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Mehr WIR wagen

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Die Interne Kommunikation der Zukunft muss Abteilungsgrenzen einreißen, um Ziele zu erreichen.

Der Veränderungsmarathon läuft und er macht auch vor der Internen Kommunikation nicht Halt. Ihre Kompetenzen werden mehr und mehr dezentralisiert, denn gute Kommunikatoren werden an vielen Stellen im Unternehmen gebraucht und entsprechend aus-, weitergebildet und eingesetzt. Der Wandel ist so pausenlos geworden, dass er eigene Abteilungen hervorbringt. Von hier aus wird den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern das Mindset für Strategie und Transformation vermittelt.

Aus „Ich“ wird ein spürbares „Wir“ hat Trendforscher Harry Gatterer schon 2019 prophezeit: „Heute ist der Megatrend Individualisierung noch sehr stark egoistisch geprägt. Künftig wird er aber vermehrt auf Tribes, Community und kollektive Intelligenz bauen. Individualisierung wandelt sich und drückt sich in einer neuen Wir-Kultur aus. Gemeinschaften, Kollaborationen und Kooperationen rücken statt des Ich in den Fokus.“

Wer das jetzt noch nicht gemerkt hat, läuft entweder außer Konkurrenz (z.B. Öffentlicher Dienst) oder schon weit abgeschlagen hinterher. Das Mittelfeld ist groß, die Tempomacher gerade noch in Sichtweite. Diese Unternehmen machen es vor, praktizieren agiles Arbeiten, wagen Neues, nutzen das kollektive Wissen, um auf Veränderungen schnell reagieren zu können. Dazu braucht es kollaborative Strukturen, die schon längst keine interne Moderation mehr brauchen.

Was bleibt für die Interne Kommunikation? Aus unserer Sicht sollte sie sich selbst hinterfragen, ihre Rolle neu finden und mit Leben füllen. Unsere Prognose sieht so aus:

Sie wird Impulsgeberin: Hackathon, Ideenwerkstatt oder Bootcamp – solche Formate beschleunigen den Austausch und die Kreativität. Sie brauchen Moderation, jemanden, der sie initiiert, bewirbt und die Ergebnisse an die Teilnehmerinnen und Teilnehmer zurückspielt.

Sie wird Verknüpferin: Wir ist Trumpf – und die Interne Kommunikation weiß, wie man das „Wir“ belebt. Sie verknüpft individuelle Bedürfnisse mit kollektivem Bedarf und organisationalem Sinn.

Sie wird Kollaborateurin: Zukünftig muss die Interne Kommunikation mit denen zusammenarbeiten, die sie optimal ergänzen: Human Resources und die Verantwortlichen für den Change vereinen ganz wichtige Skills, um Organisationen wirksam zu verändern. Die IK kann ihre Kommunikationskompetenz dort einbringen. Denn: In Sachen Zielgruppen-Ansprache macht ihr (noch) keiner etwas vor.

Sie wird Unterstützerin: Der Trend zum Teilen ist nicht neu. Die Interne Kommunikation kann entweder zusehen, wenn externe Coaches die Führungskräfte weiterbringen, oder das Zepter selbst in die Hand nehmen. Es wird immer Teams und Teamchefs geben, die an die kommunikative Hand genommen werden wollen und müssen.

Kein Grund, bange zu werden oder gar um den Job zu fürchten. Denn auch solch eine Veränderung könnte eine Chance sein, die ergriffen werden will. Ein Blick über den Tellerrand hilft zu sehen, wo und mit wem man jenseits der bisherigen Kompetenzen wirksam werden kann. Spätestens jetzt ist es an der Zeit, sich strategisch zu vernetzen. Mit dem Marketing, mit HR, der Externen Kommunikation und mit allen, die an einem starken „Wir“ interessiert sind.

