Miteinander reden statt Netz und doppeltem Boden

, , ,

Warum und wie Kommunikation uns Sicherheit gibt

Wir haben eine enge Beziehung zu unserem Job. Logisch eigentlich, schließlich will niemand mehr als zwei Drittel der Woche, des Monats, des Lebens (!) in einer schlechten Beziehung verbringen. Das bestätigt auch das Edelman Trust Barometer 2019, das von einer überraschend tiefen Beziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber berichtet. Und wir sind durchaus bereit, viel für diese Beziehung zu geben – vor allem gute Arbeit und Engagement. Das Verhältnis zueinander ist dann auf dem Prüfstand, wenn große oder auch kontinuierliche Veränderungen anstehen. Dann brauchen wir Sicherheit, wollen verstehen und nachvollziehen können, was passiert und warum. Denn bei den meisten Menschen bewirken Veränderungen erst einmal Chaos im präfrontalen Kortex, also da, wo das Zentrum unserer Fähigkeiten liegt. Wir sind vor Angst gelähmt, flüchten oder greifen an.

Was hilft? Kommunikation. Sie ist die neue Sicherheit, gibt uns Stabilität in unruhigen Zeiten, in denen Struktur und Strategie volatile Zeitgenossen sind. Dann schlägt in Unternehmen die große Stunde der internen Kommunikation. Sie nimmt eine gewichtige Rolle ein, wenn Mitarbeitern Ängste genommen werden und Verbundenheit vermittelt werden muss. „Menschen haben ein tief angelegtes Grundbedürfnis nach Verbundenheit“, bestätigt der Hirnforscher und Neuropsychiater Dr. Volker Busch. Wenn das Gefühl, verbunden zu sein verloren geht, werden in unserem Gehirn die gleichen Zentren aktiv, die uns Schmerz empfinden lassen.

Neben der Verbundenheit sind auch Verständnis, Sinn und Gestaltungsmöglichkeiten essenzielle Bedingungen, die erfüllt sein müssen, wenn Mitarbeiter gesund und arbeitsglücklich sein sollen. Dann sind sie in der Lage, so kreativ und agil zu arbeiten, wie es notwendig ist. Sie können neue Fähigkeiten erlernen, neu denken und sind offen für sich ändernde Aufgaben.

Wie kann ich als interne Kommunikation die Führungskräfte im Unternehmen unterstützen?

  • Führungskräftekommunikation ist ein ganz entscheidender Hebel, um die Arbeitsbedingungen optimal auszugestalten. In der Praxis hakt es oft, denn jeder Mensch setzt die Vorgaben anders um: Die eine Führungskraft kommuniziert intensiv, offen und umfassend, die andere hält davon nicht viel und gibt nur die subjektiv wichtigen Infos weiter. Deshalb sind unterstützende Unterlagen, in denen Entscheidungen und Entwicklungen gut aufbereitet sind, so unschätzbar wichtig. Die interne Kommunikation kann und sollte der Ort sein, an dem diese erstellt werden.
  • Als Kolleginnen und Kollegen bekommen Sie viel mit. Das bietet die Chance, schwelende Themen aufzuschnappen oder gar Ängste zu antizipieren. In Abstimmung mit den Führungskräften können Sie offene Formate entwickeln und etablieren, die den Mitarbeitenden die Möglichkeit geben, Fragen zu stellen, Gerüchte oder auch mal kritische Themen anzusprechen.
  • Neben diesen Maßnahmen, mit denen Sie eher „abholen“ und „auffangen“, sollte es auch motivierende und ermutigende Formate geben, die zum Beispiel die Innovationsfähigkeit im Unternehmen mobilisieren. Das können Kreativformate wie Barcamps oder Working Out Loud Sessions sein, in denen Frage- und Aufgabenstellungen in Teams bearbeitet werden oder auch Ideenwettbewerbe, die sich an den Unternehmenszielen ausrichten. Im Job mal über den Tellerrand des Alltags zu schauen, kann enorm energetisierend sein.
  • Möglichkeiten des Miteinanders, also Kollaboration und Austausch, lassen ebenfalls Verbundenheit entstehen. Ein Social Intranet, in dem Kolleginnen und Kollegen zur Community werden, schafft diese Möglichkeit. Wichtig ist, für jede Art der Information auch das passende Tool zu nutzen. Sind beispielsweise Hintergrundinformationen nötig, braucht es neben den digitalen oft weitere Formate. Kommen Sie mit Ihren Zielgruppen ins Gespräch und fragen sie, welche Wege gut sind.

Wenn offene Kommunikation zur Unternehmenssprache wird, kann Sicherheit einziehen. Führungskräfte werden mit diesem Ansatz auf jeden Fall gewinnen. Unterstützen Sie dabei, Mitarbeitern in Veränderungssituationen die Informationen und den Halt zu geben, den sie brauchen, um gern und engagiert (weiter) zu arbeiten.

Mehr zum Thema in unseren MPC-Podcasts mit Sebastian Purps-Pardigol und Dr. med. habil. Volker Busch

Copyright Aufmacherbild: Bernard Hermant / Unsplash

Was wirklich zählt

,

Die Reaktionen auf den plötzlichen Tod unseres Freundes und Kollegen Heiko Sulimma haben uns überwältigt. Mit der Traueranzeige hatte ich auf LinkedIn gefragt, was uns Kraft und Halt gibt. Wofür es sich lohnt, morgens aufzustehen und wofür wir am Ende jedes Tages dankbar sind. Was uns wirklich wichtig ist.

Diese Worte wurden mittlerweile von mehr als 90.000 Menschen gelesen, Hunderte haben reagiert und teilweise sehr persönliche Nachrichten geschrieben. Offenbar beschäftigt die Frage nach dem „Warum?“, nach dem Sinn unseres Lebens und unseres Tuns und nach dem passenden Moment sehr viele von uns, sie ist allgegenwärtig.

Der Moment, in dem uns ganz plötzlich bewusst wird, dass unser Dasein und Tun endlich sind, macht nachdenklich. Was wollen wir bewirken, so lange wir hier sind? Was möchten wir hinterlassen, was soll bleiben?

Meine Antwort, sowohl beruflich als auch privat, hat sich in den letzten Tagen noch einmal ganz deutlich gezeigt: Ich möchte Verbindung schaffen, ein Miteinander, ein Füreinander und das von ganzem Herzen. Im beruflichen Kontext passt vielleicht eher der Begriff „Herzblut“. Wir setzen uns hier bei MontuaPartner mit viel Herzblut dafür ein, dass Menschen miteinander reden, offen sind für Reflexion und die volle Entfaltung ihrer Potenziale. Verletzlichkeit gehört dazu – ich muss sie umarmen und zulassen, wenn ich wachsen möchte. Im Arbeitsalltag würde ich das, was daraus erwachsen kann, eine gesunde Unternehmenskultur und authentische interne Kommunikation nennen.

