Neue Wege wagen

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New Work in großen Unternehmen? Utopisch! Wir sagen: Stimmt nicht! Auch in großen Firmen und Konzernen gibt es Lichtblicke – und Menschen, die sich täglich dafür einsetzen. Im Interview mit MPC erzählen David Mett (Projektleiter Volkswagen Group Services GmbH*) und Sebastian Philipp (Teamleiter Business Innovation Studio, BIS) von ihren Erfahrungen im Umgang mit unterschiedlichen Arbeitsweisen, von Erfolgen und Hürden – und wie es im Kleinen doch gelingen kann, starre Strukturen aufzuweichen.

 

MPC: David, du hast das BIS mal liebevoll als Kommune bezeichnet. Warum?

DM: (lacht) Das hat verschiedene Gründe. Besonders aufgrund der Art und Weise, wie das Team miteinander umgeht. Mein Verständnis einer Kommune ist eine eingeschworene Gemeinschaft, die sich wenig Gedanken darüber macht, was andere über sie denken, sondern die sich zum Ziel gesetzt hat, mit sich selbst zufrieden zu sein, sich selbst zu verwirklichen – völlig unabhängig von irgendwelchen gesellschaftlich auferlegten Zwängen. Man ist „aligned“, aber dennoch hat jeder die nötige Freiheit, eigenständige Entscheidungen zu treffen. Entscheidungen trifft derjenige, der die meiste Kompetenz hat bzw. die Gemeinschaft. In vielen anderen Bereichen gibt es oft ein klassisches Hierarchiedenken. Das „Warum wir etwas tun?“ rückt dabei in den Hintergrund und das „Wie“ leider viel zu oft in den Vordergrund. Für mich war das ein Kontrastprogramm.

MPC: Sebastian, was macht das Business Innovation Studio aus deiner Sicht im Volkswagen Konzern so besonders?

SP: Wir stehen mit Leidenschaft und unserem persönlichen Engagement für eine Sache. Das ist, glaube ich, für so einen Großkonzern besonders. Wenn du im kreativen Umfeld arbeitest, hast du Leute, die ihren Beruf stärker mit Passion ausüben als in rein analytischen, managementorientierten Berufsfeldern. Diese geforderte Kreativität, die Flexibilität sowie eine fokussierte Kunden- und Serviceorientierung können wir in einem kleinen Team von Spezialisten oftmals besser im Tagtäglichen gestalten als es eine große hierarchiegesteuerte Organisation kann.

MPC: Das Business Innovation Studio steht auch für neues Arbeiten. Würdest du eure Arbeitsweise als agil bezeichnen?

SP: Jein. Wenn man davon spricht, dass Agilität nur Scrum bedeutet, dann nein. Wenn es darum geht, das „Agile Manifest“ im Herzen zu tragen, dann ja.

MPC: Was bedeutet es für dich, das „Agile Manifest“ im Herzen zu tragen?

SP: Das bedeutet, dass das Individuum und Interaktionen wichtiger sind als Prozesse und Werkzeuge. Dass jeder Beteiligte die Freiheit im Denken hat. Dass du auf Veränderungen jederzeit Rücksicht nehmen und reagieren kannst und nicht sklavisch einen Plan befolgst, der am Anfang mal ausgearbeitet wurde, der sich aber im Laufe des Projekts als unpraktisch und schlecht durchdacht herausstellt.

MPC: Ist dann im Umkehrschluss alles, was nicht dieser Herangehensweise entspricht, damit obsolet?

SP: Nein, überhaupt nicht. Es gibt andere Organisationsstrukturen, die sind auch total richtig und wichtig. Gerade in so einem Großkonzern ist es wichtig, dass du auch klare Strukturen und Prozesse – beispielsweise im Finanz- oder Rechtsbereich – hast, sonst könntest du diesen Riesenapparat nur sehr schwer organisieren. Es geht einfach darum, dass im Sinne des „Ziels“, also des Auftrages, ein Höchstmaß an Freiheiten akzeptiert wird, um ein bestmögliches Ergebnis zu erzielen.