 

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Mutig gestalten, statt verwalten

Kann man unternehmerisches Denken verordnen? Sicher nicht, aber jedes Unternehmen kann einen Rahmen schaffen, in dem eigenverantwortliches Handeln im Sinne der Unternehmensziele gefördert wird. Wie die Interne Kommunikation das entsprechende Bild zeichnet, lesen Sie in unserer aktuellen Kolumne auf pressesprecher.com

 

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Wirklich wissen was wirkt – Interne Kommunikation einfach messen

Wir wagen die Aussage, dass der Begriff „Kommunikationscontrolling“ bei jedem zweiten Kommunikator akute Prokrastination auslöst. Wir hören das immer wieder und kennen das auch aus eigener Erfahrung. Und weil wir das ändern wollen, haben wir Kommunikationscontrolling leicht gemacht. Ja, das geht. Gemeinsam mit buchele cc, den Fachleuten für Kommunikationscontrolling, ist daraus ein Produkt entstanden: „Interne Kommunikation einfach messen“.

Warum ist es so wichtig, den Erfolg Ihrer Internen Kommunikation zu messen? Weil es manchmal nicht reicht, das Gefühl zu haben, dass der 20.000 Euro teure Film gut ankam. Vielleicht hat der mit Bordmitteln erstellte Blog bei den Mitarbeitern ja viel mehr bewirkt. Wissen ist ein guter Begleiter, wenn man die eigene Arbeit relevanter gestalten will und auch, wenn man Zweiflern sicher begegnen will. Sie brauchen mehr Gründe für den Aufbau eines Kommunikationscontrollings? Wir haben die wichtigsten gesammelt:

  1. Steuern: Ihre Ressourcen, also Ihr Budget und der Einsatz und die Auslastung Ihres Teams, können passgenau gesteuert werden, wenn Sie sicher sind, wo sich welcher Einsatz lohnt.
  2. Legitimieren: Viele Wünsche, aber zu wenig Budget? Mit Ihren gemessenen Erfolgen und belegbaren Bedarfen können Sie die Wirksamkeit und die Notwendigkeit Ihrer Arbeit legitimieren und mehr Budget einfordern, wenn nötig.
  3. Anpassen: Für wen passt eigentlich was? Wieviele Kolleginnen und Kollegen erreichen wir überhaupt? Auch das bedeutet Kommunikationscontrolling: Genauere Zielgruppenansprache und die Möglichkeit, dort nachzuschärfen, wo die Interne Kommunikation noch nicht ankommt.
  4. Wirken: Sie wissen nicht nur was ankommt, sondern auch wie es ankommt. Werden Intranet-Beiträge gelesen, Videos geschaut und Podcasts gehört? Wie bewerten die Mitarbeitenden die Beiträge? Verstärken Sie die Wirksamkeit der Internen Kommunikation, indem Sie nur produzieren, was tatsächlich passt.
  5. Planen: Ihre Themenplanung kommt nicht mehr (nur) aus dem Bauch, sondern (auch) aus der Erfahrung. Mit der IK-Messung lernen Sie viel über das, was Ihre Zielgruppen sich wünscht und können dem auch gerecht werden.
  6. Justieren: Manchmal muss die Richtung nur ein wenig korrigiert werden, um das Ziel zu erreichen. Wenn Sie die Wirkkraft Ihrer Maßnahmen kennen, können Sie nachjustieren – auch während eines Prozesses.
  7. Positionieren: Mit belastbaren Zahlen und Auswertungen kann die Interne Kommunikation sich im Unternehmen als wichtiger strategischer Partner positionieren.
  8. Erreichen: Ziele setzen und erreichen. Von „Ich glaube, das ist gut gelaufen“, hin zu „Das ist gut gelaufen, weil wir wussten, wie wir die Kolleginnen und Kollegen erreichen.“ Kommunikation wird messbar und damit operationalisierbar, um Unternehmensziele zu erreichen.

Es gibt wirklich keinen Grund mehr, Kommunikationscontrolling weiter vor sich herzuschieben.Testen Sie uns: Das Drei-Schritte-Programm besteht aus Webinar, Leitfaden und Beratung. Wir unterstützen Sie dabei, Ihre Kommunikationserfolge einfach zu messen.