Im privaten Umfeld ist Verbindung eine Form von Liebe. Aufmerksam und achtsam für Familie und Freunde da zu sein, Verantwortung zu übernehmen. Zeit zu haben und Gefühle zu zeigen. Die Verletzlichkeit ist an der Stelle noch viel größer. Sie muss es sein, um echte und verlässliche Verbindungen zu schaffen und zu halten.

Danke an alle, die mir, meinen Kolleginnen und Kollegen, aber auch Heikos Familie mit ihren Kommentaren Mut und Kraft gegeben haben. Was wirklich Halt gibt im Leben, ist für mich das Gefühl, nicht allein, sondern verbunden zu sein – in diesem Fall mit Menschen, die ihr Mitgefühl, ihre Betroffenheit und Verletzlichkeit teilen.

 

Copyright Aufmacherbild: Unsplash/Clay Banks

Talk to me! Anforderungen der Generation Y an die interne Kommunikation

, , ,

Selbstverwirklichung und Freiheit, sinnstiftende Arbeit, die vor allem Spaß macht – das sind die zentralen Anforderungen der Generation Y an ihren Arbeitsplatz. Werden diese nicht erfüllt, folgt schnell mal ein Wechsel des Arbeitgebers. Wie kann die interne Kommunikation hier entgegenwirken und das Commitment der Mitarbeiter fördern?

Zur Generation der sogenannten „Millennials“ zählen alle, die in den Jahren 1982-2004 geboren wurden. Sie befinden sich derzeit meist am Anfang oder im ersten Drittel ihrer Karriere und werden in Zukunft die Mehrheit der Arbeitnehmerschaft ausmachen. Entsprechend lohnt sich ein Blick auf ihre Anforderungen an die Kommunikation und vor allem auf das besondere Informationsbedürfnis dieser Gruppe. Genau das untersucht eine aktuelle Studie aus den USA. Die Forscher haben hierzu eine Online-Umfrage mit über 500 Befragten im Alter von 19-32 Jahren durchgeführt.

Wir haben Ihnen daraus die fünf wichtigsten Tipps für erfolgreiche interne Kommunikation mit der Generation Y zusammengefasst:

  1. Die eigene Rolle innerhalb der Organisation klar machen: Identifikation fördern

Auch wenn Freiheit und Selbstverwirklichung zu den Werten der Generation Y zählen – für eine sinnstiftende Arbeit braucht es unter anderem Antworten auf folgende Fragen: Was ist ihre Aufgabe? Und was ist der Beitrag zum großen Ganzen? Diese Wegweiser motivieren, stärken das Engagement und führen zu mehr Verbundenheit.

  1. Informationen über Unternehmensziele und Strategie zur Verfügung stellen

Mitarbeiter der Generation Y haben ein besonderes Informationsbedürfnis. Dieses zeichnet sich vor allem durch ihre Erwartung aus, dass jede Information mit ihnen geteilt wird, und zwar unabhängig von ihrer Position in der Organisation. Sie bevorzugen daher eine offene Kommunikation mit ausreichenden und regelmäßigen Informationen sowohl zu unternehmensbezogenen als auch individuellen Themen.

  1. Sicherstellen, dass Mitarbeiter sich wertgeschätzt fühlen

Millennials haben zudem ein verstärktes Bedürfnis nach Anerkennung und legen viel Wert auf Wertschätzung seitens des Vorgesetzten und der Kollegen. Wird sie Ihnen entgegengebracht, wenden sie sich verstärkt ihrer Arbeitsaufgabe zu und fühlen sich mit ihrem Arbeitgeber verbunden. Millennials zeichnen sich zudem durch einen ausgeprägten Teamgeist aus und schätzen daher generell auch die Unterstützung durch ihre Kollegen.

  1. Feedback zur Arbeitsleistung geben

Eine besondere Rolle spielt dabei auch die Beurteilung ihrer eigenen Arbeit in Form von Feedback. Generell arbeiten Millennials gerne in einem Umfeld offener Feedbackkultur. Hierbei geht es ihnen nicht nur um die Wertschätzung ihrer Arbeit, sondern vor allem auch um die Möglichkeit der persönlichen Weiterentwicklung.

  1. Arbeitnehmern eine Stimme geben

Zudem will die Generation Y gerne in Prozesse eingebunden werden und schätzen eine partizipative Mitarbeiterkommunikation. Ein offener Austausch von Ideen, Themen und Meinungen ist für sie von hoher Bedeutung. Neue Formate des agilen Arbeitens und entsprechende Tools fördern und fordern die Kreativität.

Den Ergebnissen der Studie von Walden, Jung & Westermann (2017) zufolge trägt eine Mitarbeiterkommunikation, die sich nach diesen fünf Punkten richtet, zum beruflichen Engagement der Generation Y bei und steigert deren Commitment. Um also eine langfristige Bindung der Mitarbeiter dieser Generation zu erreichen, sollte die interne Kommunikation dies in ihre Kommunikationsstrategie integrieren und in ihrer Arbeit berücksichtigen. Wenn das gelingt, kann der eingangs angesprochene Arbeitswechsel womöglich vermieden werden.

Weiterlesen bei: Walden, J., Jung, E. H., & Westerman, C. Y. (2017). Employee communication, job engagement, and organizational commitment: A study of members of the Millennial Generation. Journal of Public Relations Research, 2017(29), 73-89.

Ein Gastbeitrag von Marina Hubert (27). Sie studiert Kommunikationsmanagement an der Universität Hohenheim und schreibt aktuell ihre Masterarbeit zum Thema „Megatrends und Interne Kommunikation im Wandel“.

Copyright Aufmacherbild: Unsplash/Morvanic Lee

Holt die Werte aus der Schublade

, , ,

Bei unserer Arbeit in den Unternehmen kommen wir tagtäglich mit Werten in Kontakt: mit frisch formulierten, fantastischen, mit wenig gelebten, mit viel gelobten, mit hochtrabenden und auch mal phrasenhaften. Ein Unternehmen ist eine Wertegemeinschaft und sollte als solche auch aktiv die erstrebenswerten und kollektiven Werte formulieren. Denn konkrete Wertvorstellungen erzeugen priorisierendes Denken, Fühlen und Handeln, ausgerichtet auf die wichtigen Aspekte im Leben. Langfristig kann dadurch eine wertvolle Kultur entstehen, sofern die Mehrzahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter diese Werte leben.

