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Wenn Emotionen die Zusammenarbeit blockieren

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Ein Gespräch mit Vivian Dittmar, Autorin des Buches „Der emotionale Rucksack: Wie wir mit ungesunden Gefühlen umgehen“

Wer sich intensiver mit Veränderungsprozessen beschäftigt kennt die Emotionen, die uns als Beteiligte überrollen und Widerstände auslösen. An vielen Stellen sorgen sie dafür, dass Transformationsprozesse weder in der gewünschten Geschwindigkeit noch in die gewünschte Richtung verlaufen.

Vivian Dittmar ist Impulsgeberin für den kulturellen Wandel in Unternehmen und hat sich in den letzten Jahren viel mit Emotionen im Businessumfeld beschäftigt. Andrea Montua sprach mit ihr über die Bedeutung von Emotionen in Veränderungsprozessen und über den „Emotionalen Rucksack“.

AM: Vivian, Du begleitest Unternehmen im kulturellen Wandel und speziell in Bezug auf Emotionen. Aus dieser Erfahrung heraus: Welche Rolle spielen Emotionen, wenn Unternehmen sich in Transformationsprozesse begeben?

VD: Wenn Unternehmen sich auf den Weg machen in wirkliche Transformationsprozesse, spielen Emotionen automatisch eine Rolle – einfach weil sie immer dort auftauchen, wo uns etwas wirklich wichtig ist. Bei diesen Prozessen geht es ans Eingemachte, sonst findet keine Transformation statt.

AM: Du hast Dich in den letzten Jahren intensiv mit dem Thema „Emotionaler Rucksack“ beschäftigt und auch ein Buch darüber geschrieben. Was hat es damit auf sich?

VD: Das Buch ist entstanden, als ich schon einige Jahre mit dem Thema „Gefühle und Emotionen in Unternehmen“ unterwegs war und festgestellt habe, dass viele Menschen gar nicht wissen, was emotionale Altlasten sind, wie man sie erkennt und wie man damit umgehen kann. Da habe ich beschlossen, dieses Buch zu schreiben. Denn diese Unfähigkeit im Umgang mit unseren emotionalen Altlasten ist das größte Hindernis für ein gelungenes Miteinander in allen Lebensbereichen.

AM: Wie merken wir, dass unser Emotionaler Rucksack aktiviert wird?

VD: Es gibt ganz unterschiedliche Symptome. Am leichtesten zu erkennen sind die Aktivierungen, die sehr plötzlich und heftig auftreten, wenn unser gesamter emotionaler Haushalt von jetzt auf gleich entgleist. Das äußert sich durch heftige Emotionen wie Wut, Angst oder Trauer, oft ist es aber auch ein Emotionswust, eine Mischung aus all dem. Weniger leicht zu erkennen sind Aktivierungen, die sich langsam aufbauen und genauso oft wird gar nicht oder zu spät erkannt, dass eine totale Abwesenheit von Emotionen ein Zeichen von emotionaler Aktivierung ist. Wir haben immer noch dieses völlig überholte Bild, dass wir auf die schlechten Gefühle verzichten können und wenn die fehlen, ist alles super. Menschen, die sehr rational unterwegs sind, gerade im professionellen Bereich, sind ohnehin der Meinung, dass sie ohne Gefühle am besten funktionieren. Wissenschaftlich betrachtet ist das längst widerlegt. Ein Mensch, der nur rational funktioniert, funktioniert nicht. Das Bild ist trotzdem noch sehr mächtig, und sorgt dafür, dass die Problematik oft nicht erkannt wird. Daraus resultiert, dass der Austausch zwischen Menschen in Besprechungen, in Konflikten oder anderen Situationen der Zusammenarbeit total blockiert. Man tauscht sich nur sehr oberflächlich auf einer vermeintlichen Sachebene aus. So gelingt es nicht, eine wirkliche Resonanzfähigkeit herzustellen und daraus folgt die Blockade.

AM: Nehmen wir eine große Veränderungssituation in einem Unternehmen: Sorgen, Ängste, Wut – in den Teams ist richtig was los. Selbst wenn es gelingt, den Emotionalen Rucksack bewusst zu machen – welcher Mitarbeiter setzt sich im beruflichen Kontext denn bereitwilig damit auseinander? Was rätst Du den Unternehmen?