Mehr erfahren: Interne Kommunikation einfach messen

Seelische Widerstandsfähigkeit – So kann die Interne Kommunikation zur resilienten Kultur beitragen

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Dem Druck standhalten, neugierig statt verzagt sein, Veränderungen freudig und mutig statt angstvoll entgegensehen. Resilienz ist im Strudel der Veränderungen die Allwetterjacke gegen die täglichen Bürostürme. Kann man das lernen? Ja, man kann. Man sollte, denn Resilienz ist der Schlüssel zur eigenen Zufriedenheit und auch zum erfüllten Job, auch wenn dieser sich wandelt und uns viel abverlangt.

Resilienz ist ursprünglich ein Wort aus der Werkstoffkunde. Es schildert die Fähigkeit eines Stoffes, nach einer Verformung durch Druck- oder Zugeinwirkung wieder in seine alte Form zurückzukehren. Diese Definition veranschaulicht die Fähigkeit eines Systems, von außen und innen kommende Irritationen auszugleichen oder zu ertragen, ohne seine eigene, ursprüngliche Form einzubüßen oder kaputtzugehen1.

Nach dem die persönliche Resilienz in vielen Unternehmen bereits thematisiert wird, durch Human Resources oder ein betriebliches Gesundheitsmanagement, rückt mittlerweile der Begriff der organisationalen Resilienz stärker in den Mittelpunkt. Er beschreibt die Fähigkeit einer Organisation, flexibel auf Veränderungen (am Markt) reagieren zu können, ohne die innere Stabilität und Identität zu verlieren. Agilität ist dabei ein wichtiges Stichwort, denn agile Unternehmen sind in der Lage, Veränderungsbedarf rechtzeitig zu erkennen und entsprechend schnelle Richtungswechsel gemeinsam zu vollziehen.

Organisationelle Resilienz braucht also eine Struktur, in der die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Kern jeder Organisation zur Resilienz beitragen können. Die Frage nach dem Sinn, agiles Arbeiten, Haltung, Kulturbildung – alle Trends und Themen der letzten Monate und Jahre zahlen auf dieses Thema ein, bereiten den Boden für Elastizität bei gleichzeitiger Stabilität.

Der Internen Kommunikation (IK) kommt bei diesem Thema eine ganz wichtige, strategische Rolle zu:

  • Sie informiert über Veränderungen – als strategischer Partner der Geschäftsführung liegt die kommunikative Begleitung von Veränderungen bei der IK. Sie gibt Orientierungssicherheit: Indem sie relevante Themen und Prozesse aufbereitet und zur Verfügung stellt, Fragen antizipiert und beantwortet, kann sie in dieser Funktion die unterschiedlichen Führungsebenen in ihrer Kommunikation unterstützen.
  • Sie organisiert den internen Dialog – der horizontal, statt hierarchisch-vertikal verlaufen muss. Nur so kann das kollektive Wissen geteilt und genutzt werden, wenn kurzfristige Veränderungen anstehen. Damit kann die IK Ressourcen aufspüren und auch dafür sorgen, dass diese mobilisiert werden. Das stärkt die Wettbewerbsfähigkeit, denn dieses Wissen ist wie ein Fingerabdruck des Unternehmens, das nicht kopiert werden kann.
  • Sie sorgt für Beteiligungsmöglichkeiten – in denen Werte, Visionen und Regeln der Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung erarbeitet werden. Die Mitglieder einer Organisation nehmen so eine aktive, gestaltende Rolle ein. Das Ergebnis ruht dann auf vielen Schultern und ist daher besonders robust und resilient in Krisenzeiten.
  • Sie schafft soziale Räume für Kreativität und Austausch – sowohl analog, als auch digital. Die IK wird so auch zum Resonanzboden des Unternehmens, nimmt Schwingungen auf und gibt neue Impulse hinein.
  • Sie sorgt für das richtige Mindset, indem sie Werte und Sinn vermittelt, den Diskurs darüber immer wieder öffnet und so lebendig hält. Sie gibt Mitarbeitenden die Möglichkeit, ihre Werte einzubringen und zu spiegeln. Je mehr ich im Unternehmen meinem Wertesystem treu bleiben kann, desto resilienter werde ich.