Auch wir bei MontuaPartner Communications haben unsere gemeinsamen Werte formuliert und arbeiten daran, diese täglich und im Umgang mit unseren Kunden zu integrieren. Natürlich ist das kein Selbstgänger und erfordert ständige Erneuerung und Bestätigung. Jeder Mensch bringt Denk- und Handlungsmuster, Glaubenssätze und Charaktereigenschaften mit, die sich mit den formulierten Unternehmenswerten mischen.

Eine interne Kommunikation sollte deshalb die Werte eines Unternehmens immer wieder und immer kreativ implementieren. Positive Beispiele, Vorbilder und Geschichten helfen dabei, Regelmäßigkeit sorgt dafür, dass Werte tatsächlich gelebt und nicht nur einmalig gelesen werden.

Das haben wir gerade getan und einige unserer Kolleginnen und Kollegen für diesen Blog gebeten zu beschreiben, was unsere Werte für sie persönlich bedeuten. Ein Einblick in unsere MontuaPartner-Kultur und ein Plädoyer für gelebte Werte. Am Ende haben wir noch drei Ideen für Ihren internen Werte-Boost versprüht.

Maike

Vertrauensvolles Miteinander

Ein vertrauensvolles Miteinander am Arbeitsplatz ist aus vielen Gründen essenziell und Voraussetzung für produktives Arbeiten. Ist kein Vertrauen zwischen MitarbeiterInnen und auch Führungskräften vorhanden, behindert es auf mehreren Ebenen. Fehler werden nicht thematisiert oder unter den Tisch gekehrt, Misstrauen führt zu Frust und lenkt von der eigentlichen Arbeit ab. Als Teil eines Teams möchten wir uns willkommen und ernst genommen fühlen; es muss möglich sein, konstruktive Kritik zu senden und zu empfangen, um Missstimmung vorzubeugen.

Sich den KollegInnen gegenüber öffnen zu können; Sorgen, Nöte, aber auch Freude und Stolz teilen zu können gehören für mich in einem guten Team dazu. Nur dann kann ich entspannt agieren und mich auf die eigentliche Arbeit konzentrieren, ohne von störenden Gefühlen abgelenkt zu sein.

Ursula

Positive Einstellung

Drei Worte, die viel verändern können: Ja. Ich. Will. Meint man sie ernst, haben sie einen starken Einfluss auf die Wirkung und den Erfolg unseres Handelns, nach innen und nach außen. Mit positiver Einstellung versuchen wir, eine bejahende Haltung einzunehmen – zum Leben, zu den Menschen und zu dem, was wir tun. Ein wichtiges Indiz dafür ist die Kommunikation. Sie zeigt nur allzu deutlich, wie wir zu einer Sache oder einer Person stehen. Ein Wort, eine Formulierung, eine Betonung, eine Geste, ein Geräusch können vernichten und demotivieren oder Energie und Lust fördern. Wir wollen zweiteres.

Sind wir deshalb ein Haufen langweiliger Ja-Sager? Nein. Wir behalten uns unseren kritischen Blick, ziehen Grenzen und ja, auch wir sind normale Menschen, die einfach mal schlecht drauf sind oder partout keine Lust auf Dieses oder Jenes haben. Aber mit dem Bemühen um eine grundsätzlich positive Einstellung erscheint vieles in einem anderen Licht. Klingt banal? Ist es aber nicht. Dennoch zeigt es Wirkung. Im Miteinander, in der Zufriedenheit und in den Ergebnissen.

Christian

Nachvollziehbarkeit

Ehrlichkeit alleine macht noch keinen guten Berater aus. Ich muss nicht nur ehrlich, sondern auch nachvollziehbar sein. Wenn ich einen Kunden von einer Idee überzeugen möchte, muss er sie verstehen und nachvollziehen können. Denn häufig müssen unsere Kontaktpersonen in ihrem Unternehmen die Relevanz der internen Kommunikation aufzeigen oder die Kolleginnen und Kollegen für ihre Projekte erwärmen. Gerade im Kommunikationsbereich, wo Entscheider selten mit „harten Zahlen“ überzeugt werden können, ist Nachvollziehbarkeit deswegen besonders wichtig.

Auch in unserem Team ist Nachvollziehbarkeit zentral. Unsere Arbeit und unser konkretes Vorgehen müssen für alle einleuchtend sein, damit wir an einem Strang ziehen. Dabei müssen wir nicht zwangsläufig einer Meinung sein, aber wenn unsere Entscheidungen nicht nachvollziehbar sind, ist Unzufriedenheit im Team vorprogrammiert.

Carolin

Mut

Wenn schon Werte, dann bitte auch gelebte. Mut ist eine wichtige Grundvoraussetzung dafür: Ohne den Mut, nach hochgesteckten Zielen zu streben, würde sich niemand von uns weiterentwickeln. Dann bleibt die schönste Formulierung doch nur ein Wunschzettel und wird keine Leitplanke fürs tägliche Leben. Und gerade, wenn es mal nicht so läuft, bedarf es Mut, sich auf die postulierten Werte zu berufen. Nur so wird aus verschriftlichtem Wunschdenken Schritt für Schritt Realität. Auch in der Zusammenarbeit mit unseren Kunden braucht es Mut, Meinungen und teils auch ungewöhnliche Ansätze zu vertreten, um Kommunikation (wieder) zu beleben. Das gelingt viel leichter, wenn man sich im Team gegenseitig den Rücken stärken kann. Da ist es ein Glück, dass bei uns alle mehr Mutmacher als Einzelkämpfer sind.

Judith

Leidenschaft

Was uns bei MPC verbindet, ist die Leidenschaft für interne Kommunikation und Change. Diese Leidenschaft tragen wir zu unseren Kunden, um gemeinsam Größeres zu bewirken und um auch bei ihnen diese Begeisterung (neu) zu entfachen. Wir wollen anstecken, auch wenn es mal schwieriger und komplexer wird. Dabei ist nicht nur die interne Kommunikation selbst eine Leidenschaft, wir sehen in ihr auch die Funktion, die Leidenschaft für das eigene Unternehmen zu fördern und zu verbreiten.

Sophie

Haltung

Wir zeigen Haltung nach innen und nach außen. Denn wenn wir unsere Haltung nicht auch nach innen zeigen, können wir sie auch nach außen nicht ehrlich vertreten. Unter Haltung verstehen wir, uns nicht verbiegen zu lassen und unsere Meinung zu vertreten. Gleichzeitig aber auch unserem Gegenüber aufmerksam zuhören. Wir wissen, dass jeder in einem anderen Kontext lebt und unterschiedlich ist. Genau diese Unterschiede wollen wir nutzen – als Beginn, Spiegel oder Inspiration für unser eigenes Handeln. Denn nur so können wir in unserem täglichen Miteinander die Bedürfnisse und Wünsche des anderen wahrnehmen.