VD: Die Zahl der Menschen wächst, die dazu bereit sind oder es sich sogar wünschen. Es ist sicher noch eine Minderheit, aber sie nimmt stetig zu. Wir sind also gefordert, hier einen neuen Umgang zu finden. Bisher wurde es so gehandhabt, dass die hierarchisch höher stehende Person ihre Altlasten einfach nach unten weitergibt, indem sie mal ordentlich Dampf ablässt. Gerade die jüngere Generation ist damit nicht mehr einverstanden. Meine Strategie ist zweigleisig: Erst einmal aufklären, indem man das Thema anspricht und damit aus der Tabuzone rausholt. Damit entsteht die Erlaubnis, darüber überhaupt zu reden und damit umzugehen. Der zweite Teil baut darauf und schafft Räume, in denen Emotionen und Gefühle benannt und gezeigt werden dürfen.

AM: Dein Rat lautet, das Thema Emotionen frühzeitig im Veränderungsprozess auf die Agenda zu setzen?

VD: Ja, auf jeden Fall. Oft haben Menschen Angst, dass die Dinge entgleisen, wenn es zu emotional wird. Dann macht es durchaus Sinn, sich eine externe Prozessbegleitung dazuzunehmen, die keine Angst vor starken Emotionen hat. Es ist ohnehin sinnvoll, dass eine neutrale Person im Raum ist, die Prozessbegleitungskompetenz hat. Natürlich kann es dann auch mal heftig werden, aber wenn eine emotionale Ebene mal berührt wird, schweißt es ein Team enorm zusammen.

AM: Welche Schritte empfiehlst Du einer Führungskraft, wenn es in einem Team so richtig brodelt? Ansprechen? Unterstützung holen? Erstmal Dein oder ein anderes Buch lesen?

VD: Das hängt tatsächlich sehr stark von der emotionalen Kompetenz der Führungskraft ab. Wer einen guten Zugang und keine Angst vor den eigenen Emotionen und Gefühlen hat, kann meist auch damit ins Team gehen und vor allem von den eigenen Gefühlen und Emotionen, von der eigenen Verletzlichkeit sprechen – das ist der Schlüssel. Und genau das ist ja auch der Wandel, der sich gerade in unserem Führungsverständnis vollzieht. In einem alten Führungsverständnis ist es ja undenkbar, dass eine Führungskraft sich eine solche Blöße gibt, sich verletzlich zeigt. Das neue Führungsbild, in dem es wirklich um Beziehungen, Führung auf Augenhöhe, um ein ganz neues Miteinander geht, da braucht es Beziehungskompetenz. Mit ihr steigt das Ansehen eines Vorgesetzten. Wer dazu bereit ist, aber nicht den Mut hat, der Icebreaker zu sein, der braucht vielleicht externe Unterstützung. Jemand, der alle einladen kann, sich auf dieser Ebene auszutauschen.

AM: Muss ich erstmal an meinem eigenen Emotionalen Rucksack arbeiten, bevor ich mich in Team-Prozesse begebe, oder geschieht die Arbeit ganz von alleine, wenn ich den Prozess starte?

VD: Wichtige Frage. Die Antwort ist, dass ich nur an meinem eigenen Rucksack arbeiten kann. Zugleich gibt es etwas, das sich die emotionale Kompetenz eines Teams oder einer Organisation nennt. Dann habe ich eine Kultur, in der man in einer Besprechung sagt, dass es emotional dicht oder schwierig ist. Man geht bewusst auseinander und entlädt die Emotion erstmal in Zweierteams oder einer ähnlichen Konstellation. Jeder macht also seine Hausaufgaben, arbeitet an seinem Rucksack und danach kann weitergearbeitet werden. Manche machen das auch präventiv, bevor sie beginnen. Es gibt aber auch Kulturen, in denen das undenkbar ist. Für eine Kulturveränderung braucht es jedoch eine neue Qualität des Miteinanders, da braucht es diese Beziehungsebene, auf der Verletzlichkeit und Transparenz kultiviert werden.

AM: Du hast gerade das Thema Entladungen angesprochen. Was verstehst Du darunter, wie zeigen die sich und wie geht man damit um, wenn man bei jemand anderem damit konfrontiert wird?