DM: Wir kommen aus einer Welt, das ist der Größe des Unternehmens geschuldet, in dem Prozesse über dem Individuum stehen. Der notwendige Wandel im Unternehmen findet aber gerade statt. Allerdings merken wir auch, dass das mit sehr viel Reibung verbunden ist und dass es in so großen Unternehmen vollkommen in Ordnung ist, dass gewisse Themen nach sehr klaren Prozessen ablaufen. Man muss mit Augenmaß unterwegs sein und Fingerspitzengefühl haben, in welchen Situationen was sinnvoll ist. In vielen Bereichen haben wir erkannt, dass der ursprüngliche Plan nicht mehr stur befolgt werden sollte, sondern den sich schnell verändernden Anforderungen und Situationen angepasst werden muss. Das heißt nicht, dass alles Bewährte schlecht ist. Es heißt nur, die Herausforderungen und Themenstellungen jederzeit neu bewerten zu müssen, um dann Strukturen und Prozesse optimal anzupassen bzw. neu zu gestalten. Die größte Herausforderung sehe ich dabei in der Frage, was jeder einzelne Mitarbeiter, Leiter, Manager bis hin zum Geschäftsführer bereit ist aufzugeben, um das klassische „Das haben wir schon immer so gemacht“ zu durchbrechen.

MPC: David: Du hast noch ein Team in Braunschweig für Projektlösungen. Hast du dort Teile der Arbeitsweise des BIS adaptiert?

DM: Ja, ich habe wahnsinnig viel aus dem BIS gelernt und in das andere Team mitgenommen. Es geht schon los mit dem Aufbau eines Jour Fixes, wo es zu Beginn erst einmal darum geht, wo jeder gerade gedanklich steht, was ihn beschäftigt. Das kannte ich vorher so nicht. Und ich fokussiere mich nicht mehr, wie es in der klassischen Denke üblich ist, nur auf mein abgegrenztes Aufgabengebiet, sondern versuche, die Zusammenhänge im Blick zu behalten. Bestes Beispiel: Ich kann ein Lenkrad oder eine Tür bauen, es als abgeschlossenes Teil sehen, oder das Gesamtprodukt Auto betrachten. Mittlerweile versuche ich stets zu hinterfragen und auch die Teammitglieder zu sensibilisieren, warum wir einzelne Aufgaben erledigen, wo es Schnittstellen gibt.

MPC: Gab es in der Vergangenheit Situationen, in denen ihr aufgrund unterschiedlicher Arbeitsweisen an eure Grenzen gestoßen seid?

DM: Ja, zum Beispiel beim Thema Zeit. Auf der einen Seite ist da der Wunsch und das Bedürfnis des Kunden, Dinge kurzfristig zu lösen. Auf der anderen Seite steht ein Dienstleister mit klaren Strukturen, die flexiblen Lösungen im Weg stehen können. Das ist nicht nur für das Team, sondern auch für mich als Projektverantwortlichen frustrierend. Diese Diskussionen halten uns von den Themen ab, die uns eigentlich wichtig sind: Kundenprojekte, Wachstum, Teamstrukturen auszubauen und zu schmieden. Letztendlich dem Konzern zu helfen, die anstehenden Herausforderungen der neuen Automobilität, die das Tempo der Veränderungen unserer Zeit mit sich bringen, zu gestalten.

SP: Hier treffen zwei unterschiedliche Dienstleistungsarten aufeinander. Während wir im Team sehr viel kurzfristiger nach dem klassischen, externen Agenturprinzip arbeiten, wird bei der Volkswagen Group Services als Gesamtdienstleister in ganz anderen Zeithorizonten gedacht. Da merkt man schon, dass alle abhängigen Prozesse – seien es Beschaffungs- oder Personalprozesse – auf diese großen Zeithorizonte ausgelegt sind. Die mögen in einem anderen Kontext ganz wunderbar funktionieren, aber in unserem relativ schnellen, dynamischen Umfeld stellen sie sich oft als unpraktisch heraus. Das ist für mich persönlich, aber auch in unserer Zusammenarbeit der größte Diskussionspunkt.

MPC: Wie habt ihr diese Hürden überwunden?