Gaby

Ehrlichkeit

Wer ehrlich ist, sagt das, was er meint und nicht unbedingt das, was der andere hören möchte. Klingt unbequem und ist es an so mancher Stelle auch. Schließlich läuft man Gefahr, sich unbeliebt zu machen, mit einer Meinung allein dazustehen, vielleicht sogar den Vorwurf zu hören, mit dem eingebrachten Einwand einen laufenden Prozess auszubremsen. Es gehört also eine gewisse Portion Mut zur Ehrlichkeit dazu: Wir bei MPC ermutigen uns untereinander immer wieder dazu, weil wir überzeugt davon sind, dass wir nur über ehrliches Handeln und Kommunizieren die richtigen Antworten auf die Fragen unserer Kunden finden.

Ehrlichkeit ist keine Einbahnstraße. Sie braucht den Dialog – ehrlich und offen. Das finden wir erstrebenswert, denn nur wer sich öffnet, ist offen für Veränderung und Weiterentwicklung.

Andrea

Achtsamkeit

Achtsamkeit ist die Basis unseres werteorientierten Handelns. Jeder Kollege, jede Kollegin und jeder Kunde ist anders und sollte neu entdeckt werden. Dabei lassen wir uns ganz bewusst auf die jeweilige Kultur und die daraus entstehenden Bedürfnisse eines Unternehmens ein. Wir sind aufmerksam für die Menschen, mit denen wir arbeiten und nehmen uns Zeit für die ganz individuellen Aufgaben, die uns gestellt werden. In unserem Team passen wir aufeinander auf. Nur so können wir das hohe Leistungsniveau halten und jeder bekommt den Raum, um persönlich zu wachsen.

Und jetzt sind Sie dran – es gibt viele Gründe, Ihre Unternehmenswerte mal wieder intern in Erinnerung zu rufen. Jeder Kanal, jedes Format kann dafür genutzt werden. Versuchen Sie, Kolleginnen und Kollegen einzubinden und lassen sie ihre oder eine Geschichte erzählen. So werden Werte anfassbar, erlebbar und bleiben nicht im Abstrakten. Die Geschäftsführung sollte immer voran gehen. Sie ist Vorbild für alle und darf von Ihnen auch als solches voran gestellt und in Szene gesetzt werden.

Drei Quickwins für Ihren Werte-Boost:  

  • Eine Woche, ein Wert: Rufen Sie unternehmensweite Wertewochen aus: Einzelne Arbeitswochen stehen im Zeichen eines Wertes und werden im Tagesgeschäft thematisiert. Führungskräfte können Tools an die Hand bekommen, um in Team-Routinen die Werte auf die Tagesordnung zu heben.
  • Zehn Werte, zehn Karten: Zum Beispiel coole „Wertekarten“, mit denen die Teammitglieder aufgefordert werden, sich mit einem Wert auseinanderzusetzen und ihre Gedanken zu teilen. Wertekarten können auch untereinander vergeben werden, um gegenseitige Wertschätzung und Anerkennung auszudrücken.
  • Ein Wert, zehn Stimmen: Flankierend produzieren Sie eine Serie im Intranet, in der MAZ oder der App, in der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die Geschäftsführung Statements zu den Werten abgeben. Kurze und knackige Testimonials, die den Werten ein Gesicht geben.

 

Copyright Aufmacherbild: Joey Graham / Unsplash

Gefällt mir – interne Botschaften kreativ verpacken

, ,

Fotos und Videos konsumieren wir über soziale Netzwerke, Online-Medien und -Formate. Kurzer Text, viel Bild und immer wieder mal Bewegtbild. Wenig Zeit, schnelle Momente für unsere volle Aufmerksamkeit. Was erstaunt: In der internen Kommunikation wird diese Kraft des Visuellen nach wie vor noch viel zu sehr vernachlässigt. Dabei ist es doch auch hier so, dass wir nur punktuelle Chancen haben, um unsere Kolleginnen und Kollegen für die Botschaften zu gewinnen.

Ja, natürlich: Uns allen ist nicht neu, dass wir etwa 80 Prozent der Informationen über die Augen aufnehmen. Doch wussten Sie, dass gut ein Viertel des Gehirns an der Verarbeitung dieses Inputs beteiligt ist? Damit ist das Sehen der Chef im Sinnessystem der Menschen.

Mit dem Wissen um diese Abläufe dürfte eigentlich keine interne Kommunikation mehr auf die Macht der Bilder, Grafiken, Videos und Animationen verzichten. Und auch wenn digitale Tools heute viele Möglichkeiten bieten, visuelle Produkte selbst zu kreieren, können wir nur raten, jemanden zu fragen, der sich damit auskennt. Kommunikationsdesigner kennen das Zusammenspiel von Form, Farbe und Typographie und generieren Wirkungen aus dieser Komposition.

Falls Sie bei diesem Thema noch ganz am Anfang stehen, das Visuelle also eine untergeordnete Rolle in Ihrer IK spielt, dann sollten Sie mit kleinen Schritten beginnen:

  • Definieren Sie ein Ziel, das Sie in Bezug auf die Gestaltung der internen Kommunikation erreichen wollen. Die Aufmachung Ihrer internen Themen spiegelt auch die Wertschätzung gegenüber den Adressaten wider. Ziel sollte deshalb sein, dass der Auftritt nach innen in Sachen Wertigkeit gut mit dem externen Erscheinungsbild mithalten kann.
  • Beraten Sie sich mit jemandem vom Fach. Sollten Sie keinen Experten im Unternehmen haben, suchen Sie sich jemanden, der Sie extern berät. Ein Grafiker oder eine Grafikerin kombiniert den Blick von außen auf Ihre Produkte, auf das Corporate Design und Ihre definierten Ziele zu Ideen, mit der die IK attraktiver kommunizieren kann.
  • Beginnen Sie, sich als interne Marke zu etablieren. Das kann mit einem kleinen Visual im Rahmen des Corporate Designs geschehen oder mit einem optischen Rahmen, der Ihre Infos kenntlich und ansprechend verpackt.

Mehr als schön machen

Sobald die Kreation einen festen Platz in Ihrer IK hat, gilt es, diese weiterzuentwickeln. Denn mit der stetig wachsenden Informationsfülle ist die Herausforderung schon komplexer: Wir müssen den Kollegen Orientierung, visuelle Anker geben, um aus dem täglichen Informationsüberfluss die wichtigen Dinge zu filtern. Deshalb denken erfolgreiche interne Kommunikatoren in Kampagnen, um mit ihren Themen bei den Zielgruppen anzukommen.