Mehr über Organisationale Resilienz erfahren? Hier:

Resilienzkompass der IWKöln

Bertelsmann Stiftung Ressourcenförderung in Zeiten ständigen Wandels

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1: vgl. Bertelsmann Stiftung, Ressourcenförderung in Zeiten ständigen Wandels. Resilienz für Mitarbeiter, Führungskräfte und Unternehmen.

Echolot-Kolumne: Wenn Compliance-Regeln und eigene Werte Hand in Hand gehen

Nicht nur die Frage nach dem Sinn des eigenen Tuns wird in den Unternehmen zunehmend lauter. Auch die Themen Werteorientierung, Integrität und Vertrauen beschäftigen aktuell die Strategie-, HR- und Kommunikationsabteilungen. Lesen Sie in unserer aktuellen Kolumne auf pressesprecher.com, wie die Interne Kommunikation integres Handeln unterstützen kann.

 

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Echolot-Kolumne – Bange machen gilt nicht – so begegnen Sie Widerständen in Veränderungen

Wir erleben oft, dass Angst bei Veränderungen unterschätzt wird, dabei ist sie ihr mächtigster Gegner. Dementsprechend intensiv sollten alle Beteiligten sich damit auseinandersetzen um zu verstehen, woher sie kommt. Wir haben uns der Angst gestellt – in unserer aktuellen Kolumne auf pressesprecher.com.

 

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Rückblick: Change und Interne Kommunikation in der Praxis: DPRG Arbeitskreis bei Bosch in Stuttgart

Sieben Stunden volles Haus und jede Menge Austausch: Am 26. September 2019 traf sich der DPRG Arbeitskreis Interne Kommunikation, Change und Leadership Communication bei Bosch in Stuttgart. Auf dem Programm: Tiefe Einblicke in die Interne Kommunikation von Bosch und die prämierte Veränderungs-Kampagne des Deutschen Instituts für Normung, spannende Ausblicke in die Zukunft von Themen wie Führungskräftekommunikation, Tool-Vielfalt und Bereichs-Kampagnen.

Den Auftakt machten Christian Fronek, Global Head of Internal Communications and Engagement bei Bosch und Madeleine Magne, Leadership Communication bei Bosch, mit dem Vortrag „Interne Kommunikation als Antrieb des Wandels bei Bosch“. Schon der Titel macht klar: Die Rolle der IK im Veränderungsprozess bei Bosch ist treibend, nicht begleitend, setzt auf Kollaboration statt Silodenken, auf Einbindung statt Vorsetzen. Das zeigte sich auch in den weiteren Beiträgen: Bettina Langer und Scarlett Schneider, Kommunikatoren im Fachbereich Security, stellten die Veränderungsinitiative „Daily heroes wanted“ vor, Untertitel: „Wie aus Mitarbeitern Security-Helden werden“.  Mit Kampagnen-Einblicken ging es dann auch im Vortrag von Alexander Praun, Geschäftsführer der communication consultants in Stuttgart weiter, der die mit dem Deutschen PR Preis ausgezeichnete integrierte Kampagne für das Deutsche Institut für Normung vorstellte. Einmal mehr ein Beispiel dafür, dass Humor und Veränderungsprozesse wunderbar zusammenpassen.