SP: Wir haben angefangen, diese Prozesse zu identifizieren und uns überlegt, welche Anpassungen notwendig sind. Wie viel Freiheit braucht es in gewissen Prozessen? Welche Prozesse müssen komplett neu geschaffen werden? Man kann nur neue Wege wagen, indem man immer auch in einen gewissen Widerstand geht und Gewohntes hinterfragt. Das ist natürlich ein Balanceakt: Unser Mindset ist auch unser USP. Aber in der Perspektive nach innen sorgt das auch für Kritik. Wir haben uns zusammengesetzt und die Schnittstellen identifiziert, wo es oft zu Krach kommt. Wir sind in die Kommunikation mit unseren Stakeholdern der Volkswagen Group Services gegangen und haben daran gearbeitet, wie man diese Schnittstellen und Prozesse anpassen kann, sodass sie zum einen weiterhin regelkonform sind, aber auch eine neue Form des Arbeitens im gesamten Unternehmen ermöglichen. Wir haben besprochen, wie wir Rekrutierungsprozesse so anpassen können, dass sie schneller und flexibler funktionieren. Wir haben geschaut, wie sich das Ganze mit den Tarifsystemen, der Corporate Identity, der Abteilung für Kommunikation, der IT und den Beschaffungsprozessen vereinbaren lässt. Und wir haben dabei gelernt, dass unsere Kollegen grundsätzlich hilfsbereit und lösungsorientiert sind und auch gern Neues wagen wollen.

MPC: Gibt es denn schon Teilerfolge?

DM: Klar, das ist aber ein fortwährender Prozess. Wir haben mehr Flexibilität in den Rekrutierungsprozessen erreicht – das Wachstum von zwei auf 14 Mitarbeiter innerhalb von zwei Jahren spricht für sich. Wir haben es auch geschafft, Verständnis für diese Abteilung zu schaffen und für das, was wir brauchen. Was uns aber noch nicht richtig gelungen ist, sind nachhaltige Veränderungen. Wir müssen den Geschäftsführern und Bereichsleitern – am Ende jedem, der uns auf dem Weg begleiten soll – aufzeigen, dass innovative Dienstleistungen ohne neues Arbeiten nicht gedacht, entwickelt und umgesetzt werden können. Es müssen konsequent und dauerhaft die nötigen Freiräume geschaffen werden, die wir zur Verwirklichung brauchen.

MPC: Welche konkreten Tipps könnt ihr anderen Teams mit auf den Weg geben, die in einem größeren Unternehmen flexibler und schneller arbeiten, sich hin zu einer agilen Arbeitsweise entwickeln möchten?

DM: Was für mich absolut im Vordergrund steht und was ich gelernt habe: Die richtigen Fürsprecher und Multiplikatoren zu suchen. Es ist unheimlich wichtig, in der Geschäftsführung, in der Bereichsleitung, beim Personal, bei der Beschaffung und sämtlichen anderen Querschnittsfunktionen einen oder mehrere Kollegen zu finden, die sich für das Thema begeistern. Diesen Verbündeten – im Geiste – gilt es dann mit allen möglichen Informationen und Vorteilen zu betanken, ihm Benefits aufzuzeigen, sodass er in seinem jeweiligen Wirkungskreis der Multiplikator sein kann; der Treiber, um die Freiräume zu schaffen, die es braucht. Dabei ist es wichtg, deren Agenda, Ziele und persönliche Motivation zu kennen und diese mit den Benefits deines eigenen Vorhabens zu verknüpfen.

SP: Für dich als Team musst du ganz klar sein, wo du hin möchtest. Du brauchst einen sehr klaren Fokus, wer du bist und wer du nicht bist. Nur daraus kannst du die Kraft ziehen, dich auf das ganze Thema Veränderung einzulassen. Du solltest dabei nach vorne blicken und dich nicht zu sehr am bestehenden System abkämpfen. Und ganz wichtig ist, dass du die Stakeholder Teil deiner Arbeit werden lässt. Nur durch die eigene Erfahrung kannst du Verständnis für Veränderungen erwecken. Kurz gesagt: Das Management einzuladen, deine Passion mitzuspüren und ein Feuer in ihnen zu entfachen.

Das Interview führte Susanne Stöcker

 

Sebastian Philipp (links) und David Mett

Foto: Susanne Stöcker

 

* Die Volkswagen Group Services (www.volkswagen-groupservices.com) bietet in einem breiten Spektrum Automotive-Dienstleistungen für den Volkswagen Konzern an. Seit 2014 kreiert das Business Innovation Studio (BIS) als eine konzerninterne Agentur Service- und Businessdesign für verschiedene Kunden und Auftraggeber aus dem gesamten Volkswagen Konzern.

Copyright Aufmacherbild: Nathan Rodriguez/Unsplash

Steckt der Teufel im Komfort?

Ein kostenfreies Upgrade in den Superior Room oder die Business Class? Komfortabel. Unerwarteter Geldsegen? Komfortabel! Ein Abend auf der Couch mit der Lieblingsserie? Sehr Komfortabel! Fühlen wir uns gut behandelt, gar umsorgt und geliebt, geht es uns gut, wir sind glücklich.

