daraus die Kanäle ab, die im Ernstfall bespielt werden müssten und die entsprechenden Maßnahmen.
  3. Wissen ist machtvoll – Mitarbeitende müssen mindestens genauso viel wissen, wie externe Stakeholder, nur früher. Das ist meist jedem klar, in der Praxis haut es aber dann doch nicht hin. Die Informationskette muss im Handbuch festgeschrieben werden und die Mitarbeitenden müssen – bis auf begründete Ausnahmen wie Ad-hoc-Mitteilungen – vor den Externen stehen.
  4. Bereiten Sie für jeden identifizierten Krisenfall einen Entwurf vor, den Sie im Ernstfall aus dem Hut ziehen. Egal, ob Bewegtbilder, Veröffentlichungen oder Statements – Sie haben etwas in der Hand, mit dem Sie schnell agieren und die relevanten Kanäle befüllen können.
  5. Legen Sie – natürlich in Abstimmung mit der Unternehmensleitung – Zuständigkeiten fest und etablieren Sie einen Krisenstab, der im Fall der Fälle zusammenkommt. Stellen Sie sicher, dass die IK mit am Tisch sitzt.
  6. Führungskräfte sind wichtige Schnittstellen – natürlich auch im Krisenfall. Sie müssen sensibilisiert und befähigt werden, damit sie in der Krise sicher agieren und kommunizieren können.
  7. Auch deshalb ergibt es Sinn, den kommunikativen Ernstfall regelmäßig durchzuspielen – wie ein Probealarm. Dann weiß jeder, was wann zu tun ist, auch wenn ordentlich Druck auf dem Kessel ist.
  8. Schaffen Sie Räume und Formate für den internen Dialog. Wenn Sie ein Social Intranet haben, sollte jemand da sein, der Antworten geben kann und darf. Auch ein zentraler Konferenzraum kann als „Infopoint“ personell besetzt sein, damit jeder und jede dort Fragen loswerden kann und bestenfalls Antworten bekommt.
  9. Nach der Krise ist vor der Krise: Schauen Sie kritisch auf alle Abläufe. Was war gut, was kann beim nächsten Mal besser laufen? Passen Sie das Handbuch daraufhin an und sorgen Sie dafür, dass die Veränderungen allen aktiv Beteiligten bekannt sind.
  10. Auch wenn der Wirbel um das Krisenthema dann verebbt ist, sollten Sie die Kolleginnen und Kollegen noch in irgendeiner Form informieren. Gibt es Themen, die daraus resultieren? Wie wird intern weiter damit umgegangen? Im besten Fall ist die Krise eine Chance, in der die Belegschaft noch enger zusammenrückt – vorausgesetzt, sie wird von Anfang an mitgenommen.

Die Krisenprävention ist ohnehin eine Alltags-Aufgabe der internen Kommunikation, in der sie Motivation, Identifikation und Reputation des Unternehmens hegt und pflegt. Die daraus resultierende Loyalität ist das Reservoir, aus dem während der Krise geschöpft werden kann.