VD: Entladung war für mich der Schlüssel, um die Beziehung zu meinem Rucksack zu heilen. Wir alle kennen Situationen, in denen der Rucksack aktiviert wird und damit ein großer Drang entsteht, mit dieser Energie irgendwo hinzugehen. Die Emotionen wollen sich bewegen. Was dann leider oft passiert ist, dass wir unbewusst entladen, indem wir den Nächstbesten anschreien: Den Mitarbeiter, den Azubi, die Kinder oder unseren Partner. Das ist destruktiv und Beziehungen leiden extrem darunter. Ich bezeichne das als mangelnde emotionale Hygiene, die heute oft verbreitet ist. Gleichzeitig ist es auch nicht gesund, die Emotionen einfach in den Rucksack zurückzustopfen. Ich führe Süchte, die wir in der Gesellschaft finden, genau darauf zurück. Die bewusste Entladung als Praxis war für mich der Schlüssel, diesen Konflikt zu lösen. Einen Raum zu schaffen, in dem Entladung passieren darf, ohne dass Beziehungen darunter leiden. Die Praxis der bewussten Entladung beruht auf der einfachen Erkenntnis, dass wir Emotionen meist nicht bewusst fühlen können, weil sie uns überfordern. Deswegen brauchen wir die Anteilnahme eines anderen Menschen, um sie fühlen zu können. Diese Anteilnahme erweitert vorübergehend unsere emotionale Kapazität, so dass wir etwas fühlen können, was vorher nicht möglich war. Durch dieses bewusste Fühlen werden alte Emotionen verarbeitet, es wird tatsächlich eine Heilung vollzogen. Diese Strategie unterscheidet sich ganz wesentlich von anderen, in denen man sich runterregelt – durch Sport oder Schokolade oder was auch immer es braucht, um runterzukommen.

AM: Du empfiehlst in Deinem Buch, sich einen „Rucksack-Partner“ zu suchen, mit dem man regelmäßig dieses Entladen praktiziert. Wie würde das aussehen – sowohl beruflich, als auch privat?

VD: Das Wichtigste ist, dass es eine Person ist, bei der ich mich wohlfühle, bei der ein Grundvertrauen da ist. Das kann die beste Freundin sein, der Lebensgefährte, die Lieblingskollegin, aber auch jemand, mit dem ich in keinerlei Beziehung stehe. Das kann erstaunlich gut funktionieren. Es braucht jemanden, der das gleiche Interesse hat und dies auch regelmäßig praktizieren möchte. In Unternehmen hängt es tatsächlich von der Firmenkultur ab. Es gibt Firmen, da ist das Vertrauensniveau so niedrig, dass Menschen sich das nicht mal mit einem Kollegen oder einer Kollegin vorstellen können. Aber auch solche, wo es mit jedem oder jeder im Team möglich scheint. Da muss man ehrlich hinschauen, wer passt.

AM: Ich würde mich dann mit dem Kollegen darüber austauschen, was mich emotional aktiviert hat und der- oder diejenige würde genau hinschauen? Was war das, wo kommt das her, an was erinnert es mich?

VD: Das wäre sehr reflektierend, aber darum geht es gerade nicht, sondern ums Fühlen. Das bedeutet, dass die zuhörende Person unter Auflage der besonderen Vertraulichkeit eben nur zuhört. Die Person spricht mit niemand anderem darüber und spricht auch Dich nicht mehr darauf an. Das macht diesen Raum so besonders sicher. Und die Sicherheit ist deshalb so wichtig, weil ein Wechsel von der kognitiven auf die emotionale Ebene vollzogen werden muss. Das ist ein ganz anderer Teil unserer Persönlichkeit, unseres Bewusstseins und unseres Gehirns. Diesen Teil sprechen zu lassen, erfordert anfangs etwas Übung. Es kann eine Hilfestellung sein, sich vorzustellen, dass man dieser Emotion seine Stimme leiht. Das muss keinen Sinn ergeben, man musst damit nicht einverstanden sein, denn oft sind es ganz unreife Dinge, die da kommen, völlig unreflektiert oder kindlich. Die Emotionen sind genau da stehen gebleiben, wo sie nicht verarbeitet wurden.

AM: Was macht der Rucksack-Partner dann damit?

VD: Nichts – und genau das ist für die meisten Leute total ungewohnt. Der Partner gibt kein Feedback, lediglich Raum und damit Anteilnahme. Das ist am Anfang sehr irritierend, weil wir es gewohnt sind, auf Reaktion zu kommunizieren. Wir verstehen nicht, was das bringen soll, wenn der andere nichts sagt. Nach einer Weile wird uns klar, dass dies die viel größere Konfrontation ist, der größere Spiegel, wenn ich mir selbst zuhöre und auch alle Antworten gebe.