Auch in unserem Job mögen wir Komfort: Einen gut ausgestatteten Arbeitsplatz, zugewandte Vorgesetzte, ehrliche Kommunikation. Ein paar tägliche Rituale dazu, die Bezahlung stimmt auch – komfortabel. Nicht für jeden, aber für viele könnte dies schon ausreichen, um die ganz persönliche Komfortzone am Arbeitsplatz zu erreichen. Oder zieht einfach nur Zufriedenheit ein?

Der Grat zwischen Zufriedenheit und Komfortzone ist extrem schmal. Selbst bei uns im Team, in dem wir Kommunikatoren und Change-Kollegen vereinen, diskutieren wir Für und Wider dieses kleinen, aber entscheidenden Unterschieds.

Die Arbeitspsychologie fordert seit Jahren, auf zufriedene Mitarbeiter zu setzen. In diversen Studien wird die Mitarbeiterzufriedenheit in Relation zu Leistung, Loyalität und Fehltagen gesetzt. Das ist gut so, denn auch unsere Erfahrungen und Einblicke in Unternehmen zeigen, dass Zufriedenheit etwas Gutes ist. Sie ist nicht gleichzusetzen mit einem gleichgültigen „läuft doch“, mit Bequemlichkeit oder krampfhaftem Beharren. Zufriedenheit ist ein Zustand, aus dem jede Menge Kraft und Engagement wachsen können – auch und gerade für Neues.

Unternehmen möchten, dass Führungskräfte und Mitarbeiter sich verändern und den gemeinsamen Entwicklungsweg gehen. Für eine Veränderung allerdings muss ich wissen wofür (Ziel), wie (Weg) und warum (Sinn). Dann bin ich auch gern bereit, mich aus einer eigentlich zufriedenstellenden Situation heraus zu verändern, aus meiner Komfortzone herauszugehen und mich für Neues zu öffnen. Kein Unternehmen verändert sich um der Veränderung willen. Kann ich als Vorgesetzter also meinen (zufriedenen) Mitarbeitern vermitteln, dass eine Veränderung wirklich notwendig ist – beispielsweise um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern – macht das Sinn. Dass meine persönliche Zufriedenheit in direktem Zusammenhang mit einem starken und konkurrenzfähigen Arbeitgeber steht, ist logisch und der Weg dahin führt über meinen Beitrag zum Change.

Employer Branding, Benefits, Bindung

Eine Kienbaum-Studie aus dem Jahr 2017 greift den vermeintlichen Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und mangelnder Veränderungsbereitschaft zwar auf, rettet sich dann aber in Richtung Employer Branding: Individuelle Benefits würden die Bindung an den Arbeitgeber fördern und die Mitarbeiter zu überdurchschnittlichen Leistungen anspornen. Das ist nichts anderes als ein Dreiklang aus Zufriedenheit, Loyalität, Leistung.

Interne Kommunikation und Change Beratung können gemeinsam mit HR und den Führungskräften sehr viel bewirken. Wichtigste Voraussetzung ist, dass sie ihre Kollegen und deren Bedürfnisse kennen. Viel zu oft wird über den Gemütszustand des gesamten Unternehmens orakelt und Maßnahmen abgeleitet, die ins Leere laufen. Oder aber die Mitarbeiterschaft wird in Stereotypen sortiert, statt differenziert auf die Bereiche und einzelne Menschen zu schauen. Ziel sollte sein, dass die Mitarbeiter ihre ganz persönliche Zufriedenheit und darin gleichzeitig den Nährboden für Neues finden. Denn Zufriedenheit ist kein Zustand, den man durch Nichtstun bewahren kann. Die äußeren Umstände sind ständig in Bewegung und die Aufgabe von IK und Change kann es sein, den Wunsch nach und die Motivation für Entwicklung zu beflügeln. Im Komfort – und das kennen wir alle aus dem Alltag sehr gut –  ist das kaum noch möglich. Im Komfort steckt tatsächlich etwas Bremsendes und Hinderliches. Insofern sollte unser Antrieb lauten: Zufriedenheit ja, aber raus aus der Komfortzone.

 

Wenn der Wind der Veränderung weht: Mitarbeiter als Botschafter

Ein Gastbeitrag von Christian Buggisch zum DPRG-Arbeitskreistreffen am 25. Januar 2019 in Berlin.