Damit die Zusammenarbeit mit dem Kommunikationsdesigner zur kreativen Symbiose wird und die Ergebnisse überzeugend, braucht es drei Zutaten:

  • Briefing: Formulieren Sie gegenüber den Kollegen klar und präzise, was genau das Ziel der Kommunikationsmaßnahme ist und was Sie dafür brauchen. Ein gemeinsames Verständnis für das Ergebnis der Zusammenarbeit steht am Ende dieses Briefings. Diese Zeit sollten Sie sich unbedingt nehmen, um die noch wertvollere (und meist knappere) Zeit des Umsetzens nicht für Ergebnisse zu verschwenden, die neben dem Punkt landen.
  • Zeit: Zeitdruck limitiert die Kreativität. Kommunizieren Sie bereits im Ideenstadium miteinander. Ein visueller Mensch interpretiert die Dinge oft anders und deshalb lohnt es sich, ihn rechtzeitig ins Boot zu holen – auch für wertvollen Input, statt nur auf den Output zu setzen. So können die kreativen Kollegen oft viel besser einschätzen, welches Medium am besten zur Botschaft passt.
  • Authentizität: Die Verpackung eines Themas muss authentisch sein. Wie das Outfit bei Menschen wirkt sie nur, wenn sie zum Inhalt passt. Eine authentische Aufmachung schafft Glaubwürdigkeit und die ist es doch, auf die es uns in der internen Kommunikation ankommt. Nur wer glaubhaft ist, kann überzeugen. Daraus resultiert auch, dass man nicht jedem Trend in der IK-Welt folgen muss. Nicht jede Mode passt zu meinem Unternehmen, zu meiner Botschaft oder meiner Kampagne.

Auch für diesen Beitrag haben wir unsere kreativen Kolleginnen mit einbezogen, um ihre Meinung zu hören und ihre Wünsche an die Zusammenarbeit zu erfahren. Fakt ist, dass sie viel mehr tun, als unsere Botschaften schön zu verpacken. Ihre kreative Begleitung macht den Unterschied zwischen „Senden“ und echtem „Erreichen“.

 

Copyright Aufmacherbild: the creative exchange / unsplash

 

Neue Wege wagen

, ,

New Work in großen Unternehmen? Utopisch! Wir sagen: Stimmt nicht! Auch in großen Firmen und Konzernen gibt es Lichtblicke – und Menschen, die sich täglich dafür einsetzen. Im Interview mit MPC erzählen David Mett (Projektleiter Volkswagen Group Services GmbH*) und Sebastian Philipp (Teamleiter Business Innovation Studio, BIS) von ihren Erfahrungen im Umgang mit unterschiedlichen Arbeitsweisen, von Erfolgen und Hürden – und wie es im Kleinen doch gelingen kann, starre Strukturen aufzuweichen.

 

MPC: David, du hast das BIS mal liebevoll als Kommune bezeichnet. Warum?

DM: (lacht) Das hat verschiedene Gründe. Besonders aufgrund der Art und Weise, wie das Team miteinander umgeht. Mein Verständnis einer Kommune ist eine eingeschworene Gemeinschaft, die sich wenig Gedanken darüber macht, was andere über sie denken, sondern die sich zum Ziel gesetzt hat, mit sich selbst zufrieden zu sein, sich selbst zu verwirklichen – völlig unabhängig von irgendwelchen gesellschaftlich auferlegten Zwängen. Man ist „aligned“, aber dennoch hat jeder die nötige Freiheit, eigenständige Entscheidungen zu treffen. Entscheidungen trifft derjenige, der die meiste Kompetenz hat bzw. die Gemeinschaft. In vielen anderen Bereichen gibt es oft ein klassisches Hierarchiedenken. Das „Warum wir etwas tun?“ rückt dabei in den Hintergrund und das „Wie“ leider viel zu oft in den Vordergrund. Für mich war das ein Kontrastprogramm.

MPC: Sebastian, was macht das Business Innovation Studio aus deiner Sicht im Volkswagen Konzern so besonders?

SP: Wir stehen mit Leidenschaft und unserem persönlichen Engagement für eine Sache. Das ist, glaube ich, für so einen Großkonzern besonders. Wenn du im kreativen Umfeld arbeitest, hast du Leute, die ihren Beruf stärker mit Passion ausüben als in rein analytischen, managementorientierten Berufsfeldern. Diese geforderte Kreativität, die Flexibilität sowie eine fokussierte Kunden- und Serviceorientierung können wir in einem kleinen Team von Spezialisten oftmals besser im Tagtäglichen gestalten als es eine große hierarchiegesteuerte Organisation kann.

MPC: Das Business Innovation Studio steht auch für neues Arbeiten. Würdest du eure Arbeitsweise als agil bezeichnen?

SP: Jein. Wenn man davon spricht, dass Agilität nur Scrum bedeutet, dann nein. Wenn es darum geht, das „Agile Manifest“ im Herzen zu tragen, dann ja.

MPC: Was bedeutet es für dich, das „Agile Manifest“ im Herzen zu tragen?

SP: Das bedeutet, dass das Individuum und Interaktionen wichtiger sind als Prozesse und Werkzeuge. Dass jeder Beteiligte die Freiheit im Denken hat. Dass du auf Veränderungen jederzeit Rücksicht nehmen und reagieren kannst und nicht sklavisch einen Plan befolgst, der am Anfang mal ausgearbeitet wurde, der sich aber im Laufe des Projekts als unpraktisch und schlecht durchdacht herausstellt.

MPC: Ist dann im Umkehrschluss alles, was nicht dieser Herangehensweise entspricht, damit obsolet?

SP: Nein, überhaupt nicht. Es gibt andere Organisationsstrukturen, die sind auch total richtig und wichtig. Gerade in so einem Großkonzern ist es wichtig, dass du auch klare Strukturen und Prozesse – beispielsweise im Finanz- oder Rechtsbereich – hast, sonst könntest du diesen Riesenapparat nur sehr schwer organisieren. Es geht einfach darum, dass im Sinne des „Ziels“, also des Auftrages, ein Höchstmaß an Freiheiten akzeptiert wird, um ein bestmögliches Ergebnis zu erzielen.

DM: Wir kommen aus einer Welt, das ist der Größe des Unternehmens geschuldet, in dem Prozesse über dem Individuum stehen. Der notwendige Wandel im Unternehmen findet aber gerade statt. Allerdings merken wir auch, dass das mit sehr viel Reibung verbunden ist und dass es in so großen Unternehmen vollkommen in Ordnung ist, dass gewisse Themen nach sehr klaren Prozessen ablaufen. Man muss mit Augenmaß unterwegs sein und Fingerspitzengefühl haben, in welchen Situationen was sinnvoll ist. In vielen Bereichen haben wir erkannt, dass der ursprüngliche Plan nicht mehr stur befolgt werden sollte, sondern den sich schnell verändernden Anforderungen und Situationen angepasst werden muss. Das heißt nicht, dass alles Bewährte schlecht ist. Es heißt nur, die Herausforderungen und Themenstellungen jederzeit neu bewerten zu müssen, um dann Strukturen und Prozesse optimal anzupassen bzw. neu zu gestalten. Die größte Herausforderung sehe ich dabei in der Frage, was jeder einzelne Mitarbeiter, Leiter, Manager bis hin zum Geschäftsführer bereit ist aufzugeben, um das klassische „Das haben wir schon immer so gemacht“ zu durchbrechen.