Dass bei Bosch gerade weltweit mit großem Engagement eingesetzte Format „Working out Loud“ machte am Nachmittag Katharina Krentz, Initiatorin des Projektes, für alle Teilnehmenden erlebbar und sorgte damit für so manchen Aha-Effekt. Auch die Wirkung von Gamification konnten die Teilnehmenden an diesem Nachmittag noch in einem eigens kreierten Escape Room des Bosch Security Teams selbst erproben. „Gamification hat in der Internen Kommunikation riesiges Potenzial, einfach weil es Spaß macht, involviert, Teambuilding ermöglicht und gleichzeitig Infos transportiert“, resümiert Andrea Montua, die den Arbeitskreis seit drei Jahren zusammen mit Christian Buggisch von der DATEV leitet. „Beeindruckt hat mich, dass das Ted Talk Format von Bosch zum Teil bis zu 55.000 interne Views erreicht und wie konsequent Bosch die Mitarbeiter-Zeitung Bosch Zünder zu einer Medienfamilie aus MAZ, Newsletter für Werksarbeiter, Intranet und App weiterentwickelt hat“, so eine Teilnehmerin des Tages. Und was bringt die Zukunft? In den Diskussionen zeichneten sich drei Themen ab, die mehr ins Blickfeld rücken: Chat Bots in der IK, mehr Coaching von Führungskräften und eine Stärkung des Plattform-Gedankens. Es bleibt also spannend.

Nächste Termine für den Arbeitskreis: 29. Oktober 2019 in Hamburg und 27. November 2019 in Frankfurt am Main.

MPC-Podcast #10 – Mit Thomas Voigt

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Die Otto Group gilt als Benchmark in Sachen Kulturwandel im deutschsprachigen Raum. Kein Unternehmen dieser Größenordnung hat bisher einen solch tiefgreifenden internationalen Veränderungsprozess erfolgreich vollziehen können. Seit dreieinhalb Jahren beschäftigt das Thema bereits den Konzern und alle seine Tochterunternehmen. Thomas Voigt, Direktor Wirtschaftspolitik und Kommunikation, erzählt im Gespräch mit Andrea Montua von einem Prozess, bei dem Veränderung im Dialog gelebt wird.

Diese Fragen beantwortet der Podcast:

  • Wie startet man einen Transformationsprozess?
  • Warum führt erfolgreicher Kulturwandel zu mehr Wertschöpfung?
  • Warum ist Haltung auf dem Weg von so großer Bedeutung?
  • Wie sollte die Rolle von Kommunikatoren in Zukunft aussehen?

Hier geht’s zum Interview.

Keine Krise in Sicht? Dann schauen Sie voraus!

Jahrelang ist nichts passiert, alles läuft glatt, man gilt als krisensicheres Unternehmen. Und natürlich hofft man, dass es so bleibt. Doch wir tun gut daran, uns für schwierige Phasen zu wappnen. In Krisenzeiten kommunikativ gut vorbereitet zu sein, ist durchaus machbar – braucht aber gute Planung und entsprechend viel Zeit.

Jede Krise birgt die Gefahr des Reputationsverlustes – bei Kunden, in der Öffentlichkeit, bei den Anlegern, aber vor allem auch bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Egal ob Stellenabbau, Arbeitsunfall, Produktrückruf oder handfester Skandal – standardisierte Prozesse und klare Verantwortlichkeiten helfen, schnell und richtig zu kommunizieren. Dafür sollte auch die interne Kommunikation ein fester Bestandteil der Krisenkommunikation sein. Sie kann sogar in den Lead gehen und den Prozess der Vorbereitung anschieben. Das Ergebnis mündet in der Regel in einem Handbuch zur Krisenkommunikation, mit dem man im Eifer des Gefechts die Orientierung behält.