Welche Haltung brauchen Kommunikations-Chefs, wenn sie die Unternehmenskommunikation ein Stück weit öffnen, wenn sie loslassen und dezentrale Kommunikation durch Mitarbeiter nicht nur zulassen, sondern fördern? Diese Frage beschäftigte rund 40 Teilnehmer beim Arbeitskreis Interne Kommunikation, der sich am 25. Januar im Rahmen des DPRG-Takeoff in Berlin traf.

Wie dieses Loslassen und Fördern konkret aussehen können, schilderten Christian Bölling, Head of Corporate Communication bei MediaMarkt Saturn, und Christian Witt, Director Corporate Communications bei Breuninger, in ihren Impulsvorträgen.

Beispiel MediaMarktSaturn: Während Händler-Kommunikation zumindest früher eher zurückhaltend und verschwiegen war, setzt MediaMarktSaturn heute konsequent auf die Befähigung der eigenen Mitarbeiter als Markenbotschafter. Diese muss man gar nicht erfinden, sondern finden – denn natürlich sind auch von den 61.000 Mitarbeitern des Tech-Händlers viele von sich aus im Social Web aktiv. Christian Bölling wünscht sich, dass möglichst viele von ihnen zu „Social Media Helden“ werden und unterstützt sie unter anderem durch Promotion des Themas bei den Markt-Leitern, durch Guidelines, Content Curation und Tools.

Beispiel Breuninger: Auch hier wurden die Möglichkeiten für Mitarbeiter, aktiv zu kommunizieren, deutlich verbessert, wobei der Schwerpunkt bei Breuninger auf dem internen Austausch liegt. Zentrales Tool dabei ist eine Mitarbeiter App, die sowohl zentral gesteuerte Unternehmensnews als auch über 50 dezentral betriebene Content-Kanäle und zahlreiche interne Gruppen beinhaltet. Schon 3.000 der 5.500 Mitarbeiter nutzen freiwillig das Informationsangebot und die Interaktions- und Feedback-Möglichkeiten.

Und welche Haltung ist nun nötig für derartige Maßnahmen, die durchaus für einen Paradigmenwechsel in der Unternehmenskommunikation stehen? Mut und Gelassenheit sind nötig, da waren sich die Referenten einig. Mut, Neues zu wagen, und Gelassenheit bei Problemen und Widerständen. Letztlich ist es die gleiche Haltung, die in einem alten Sprichwort erkennbar wird: „Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern, die anderen Windmühlen.“ Die Rahmenbedingungen für Kommunikation haben sich gründlich geändert, die Erwartungen der Mitarbeiter ebenfalls. Der Wind der Veränderung weht also in den Unternehmen – für die Beispiele ihrer Windmühlen bekamen Christian Bölling und Christian Witt am Ende viel Applaus von den Arbeitskreis-Besuchern.

Christian Buggisch (Leiter Corporate Publishing Datev eG) leitet zusammen mit Andrea Montua (MontuaPartner) den DPRG-Arbeitskreis Interne Kommunikation, Change und Leadership Communication

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Scheitern, um neu zu beginnen

Oft werden Berater gerufen, wenn es bereits lichterloh brennt und der Dachstuhl einzustürzen droht. Ein Projekt ist gescheitert, Mitarbeiter genervt und die, die den Hut aufhaben, sind ratlos. An die Wand gefahrene Pläne gehören zum Arbeitsalltag, aber kaum jemand spricht darüber. Dabei ist genau das der erste Schritt, um Glaubwürdigkeit wiederherzustellen und Fahrt für einen Neuanfang aufzunehmen. Klar, Scheitern einzugestehen fällt niemandem leicht. Schon gar nicht, wenn bereits zu viel Geld ausgegeben wurde und zu viel Zeit verstrichen ist.

Scheitern ist nicht gleichbedeutend mit schlechter Arbeit. Viele Projekte werden technisch perfekt durchgeplant. Im Projektmanagement besteht eine mechanische Vorstellung davon, wie das Ergebnis innerhalb der Organisation funktionieren soll. Wie wichtig der Mensch ist, wenn es gut werden soll, das bleibt zu oft außen vor. Auch die bestehende Unternehmenskultur ist enorm einflussreich: Die ändert sich nicht durch ein neues Tool, zum Beispiel ein neues und schickes Intranet, sondern durch veränderte Verhältnisse. Sie ist das Normalnull des Unternehmens, die Bezugsgröße allen Handelns.