AM: Macht es denn Sinn, sich einen Rucksack-Partner für die alten Emotionen der Vergangenheit und einen für die aktuellen Emotionen zu suchen?

VD: Wenn ich heute aktiviert werde, dann basiert das immer auf der Vergangenheit. Wenn ich mich wirklich auf die emotionale Ebene einlasse und meiner inneren Zündschnur folge, dann tauche ich durch verschiedene Schichten meiner Emotionspäckchen, zum Beispiel von Wut in Angst in Trauer und zurück. Ich erlebe verschiedene Zeitebenen, Bilder von Situationen tauchen auf, in denen ich das schon mal gefühlt habe. Das können ganz frühkindliche Sachen, aber auch jüngere Erlebnisse sein. Ich kann also nicht zwischen meinem jetzigen und einem früheren Rucksack unterscheiden. Was ich ganz dringend empfehle, ist eine emotionale Hygiene also eine regelmäßige bewusste Entladung. Das Leben bietet ausreichend Aktivierungsmomente, um die ich mich kümmern kann, indem ich mir den nötigen Raum nehme. Wenn ich mir den Raum der bewussten Entladung nehme, dann zeigen sich die Dinge, die jetzt dran sind. Natürlich kann man auch mal eine Therapie machen, um Dinge genauer anzuschauen, aber man sollte nicht zum Selbstzweck im Rucksack rumstochern.

AM: Du hattest vorhin von dem Unterscheid zwischen Gefühlen und Emotionen gesprochen – kannst Du darauf nochmal eingehen?

VD: Für mich ist diese Unterscheidung wichtig und auch der Hinweis, dass diese Phänomene von Menschen unterschiedlich benannt werden. Wenn ich von Emotionen spreche, dann meine ich emotionale Altlasten, also nicht gefühlte Gefühle aus der Vergangenheit. Gefühle, die zum damaligen Zeitpunkt überwältigend für uns waren und deshalb nicht gefühlt werden konnten. Also haben wir sie zur späteren Verarbeitung in den emotionalen Rucksack gesteckt. Der Haken an dieser Strategie ist, dass die spätere Verarbeitung oft nicht passiert und wir unsere emotionale Kreditkarte immer wieder belasten, bis wir überschuldet sind. Gefühle entstehen im Gegensatz dazu direkt aus dem Moment heraus. Sie entstehen im Jetzt und beziehen sich auf das Jetzt. Sie entstehen durch die Interpretation einer Situation im Jetzt. Ein Beispiel: Ich komme zur Arbeit, eine wichtige Deadline steht an und die Hälfte des Teams ist nicht da. Ich interpretiere das möglicherweise falsch und dadurch erzeuge ich Wut. Diese Wut-Kraft, idealerweise ist sie eine Kraft, gibt mir Energie, um aktiv zu werden. Möglicherweise rufe ich alle an, um zu erfahren, was los ist, ich suche Ersatz für die Kollegen oder versuche mit Hochdruck alles selbst fertigzustellen. Was auch immer es ist, aber das ist die Funktion von Wut. Eine gesunde Wut-Kraft, ist danach aufgebraucht. Es hängt nichts mehr nach, ich trage keinen Groll mehr mit mir rum, ich bin nicht mehr aktiviert. Ein Gefühl in der Reinform, ist etwas sehr praktisches.

AM: Jetzt höre ich die Führungskräfte, die sagen: Die Kollegen sollen sich mit ihrer Arbeit beschäftigen. Wir haben keine Zeit, diese ganzen Emotionsfächer aufzumachen. Was sagst Du denen?

VD: Wir können es uns nicht mehr leisten, uns nicht darum zu kümmern, weil das viel mehr Zeit kostet. Wenn ich keine Zeit habe, meine Zähne zu putzen, sitze ich irgendwann um so länger beim Zahnarzt. Es gibt Dinge, in die man ausreichend Pflege investieren sollte. Beziehungs- und Kulturpflege gehören dazu. Aus meiner Sicht gibt es ein hohes Bewusstsein darüber, wie ineffizient Besprechungen oder Entscheidungsprozesse aufgrund emotionaler Inkompetenz sind. Viele Führungskräfte sind hochgradig frustriert über das Ausmaß, in dem diese Inkompetenz die Zusammenarbeit immer wieder blockiert.