Unser 10-Punkte-Plan für vorausschauende Planung:

  1. Identifizieren Sie im Team die Szenarien, die in Ihrem Unternehmen als Krisenfall definiert werden können. Dabei gilt es, sich erst einmal dem Begriff der Krise zu nähern und anhand der Definition die Fälle durchzuspielen. Die Bandbreite ist sehr groß.
  2. Identifizieren Sie die wichtigsten internen Stakeholder und ihre Erreichbarkeit. Leiten Sie daraus die Kanäle ab, die im Ernstfall bespielt werden müssten und die entsprechenden Maßnahmen.
  3. Wissen ist machtvoll – Mitarbeitende müssen mindestens genauso viel wissen, wie externe Stakeholder, nur früher. Das ist meist jedem klar, in der Praxis haut es aber dann doch nicht hin. Die Informationskette muss im Handbuch festgeschrieben werden und die Mitarbeitenden müssen – bis auf begründete Ausnahmen wie Ad-hoc-Mitteilungen – vor den Externen stehen.
  4. Bereiten Sie für jeden identifizierten Krisenfall einen Entwurf vor, den Sie im Ernstfall aus dem Hut ziehen. Egal, ob Bewegtbilder, Veröffentlichungen oder Statements – Sie haben etwas in der Hand, mit dem Sie schnell agieren und die relevanten Kanäle befüllen können.
  5. Legen Sie – natürlich in Abstimmung mit der Unternehmensleitung – Zuständigkeiten fest und etablieren Sie einen Krisenstab, der im Fall der Fälle zusammenkommt. Stellen Sie sicher, dass die IK mit am Tisch sitzt.
  6. Führungskräfte sind wichtige Schnittstellen – natürlich auch im Krisenfall. Sie müssen sensibilisiert und befähigt werden, damit sie in der Krise sicher agieren und kommunizieren können.
  7. Auch deshalb ergibt es Sinn, den kommunikativen Ernstfall regelmäßig durchzuspielen – wie ein Probealarm. Dann weiß jeder, was wann zu tun ist, auch wenn ordentlich Druck auf dem Kessel ist.
  8. Schaffen Sie Räume und Formate für den internen Dialog. Wenn Sie ein Social Intranet haben, sollte jemand da sein, der Antworten geben kann und darf. Auch ein zentraler Konferenzraum kann als „Infopoint“ personell besetzt sein, damit jeder und jede dort Fragen loswerden kann und bestenfalls Antworten bekommt.
  9. Nach der Krise ist vor der Krise: Schauen Sie kritisch auf alle Abläufe. Was war gut, was kann beim nächsten Mal besser laufen? Passen Sie das Handbuch daraufhin an und sorgen Sie dafür, dass die Veränderungen allen aktiv Beteiligten bekannt sind.
  10. Auch wenn der Wirbel um das Krisenthema dann verebbt ist, sollten Sie die Kolleginnen und Kollegen noch in irgendeiner Form informieren. Gibt es Themen, die daraus resultieren? Wie wird intern weiter damit umgegangen? Im besten Fall ist die Krise eine Chance, in der die Belegschaft noch enger zusammenrückt – vorausgesetzt, sie wird von Anfang an mitgenommen.

Die Krisenprävention ist ohnehin eine Alltags-Aufgabe der internen Kommunikation, in der sie Motivation, Identifikation und Reputation des Unternehmens hegt und pflegt. Die daraus resultierende Loyalität ist das Reservoir, aus dem während der Krise geschöpft werden kann.

 

MPC-Podcast und Vodcast #9 – mit Sven Wiesner

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Wasch mich, aber mach mich nicht nass – so gehen viele Unternehmen noch mit der Integration von technischen Innovationen um. Aber eine VR-Brille im Konfi macht eben noch keinen Innovationsraum. Sven Wiesner erzählt Andrea Montua im MPC-Podcast, wie er die Chancen und Risiken von KI und Co. einschätzt, wie er Unternehmen in neue Welten navigiert und warum schnelle Prototypen ein guter Weg zum neuen Produkt sind.Diese Fragen beantwortet der Podcast:

  • KI, VR und AR – welche Trends bieten Chancen in der Kommunikation?
  • Wie können Unternehmen sich zukünftigen Technologien nähern?
  • Lohnt es sich ein bisschen rumzuprobieren, statt voll einzusteigen?
  • Und was ist mit meinen Daten?

HIER geht’s zum Interview.