Zurück auf Los und Flucht nach vorn

Wenn etwas schief läuft, geht die Welt nicht unter, aber es sollte intern kommuniziert werden – richtig und richtig gut. Die Interne Kommunikation kann die Kollegen an diesem Punkt an die Hand nehmen. Wer Verbocktes ehrlich, authentisch und nahbar kommuniziert und öffentlich seine Lehren zieht, gewinnt die Chance auf einen Neuanfang. Im Gegensatz zur PR, sollte die IK nicht auf Hochglanz reden. Offenheit ist die einzige Währung, die bei den Kollegen dann noch zählt. Und mal ehrlich: Es merkt doch ohnehin jeder, was los ist.

Erster Reflex, nach dem Motto „Viel hilft viel“ ist meist, dass wir einfach noch mehr von dem tun, was bisher getan wurde. Scheint Sinn zu machen, vor allem, wenn man schon viel investiert hat. Ist aber keine gute Idee, denn – und da sind wir uns doch einig – es muss anders werden.

Fünf erste Schritte, bei der die IK gut unterstützen kann:

  1. Gehen Sie auf Ursachenforschung und setzen Sie dort an. Stimmte die Richtung nicht oder gab es nur ein paar falsche Abzweigungen?
  2. Kochen Sie nicht im eigenen Saft, sondern fragen im Kollegenkreis, was diese gerne gesehen oder gebraucht hätten: „Wie können wir es beim nächsten Mal besser machen?“.
  3. Fangen Sie Frustrationen auf, indem Sie ihnen Raum geben. Nur so bekommt der zweite Anlauf eine realistische Chance. Eine Fuckup Night, zu der alle ihre besten Pleiten mitbringen, könnte ein Format dafür sein.
  4. Setzen Sie das Projekt neu auf, egal wieviel sich ändert. Ein Neustart muss auch danach aussehen, zum Beispiel durch ein neues Logo, einen neuen Raum oder sogar neue Kollegen im Team.
  5. Eine sachliche Selbstkritik ist richtig, aber auch etwas Humor im Umgang mit dem Scheitern kann Wunder wirken.

Natürlich geht es nicht darum, das Scheitern zu feiern, aber die Tür zu einer offenen Fehler- und einer mutigen Lernkultur im Unternehmen zu öffnen. Nur in solch einem Umfeld zeigen Menschen Initiative, wagen Neues und schöpfen ihr Potenzial voll aus.

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Was bleibt, was kommt in der IK

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Wir wagen den Ausblick und sagen, was 2019 in der IK wichtig werden wird. Lesen Sie mehr in der ersten Folge der „Echolot“-Kolumne in diesem Jahr auf pressesprecher.com.

 

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Braucht kein Mensch

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Der nächste Hype heißt aufräumen. Auf Netflix räumt die Bestsellerautorin Marie Kondo seit Jahresbeginn in Serie auf und plötzlich wird eine Tätigkeit, die bisher meist der Aufschieberitis zum Opfer fiel, zum Trend. Gut, man muss nicht auf jeden Zug aufspringen, aber dieser hier passt hervorragend zum Start in die Jobroutine. Geht ja jetzt wieder los.

Machen Sie so weiter wie im alten Jahr? Wiedervorlage öffnen und schauen, was so ansteht? Klar, muss ja erledigt werden, aber danach lohnt es sich, alleine oder im Team einmal alles hervorzukramen, was Sie in der IK auf dem großen Zettel haben.

  • Stimmt mein Fokus noch?
    Oder will ich in Zukunft eigentlich etwas ganz anderes in der Internen Kommunikation erreichen? Langfristige Konzepte sind gut, aber auch die Unternehmenswelt dreht sich immer schneller und so manches Konzept muss sich mitdrehen. Haben Sie den Mut, Vorhaben zu hinterfragen und eventuell auf den Kopf zu stellen. Dazu zählen auch einzelne Maßnahmen, die vor einem Jahr noch sinnvoll waren, aus heutiger Sicht aber eher überflüssig.
  • Bespiele ich immer noch die richtigen Kanäle?
    Nur weil die Mitarbeiterzeitung seit zehn Jahren viele Arbeitsstunden füllt, ist sie nicht unverzichtbar. Nicht jeder Newsletter wird seinem Namen gerecht. Gebloggt wird nur sporadisch. Und warum nimmt die Teilnehmerzahl bei den Stand-ups eigentlich kontinuierlich ab? Wenn Sie jetzt Ihre Tools einem kritischen Blick unterziehen und da abspecken, wo die Hose zwickt, dann bleibt mehr Zeit für die relevanten Kanäle und wirkliche Qualität beim Content.
  • Kenne ich meine Kollegen und weiß, was sie sich in der IK wünschen? Auch eine Mitarbeiterumfrage hat eine Halbwertszeit. Planen Sie Ihre nächste Umfrage und setzen sie möglichst bald um. Fünf geschlossene und eine offene Frage reichen vollkommen.
  • Bin ich auf dem neuesten Stand der IK-Entwicklungen? Oder brauche ich ein wenig Nachhilfe, eine Auffrischung meines Wissens? Wer jetzt schon die Pflöcke für seine jährliche(n) Fortbildung(en) einschlägt, zeigt Initiative und Engagement. Darüber hinaus ist der Freigabeprozess leichter, wenn man nicht der zehnte Kollege ist, der seinen Antrag einreicht.

