Wir müssen einfach nochmal auf die Corona-Pandemie zurückkommen – weil sie eine Situation geschaffen hat, die es so in unserer modernen Arbeitswelt noch nicht gegeben hat und damit zahlreiche Veränderungen initiiert wurden. Von jetzt auf gleich ist in allen Unternehmen eine Situation entstanden, die schnelles und gleichzeitig besonnenes Verhalten auf allen Ebenen und in allen Bereichen erfordert hat. Task-Forces und Krisenteams wurden einberufen oder mussten erst einmal eingesetzt werden. Alle Mitarbeitenden hatten Fragen, mitunter Ängste, auf jeden Fall aber herrschte eine allgemeine Verunsicherung. Das war der Moment, in dem sich Hierarchien verschoben und Führung an Stellen stattfand, die vorher keine Führungsverantwortung hatten.  

Beispiele:  

  • Welche digitale Lösung werden wir nutzen? Die IT entscheidet und implementiert.  
  • Welche Hygiene- und Zutrittsregeln werden aufgestellt? Ein Krisenteam macht Vorgaben. 
  • Wie wollen wir die Kommunikation im Team regeln? Alle folgen dem Vorschlag einer jungen Kollegin ohne Führungsverantwortung.

Und so weiter. Wahrscheinlich können Sie sich ad hoc an ähnliche Situationen in Ihrem Unternehmen erinnern bzw. erleben sie immer noch. 

In anderen Unternehmen, und (auch) das zeigt eine Studie „The Next Normal“ von Metaplan und Haufe, hat sich eine gegenteilige Bewegung entwickelt: Führung durch Hierarchien wurde gestärkt, auch wenn vorher „Führungsimpulse von außerhalb der Hierarchie gesetzt wurden“. Auch diese Vorgehensweise hat funktioniert. Die Kombination aus extremer Unsicherheit und eindeutigen Entscheidungen hat der Hierarchie zu neuer Kraft verholfen. 

Und nun? Wie lernen wir, zurück zur Partizipation zu finden? Oder, im gegenteiligen Fall: Wie kann die Hierarchie sich ihre formale Macht zurückerobern? 

An diesem Wendepunkt – zurück in die Vergangenheit oder auf zu neuen Ufern oder das Beste aus beiden Welten, stehen viele Unternehmen aktuell. Wie immer verorten wir die Interne Kommunikation in diesen Szenarien und sehen hier ihre Rolle als Unterstützerin von positiven Impulsen, die das Unternehmen in dessen Kultur und Elastizität fördert. Elastizität, die nötig ist, um in einem Umfeld steter Veränderung mitgehen zu können.  

Das könnten Sie tun: 

  • Initiieren Sie eine Arbeitsgruppe oder treten Sie ihr bei, wenn es diese schon gibt, in der die letzten Monate evaluiert werden. Das muss durch Befragungen der Mitarbeitenden geschehen, denn nur dort sitzen die Erfahrungen. Eine enge Abstimmung mit und Anbindung an HR ist hier wichtig und richtig. 
  • Sprechen Sie gezielt mit möglichst vielen Führungskräften, um die unterschiedlichen Erfahrungen und Positionen zu kennen. Wie hat Führung sich verändert? Wie geht es den Führungskräften? An welchen Stellen muss strukturell etwas verändert werden? 
  • Kommunizieren Sie in wichtigen Etappen und ordnen Sie die Evaluation für alle Mitarbeitenden ein. Nur so können am Ende Entscheidungen nachvollzogen und akzeptiert werden. 
  • Schaffen Sie eine Möglichkeit des Austausches von Meinungen und Erfahrungen, auch über die Gruppe der Befragten hinaus. Die Erlebnisse der Mitarbeitenden in Bezug auf die letzten Monate sind intensiv und divers. Das braucht Raum, aus dem Sie auch zusätzlichen Input für die Evaluation ziehen können. 
  • Bewerten Sie alle Maßnahmen und Tools der IK mit Blick auf die Veränderungen der Unternehmenskultur neu. Was passt nicht mehr? Was muss neu entstehen?

Egal, in welche Richtung die Führungskultur sich in Ihrem Unternehmen entwickeln wird – die Interne Kommunikation kann ihr wichtigstes Asset einsetzen, um nötige Entwicklungen aufzuzeigen und gemeinsam mit anderen Bereichen wie HR, richtige Maßnahmen zu initiieren. Ihr wichtigstes Asset ist die Fähigkeit, durch gute Kommunikation echte Verbindung und Vertrauen zu schaffen. Die Basis für jede funktionierende Beziehung und Organisation. 

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