MPC: David: Du hast noch ein Team in Braunschweig für Projektlösungen. Hast du dort Teile der Arbeitsweise des BIS adaptiert?

DM: Ja, ich habe wahnsinnig viel aus dem BIS gelernt und in das andere Team mitgenommen. Es geht schon los mit dem Aufbau eines Jour Fixes, wo es zu Beginn erst einmal darum geht, wo jeder gerade gedanklich steht, was ihn beschäftigt. Das kannte ich vorher so nicht. Und ich fokussiere mich nicht mehr, wie es in der klassischen Denke üblich ist, nur auf mein abgegrenztes Aufgabengebiet, sondern versuche, die Zusammenhänge im Blick zu behalten. Bestes Beispiel: Ich kann ein Lenkrad oder eine Tür bauen, es als abgeschlossenes Teil sehen, oder das Gesamtprodukt Auto betrachten. Mittlerweile versuche ich stets zu hinterfragen und auch die Teammitglieder zu sensibilisieren, warum wir einzelne Aufgaben erledigen, wo es Schnittstellen gibt.

MPC: Gab es in der Vergangenheit Situationen, in denen ihr aufgrund unterschiedlicher Arbeitsweisen an eure Grenzen gestoßen seid?

DM: Ja, zum Beispiel beim Thema Zeit. Auf der einen Seite ist da der Wunsch und das Bedürfnis des Kunden, Dinge kurzfristig zu lösen. Auf der anderen Seite steht ein Dienstleister mit klaren Strukturen, die flexiblen Lösungen im Weg stehen können. Das ist nicht nur für das Team, sondern auch für mich als Projektverantwortlichen frustrierend. Diese Diskussionen halten uns von den Themen ab, die uns eigentlich wichtig sind: Kundenprojekte, Wachstum, Teamstrukturen auszubauen und zu schmieden. Letztendlich dem Konzern zu helfen, die anstehenden Herausforderungen der neuen Automobilität, die das Tempo der Veränderungen unserer Zeit mit sich bringen, zu gestalten.

SP: Hier treffen zwei unterschiedliche Dienstleistungsarten aufeinander. Während wir im Team sehr viel kurzfristiger nach dem klassischen, externen Agenturprinzip arbeiten, wird bei der Volkswagen Group Services als Gesamtdienstleister in ganz anderen Zeithorizonten gedacht. Da merkt man schon, dass alle abhängigen Prozesse – seien es Beschaffungs- oder Personalprozesse – auf diese großen Zeithorizonte ausgelegt sind. Die mögen in einem anderen Kontext ganz wunderbar funktionieren, aber in unserem relativ schnellen, dynamischen Umfeld stellen sie sich oft als unpraktisch heraus. Das ist für mich persönlich, aber auch in unserer Zusammenarbeit der größte Diskussionspunkt.

MPC: Wie habt ihr diese Hürden überwunden?

SP: Wir haben angefangen, diese Prozesse zu identifizieren und uns überlegt, welche Anpassungen notwendig sind. Wie viel Freiheit braucht es in gewissen Prozessen? Welche Prozesse müssen komplett neu geschaffen werden? Man kann nur neue Wege wagen, indem man immer auch in einen gewissen Widerstand geht und Gewohntes hinterfragt. Das ist natürlich ein Balanceakt: Unser Mindset ist auch unser USP. Aber in der Perspektive nach innen sorgt das auch für Kritik. Wir haben uns zusammengesetzt und die Schnittstellen identifiziert, wo es oft zu Krach kommt. Wir sind in die Kommunikation mit unseren Stakeholdern der Volkswagen Group Services gegangen und haben daran gearbeitet, wie man diese Schnittstellen und Prozesse anpassen kann, sodass sie zum einen weiterhin regelkonform sind, aber auch eine neue Form des Arbeitens im gesamten Unternehmen ermöglichen. Wir haben besprochen, wie wir Rekrutierungsprozesse so anpassen können, dass sie schneller und flexibler funktionieren. Wir haben geschaut, wie sich das Ganze mit den Tarifsystemen, der Corporate Identity, der Abteilung für Kommunikation, der IT und den Beschaffungsprozessen vereinbaren lässt. Und wir haben dabei gelernt, dass unsere Kollegen grundsätzlich hilfsbereit und lösungsorientiert sind und auch gern Neues wagen wollen.

MPC: Gibt es denn schon Teilerfolge?

DM: Klar, das ist aber ein fortwährender Prozess. Wir haben mehr Flexibilität in den Rekrutierungsprozessen erreicht – das Wachstum von zwei auf 14 Mitarbeiter innerhalb von zwei Jahren spricht für sich. Wir haben es auch geschafft, Verständnis für diese Abteilung zu schaffen und für das, was wir brauchen. Was uns aber noch nicht richtig gelungen ist, sind nachhaltige Veränderungen. Wir müssen den Geschäftsführern und Bereichsleitern – am Ende jedem, der uns auf dem Weg begleiten soll – aufzeigen, dass innovative Dienstleistungen ohne neues Arbeiten nicht gedacht, entwickelt und umgesetzt werden können. Es müssen konsequent und dauerhaft die nötigen Freiräume geschaffen werden, die wir zur Verwirklichung brauchen.

MPC: Welche konkreten Tipps könnt ihr anderen Teams mit auf den Weg geben, die in einem größeren Unternehmen flexibler und schneller arbeiten, sich hin zu einer agilen Arbeitsweise entwickeln möchten?

DM: Was für mich absolut im Vordergrund steht und was ich gelernt habe: Die richtigen Fürsprecher und Multiplikatoren zu suchen. Es ist unheimlich wichtig, in der Geschäftsführung, in der Bereichsleitung, beim Personal, bei der Beschaffung und sämtlichen anderen Querschnittsfunktionen einen oder mehrere Kollegen zu finden, die sich für das Thema begeistern. Diesen Verbündeten – im Geiste – gilt es dann mit allen möglichen Informationen und Vorteilen zu betanken, ihm Benefits aufzuzeigen, sodass er in seinem jeweiligen Wirkungskreis der Multiplikator sein kann; der Treiber, um die Freiräume zu schaffen, die es braucht. Dabei ist es wichtg, deren Agenda, Ziele und persönliche Motivation zu kennen und diese mit den Benefits deines eigenen Vorhabens zu verknüpfen.