Aufräumen befreit, macht den Weg frei für neue Ideen und beschert uns gleichzeitig frei gewordene Zeit, die besser genutzt werden kann. Sie können zum Beispiel früher nach Hause gehen und Binge Watching betreiben. Herrlich.

 

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Echolot-Kolumne: New Work – Erst der Sinn, dann das Vergnügen

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Sinnvolles Modell für mehr Wertschöpfung oder nur das neue Buzzword der Arbeitswelt? New Work kann viel, aber auf das „Warum?“, kann es nicht antworten.

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Gefangen im Bullshit-Job? Auf keinen Fall!

Spätestens seit der Ethnologe David Graeber kürzlich in Deutschland auf Lesereise war, wabert auch hier der Begriff des Bullshit-Jobs durch Köpfe und Flure. Das gleichnamige Buch des Briten hat einem Gefühl vieler Arbeitnehmer einen Namen gegeben. Das Gefühl, mit dem eigenen Job keinen wirklichen Beitrag zur Gesellschaft zu leisten, nichts sinnstiftendes zu tun oder gar zu produzieren. Auch Public Relations und Human Resources stehen auf Graebers Liste der Papier-schiebenden Tätigkeiten, in denen vieles verwaltet, aber nichts gestaltet wird.

Wo stehen wir als intern kommunizierende Spezies?

Bei einer Lesung des Philosophen Richard David Precht konnte man kürzlich hören, dass es drei „Berufsgruppen“ geben wird, die die Digitalisierung überleben dürften: Das Handwerk, IT-Spezialisten und die meisten Empathie-Berufe. Da empfand ich mich gleich auf der sicheren Seite, denn Empathie, das ist wichtig in der Internen Kommunikation. Unersetzlich! Und sind es nicht genau jene Jobs, die Graeber als Bullshit tituliert, die Precht wiederum der Digitalisierung zufüttert? Sprich: Alles Empathische ist jenseits des Bullshit-Verdachts.

Graeber würde diese Herleitung sofort zerlegen, entlarven. Denn gerade das sei ja Bestandteil des Bullshit-Jobs, dass man nicht zugeben könne, dass er Bullshit ist. Aber jetzt mal ehrlich: Wir sorgen für Wohlfühlmomente bei den Kollegen, für Zugehörigkeit und Motivation. Wenn das keinen Sinn macht, was denn dann?

Für den tatsächlich sinnfreien Anteil unserer Arbeit gibt es Hoffnung: Führende Wissenschaftler und Ökonomen prognostizieren eine Jobübernahme von Robotern um bis zu 70 Prozent der heutigen Tätigkeiten. Das könnte mal ein funktionierendes Job-sharing-Modell werden, wenn Kollege KI ohne zu murren den Mist übernimmt, der bei uns allen tagtäglich anfällt. Wir konzentrieren uns auf die gesellschaftlich wichtigen Arbeiten und hoffen, dass wir nicht zu schnell enttarnt werden.

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„Kennzahlen sind nicht schlimm“ – KPI und Controlling in der Internen Kommunikation

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Ein Gastbeitrag von Christian Buggisch zum DPRG-Arbeitskreistreffen am 24. und 25. September 2018.

Wissen ist besser als nicht wissen. Klingt banal? Und doch wissen viele Verantwortliche in der Internen Kommunikation erstaunlich wenig darüber, ob und wie ihre Kommunikationsmaßnahmen wirken. Höchste Zeit daher für den DPRG-Arbeitskreis Interne Kommunikation, Change und Leadership Management, sich mit dem Thema „Kennzahlen und Controlling in der internen Kommunikation“ zu beschäftigen.

Zu Gast waren die rund 35 Besucher des Arbeitskreises bei der Gesobau, einer von sechs städtischen Wohnungsbaugesellschaften in Berlin. Die Kolleginnen der Gesobau berichteten anfangs über ein spannendes Change-Projekt, den Umzug aller Mitarbeiter an einen neuen Standort und die Begleitung des Projekts durch die Interne Kommunikation. Doch nicht nur die Kommunikation, auch das Kerngeschäft der Gesobau interessierte die Teilnehmer, befinden wir uns doch in Zeiten knappen Wohnraums und stetig steigender Mietpreise. Die Arbeitskreisleiter mussten die lebhafte Diskussion rund um diese Themen jedoch alsbald abkürzen, um das eigentliche Thema des Tages in den Fokus zu rücken.

Drei Experten näherten sich im Folgenden der Frage, wie man zu einer evidenzbasierten Internen Kommunikation kommen kann, wie sich also Wirkung und Erfolg der Maßnahmen objektiv messen lassen: Dr. Mark-Steffen Buchele von buchele cc, Martin Müller von Pulseshift und René Haller von Signum Communication.

Einen Standard-Kennzahlenkatalog für alle gibt es dabei nicht, machten alle Referenten deutlich. Zumal die Arbeit deutlich früher beginnt, bevor man versucht KPI – Key Performance Indicators – festzulegen. Die entscheidende Frage, die vor allen anderen gestellt werden muss, lautet: Warum machen wir überhaupt Kommunikation? Erst wenn sie beantwortet ist, kann man sich der Frage nähern, ob man dabei erfolgreich ist, sprich die gesetzten Ziele erreicht oder nicht.

Klingt schon wieder banal, fordert aber bei jeder Kommunikation ein Überprüfen, ob tatsächlich konkrete (!) Ziele definiert sind. „Wir sollen als IK den Kulturwandel im Unternehmen vorantreiben“, um nur ein Beispiel zu nennen, ist eben kein Ziel. Maßnahmen, die hierfür ergriffen werden, sind folglich nicht messbar, der Erfolg der Kommunikation bliebe in diesem Fall diffus und vage.

Hilfreich bei der Durchdringung des Themas ist das DPRG Wirkungsstufenmodell, das den AK-Besuchern vorgestellt wurde und beispielsweise hier ausführlich erklärt wird. Von Input (Ressourcen) über Output (Effizienz, Qualität, Reichweite, Wahrnehmung) und Outcome (Mediennutzung, Wissen über Unternehmen, Meinung, Verhalten) bis hin zu Outflow (Einfluss auf strategische Zielgrößen) reichen die Stufen und bieten reichlich Anlass, sich systematisch Gedanken über Wirkung und Erfolg von Kommunikation zu machen. Die möglichen Messgrößen sind dabei von Stufe zu Stufe sehr unterschiedlich und umfassen z. B. Reichweitenmessung bei der Output-Stufe oder Befragungen beim Outcome – auch hierfür bekamen die Arbeitskreis-Teilnehmer interessante Beispiele gezeigt, wie sich mit kompakten Befragungen und intelligentem Datenmanagement sehr elaborierte Auswertungen erhalten lassen.

Am Ende des Tages lässt sich auf Basis des Stufenmodells ein individuelles Reporting erarbeiten, das Entscheidungen auf Basis von Wissen ermöglicht. Und das sei auch gar nicht bedrohlich, wie vielleicht manche fürchten, so Mark-Steffen Buchele. Denn Kennzahlen sind kein Maßnahmen-Killer, die die etablierte Kommunikation zwangsläufig umkrempeln. Statt dessen bieten sie die Chance zur Reflexion und Modifikation. Oder in seinen Worten: „Kennzahlen sind nicht schlimm, sie sind ein Gesprächsanlass.“

 

Autor: Christian Buggisch, Leiter Corporate Publishing bei DATEV

Echolot-Kolumne: Frieden schließen mit dem Flurfunk

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Hadern Sie manchmal mit Ihrem Flurfunk? Als strukturierte Interne Kommunikation wünscht man sich so manches Mal, ihm Redeverbot erteilen zu können. Versuchen Sie es mal mit dieser Strategie: Schließen Sie Frieden mit dem Flurfunk, nutzen Sie sein kommunikatives Potenzial und laden ihn mit guten Geschichten auf.

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