SP: Für dich als Team musst du ganz klar sein, wo du hin möchtest. Du brauchst einen sehr klaren Fokus, wer du bist und wer du nicht bist. Nur daraus kannst du die Kraft ziehen, dich auf das ganze Thema Veränderung einzulassen. Du solltest dabei nach vorne blicken und dich nicht zu sehr am bestehenden System abkämpfen. Und ganz wichtig ist, dass du die Stakeholder Teil deiner Arbeit werden lässt. Nur durch die eigene Erfahrung kannst du Verständnis für Veränderungen erwecken. Kurz gesagt: Das Management einzuladen, deine Passion mitzuspüren und ein Feuer in ihnen zu entfachen.

Das Interview führte Susanne Stöcker

 

Sebastian Philipp (links) und David Mett

Foto: Susanne Stöcker

 

* Die Volkswagen Group Services (www.volkswagen-groupservices.com) bietet in einem breiten Spektrum Automotive-Dienstleistungen für den Volkswagen Konzern an. Seit 2014 kreiert das Business Innovation Studio (BIS) als eine konzerninterne Agentur Service- und Businessdesign für verschiedene Kunden und Auftraggeber aus dem gesamten Volkswagen Konzern.

Copyright Aufmacherbild: Nathan Rodriguez/Unsplash

Steckt der Teufel im Komfort?

Ein kostenfreies Upgrade in den Superior Room oder die Business Class? Komfortabel. Unerwarteter Geldsegen? Komfortabel! Ein Abend auf der Couch mit der Lieblingsserie? Sehr Komfortabel! Fühlen wir uns gut behandelt, gar umsorgt und geliebt, geht es uns gut, wir sind glücklich.

Auch in unserem Job mögen wir Komfort: Einen gut ausgestatteten Arbeitsplatz, zugewandte Vorgesetzte, ehrliche Kommunikation. Ein paar tägliche Rituale dazu, die Bezahlung stimmt auch – komfortabel. Nicht für jeden, aber für viele könnte dies schon ausreichen, um die ganz persönliche Komfortzone am Arbeitsplatz zu erreichen. Oder zieht einfach nur Zufriedenheit ein?

Der Grat zwischen Zufriedenheit und Komfortzone ist extrem schmal. Selbst bei uns im Team, in dem wir Kommunikatoren und Change-Kollegen vereinen, diskutieren wir Für und Wider dieses kleinen, aber entscheidenden Unterschieds.

Die Arbeitspsychologie fordert seit Jahren, auf zufriedene Mitarbeiter zu setzen. In diversen Studien wird die Mitarbeiterzufriedenheit in Relation zu Leistung, Loyalität und Fehltagen gesetzt. Das ist gut so, denn auch unsere Erfahrungen und Einblicke in Unternehmen zeigen, dass Zufriedenheit etwas Gutes ist. Sie ist nicht gleichzusetzen mit einem gleichgültigen „läuft doch“, mit Bequemlichkeit oder krampfhaftem Beharren. Zufriedenheit ist ein Zustand, aus dem jede Menge Kraft und Engagement wachsen können – auch und gerade für Neues.

Unternehmen möchten, dass Führungskräfte und Mitarbeiter sich verändern und den gemeinsamen Entwicklungsweg gehen. Für eine Veränderung allerdings muss ich wissen wofür (Ziel), wie (Weg) und warum (Sinn). Dann bin ich auch gern bereit, mich aus einer eigentlich zufriedenstellenden Situation heraus zu verändern, aus meiner Komfortzone herauszugehen und mich für Neues zu öffnen. Kein Unternehmen verändert sich um der Veränderung willen. Kann ich als Vorgesetzter also meinen (zufriedenen) Mitarbeitern vermitteln, dass eine Veränderung wirklich notwendig ist – beispielsweise um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern – macht das Sinn. Dass meine persönliche Zufriedenheit in direktem Zusammenhang mit einem starken und konkurrenzfähigen Arbeitgeber steht, ist logisch und der Weg dahin führt über meinen Beitrag zum Change.

Employer Branding, Benefits, Bindung

Eine Kienbaum-Studie aus dem Jahr 2017 greift den vermeintlichen Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und mangelnder Veränderungsbereitschaft zwar auf, rettet sich dann aber in Richtung Employer Branding: Individuelle Benefits würden die Bindung an den Arbeitgeber fördern und die Mitarbeiter zu überdurchschnittlichen Leistungen anspornen. Das ist nichts anderes als ein Dreiklang aus Zufriedenheit, Loyalität, Leistung.

Interne Kommunikation und Change Beratung können gemeinsam mit HR und den Führungskräften sehr viel bewirken. Wichtigste Voraussetzung ist, dass sie ihre Kollegen und deren Bedürfnisse kennen. Viel zu oft wird über den Gemütszustand des gesamten Unternehmens orakelt und Maßnahmen abgeleitet, die ins Leere laufen. Oder aber die Mitarbeiterschaft wird in Stereotypen sortiert, statt differenziert auf die Bereiche und einzelne Menschen zu schauen. Ziel sollte sein, dass die Mitarbeiter ihre ganz persönliche Zufriedenheit und darin gleichzeitig den Nährboden für Neues finden. Denn Zufriedenheit ist kein Zustand, den man durch Nichtstun bewahren kann. Die äußeren Umstände sind ständig in Bewegung und die Aufgabe von IK und Change kann es sein, den Wunsch nach und die Motivation für Entwicklung zu beflügeln. Im Komfort – und das kennen wir alle aus dem Alltag sehr gut –  ist das kaum noch möglich. Im Komfort steckt tatsächlich etwas Bremsendes und Hinderliches. Insofern sollte unser Antrieb lauten: Zufriedenheit ja, aber raus aus der Komfortzone.

 

Wenn der Wind der Veränderung weht: Mitarbeiter als Botschafter

Ein Gastbeitrag von Christian Buggisch zum DPRG-Arbeitskreistreffen am 25. Januar 2019 in Berlin.

Welche Haltung brauchen Kommunikations-Chefs, wenn sie die Unternehmenskommunikation ein Stück weit öffnen, wenn sie loslassen und dezentrale Kommunikation durch Mitarbeiter nicht nur zulassen, sondern fördern? Diese Frage beschäftigte rund 40 Teilnehmer beim Arbeitskreis Interne Kommunikation, der sich am 25. Januar im Rahmen des DPRG-Takeoff in Berlin traf.

Wie dieses Loslassen und Fördern konkret aussehen können, schilderten Christian Bölling, Head of Corporate Communication bei MediaMarkt Saturn, und Christian Witt, Director Corporate Communications bei Breuninger, in ihren Impulsvorträgen.

Beispiel MediaMarktSaturn: Während Händler-Kommunikation zumindest früher eher zurückhaltend und verschwiegen war, setzt MediaMarktSaturn heute konsequent auf die Befähigung der eigenen Mitarbeiter als Markenbotschafter. Diese muss man gar nicht erfinden, sondern finden – denn natürlich sind auch von den 61.000 Mitarbeitern des Tech-Händlers viele von sich aus im Social Web aktiv. Christian Bölling wünscht sich, dass möglichst viele von ihnen zu „Social Media Helden“ werden und unterstützt sie unter anderem durch Promotion des Themas bei den Markt-Leitern, durch Guidelines, Content Curation und Tools.

Beispiel Breuninger: Auch hier wurden die Möglichkeiten für Mitarbeiter, aktiv zu kommunizieren, deutlich verbessert, wobei der Schwerpunkt bei Breuninger auf dem internen Austausch liegt. Zentrales Tool dabei ist eine Mitarbeiter App, die sowohl zentral gesteuerte Unternehmensnews als auch über 50 dezentral betriebene Content-Kanäle und zahlreiche interne Gruppen beinhaltet. Schon 3.000 der 5.500 Mitarbeiter nutzen freiwillig das Informationsangebot und die Interaktions- und Feedback-Möglichkeiten.

Und welche Haltung ist nun nötig für derartige Maßnahmen, die durchaus für einen Paradigmenwechsel in der Unternehmenskommunikation stehen? Mut und Gelassenheit sind nötig, da waren sich die Referenten einig. Mut, Neues zu wagen, und Gelassenheit bei Problemen und Widerständen. Letztlich ist es die gleiche Haltung, die in einem alten Sprichwort erkennbar wird: „Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern, die anderen Windmühlen.“ Die Rahmenbedingungen für Kommunikation haben sich gründlich geändert, die Erwartungen der Mitarbeiter ebenfalls. Der Wind der Veränderung weht also in den Unternehmen – für die Beispiele ihrer Windmühlen bekamen Christian Bölling und Christian Witt am Ende viel Applaus von den Arbeitskreis-Besuchern.

Christian Buggisch (Leiter Corporate Publishing Datev eG) leitet zusammen mit Andrea Montua (MontuaPartner) den DPRG-Arbeitskreis Interne Kommunikation, Change und Leadership Communication

Copyright Aufmacherbild: Chris Ouzounis / Unsplash

Scheitern, um neu zu beginnen

Oft werden Berater gerufen, wenn es bereits lichterloh brennt und der Dachstuhl einzustürzen droht. Ein Projekt ist gescheitert, Mitarbeiter genervt und die, die den Hut aufhaben, sind ratlos. An die Wand gefahrene Pläne gehören zum Arbeitsalltag, aber kaum jemand spricht darüber. Dabei ist genau das der erste Schritt, um Glaubwürdigkeit wiederherzustellen und Fahrt für einen Neuanfang aufzunehmen. Klar, Scheitern einzugestehen fällt niemandem leicht. Schon gar nicht, wenn bereits zu viel Geld ausgegeben wurde und zu viel Zeit verstrichen ist.

Scheitern ist nicht gleichbedeutend mit schlechter Arbeit. Viele Projekte werden technisch perfekt durchgeplant. Im Projektmanagement besteht eine mechanische Vorstellung davon, wie das Ergebnis innerhalb der Organisation funktionieren soll. Wie wichtig der Mensch ist, wenn es gut werden soll, das bleibt zu oft außen vor. Auch die bestehende Unternehmenskultur ist enorm einflussreich: Die ändert sich nicht durch ein neues Tool, zum Beispiel ein neues und schickes Intranet, sondern durch veränderte Verhältnisse. Sie ist das Normalnull des Unternehmens, die Bezugsgröße allen Handelns.

Zurück auf Los und Flucht nach vorn

Wenn etwas schief läuft, geht die Welt nicht unter, aber es sollte intern kommuniziert werden – richtig und richtig gut. Die Interne Kommunikation kann die Kollegen an diesem Punkt an die Hand nehmen. Wer Verbocktes ehrlich, authentisch und nahbar kommuniziert und öffentlich seine Lehren zieht, gewinnt die Chance auf einen Neuanfang. Im Gegensatz zur PR, sollte die IK nicht auf Hochglanz reden. Offenheit ist die einzige Währung, die bei den Kollegen dann noch zählt. Und mal ehrlich: Es merkt doch ohnehin jeder, was los ist.

Erster Reflex, nach dem Motto „Viel hilft viel“ ist meist, dass wir einfach noch mehr von dem tun, was bisher getan wurde. Scheint Sinn zu machen, vor allem, wenn man schon viel investiert hat. Ist aber keine gute Idee, denn – und da sind wir uns doch einig – es muss anders werden.

Fünf erste Schritte, bei der die IK gut unterstützen kann:

  1. Gehen Sie auf Ursachenforschung und setzen Sie dort an. Stimmte die Richtung nicht oder gab es nur ein paar falsche Abzweigungen?
  2. Kochen Sie nicht im eigenen Saft, sondern fragen im Kollegenkreis, was diese gerne gesehen oder gebraucht hätten: „Wie können wir es beim nächsten Mal besser machen?“.
  3. Fangen Sie Frustrationen auf, indem Sie ihnen Raum geben. Nur so bekommt der zweite Anlauf eine realistische Chance. Eine Fuckup Night, zu der alle ihre besten Pleiten mitbringen, könnte ein Format dafür sein.
  4. Setzen Sie das Projekt neu auf, egal wieviel sich ändert. Ein Neustart muss auch danach aussehen, zum Beispiel durch ein neues Logo, einen neuen Raum oder sogar neue Kollegen im Team.
  5. Eine sachliche Selbstkritik ist richtig, aber auch etwas Humor im Umgang mit dem Scheitern kann Wunder wirken.

Natürlich geht es nicht darum, das Scheitern zu feiern, aber die Tür zu einer offenen Fehler- und einer mutigen Lernkultur im Unternehmen zu öffnen. Nur in solch einem Umfeld zeigen Menschen Initiative, wagen Neues und schöpfen ihr Potenzial voll aus.

Copyright Aufmacherbild: Ian Kim / Unsplash

Was bleibt, was kommt in der IK

, ,

Wir wagen den Ausblick und sagen, was 2019 in der IK wichtig werden wird. Lesen Sie mehr in der ersten Folge der „Echolot“-Kolumne in diesem Jahr auf pressesprecher.com.

 

Copyright Aufmacherbild: Andy Cat / Unsplash