AM: Ich danke Dir für diesen emotionalen Einblick und auch den Appell, Emotionen und Gefühle auf die Tagesordnungen zu setzen.

Tiefer einsteigen? „Der emotionale Rucksack: Wie wir mit ungesunden Gefühlen umgehen“ von Vivian Dittmar

 

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Was wirklich zählt

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Die Reaktionen auf den plötzlichen Tod unseres Freundes und Kollegen Heiko Sulimma haben uns überwältigt. Mit der Traueranzeige hatte ich auf LinkedIn gefragt, was uns Kraft und Halt gibt. Wofür es sich lohnt, morgens aufzustehen und wofür wir am Ende jedes Tages dankbar sind. Was uns wirklich wichtig ist.

Diese Worte wurden mittlerweile von mehr als 90.000 Menschen gelesen, Hunderte haben reagiert und teilweise sehr persönliche Nachrichten geschrieben. Offenbar beschäftigt die Frage nach dem „Warum?“, nach dem Sinn unseres Lebens und unseres Tuns und nach dem passenden Moment sehr viele von uns, sie ist allgegenwärtig.

Der Moment, in dem uns ganz plötzlich bewusst wird, dass unser Dasein und Tun endlich sind, macht nachdenklich. Was wollen wir bewirken, so lange wir hier sind? Was möchten wir hinterlassen, was soll bleiben?

Meine Antwort, sowohl beruflich als auch privat, hat sich in den letzten Tagen noch einmal ganz deutlich gezeigt: Ich möchte Verbindung schaffen, ein Miteinander, ein Füreinander und das von ganzem Herzen. Im beruflichen Kontext passt vielleicht eher der Begriff „Herzblut“. Wir setzen uns hier bei MontuaPartner mit viel Herzblut dafür ein, dass Menschen miteinander reden, offen sind für Reflexion und die volle Entfaltung ihrer Potenziale. Verletzlichkeit gehört dazu – ich muss sie umarmen und zulassen, wenn ich wachsen möchte. Im Arbeitsalltag würde ich das, was daraus erwachsen kann, eine gesunde Unternehmenskultur und authentische interne Kommunikation nennen.

Im privaten Umfeld ist Verbindung eine Form von Liebe. Aufmerksam und achtsam für Familie und Freunde da zu sein, Verantwortung zu übernehmen. Zeit zu haben und Gefühle zu zeigen. Die Verletzlichkeit ist an der Stelle noch viel größer. Sie muss es sein, um echte und verlässliche Verbindungen zu schaffen und zu halten.

Danke an alle, die mir, meinen Kolleginnen und Kollegen, aber auch Heikos Familie mit ihren Kommentaren Mut und Kraft gegeben haben. Was wirklich Halt gibt im Leben, ist für mich das Gefühl, nicht allein, sondern verbunden zu sein – in diesem Fall mit Menschen, die ihr Mitgefühl, ihre Betroffenheit und Verletzlichkeit teilen.

 

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Talk to me! Anforderungen der Generation Y an die interne Kommunikation

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Selbstverwirklichung und Freiheit, sinnstiftende Arbeit, die vor allem Spaß macht – das sind die zentralen Anforderungen der Generation Y an ihren Arbeitsplatz. Werden diese nicht erfüllt, folgt schnell mal ein Wechsel des Arbeitgebers. Wie kann die interne Kommunikation hier entgegenwirken und das Commitment der Mitarbeiter fördern?

Zur Generation der sogenannten „Millennials“ zählen alle, die in den Jahren 1982-2004 geboren wurden. Sie befinden sich derzeit meist am Anfang oder im ersten Drittel ihrer Karriere und werden in Zukunft die Mehrheit der Arbeitnehmerschaft ausmachen. Entsprechend lohnt sich ein Blick auf ihre Anforderungen an die Kommunikation und vor allem auf das besondere Informationsbedürfnis dieser Gruppe. Genau das untersucht eine aktuelle Studie aus den USA. Die Forscher haben hierzu eine Online-Umfrage mit über 500 Befragten im Alter von 19-32 Jahren durchgeführt.

Wir haben Ihnen daraus die fünf wichtigsten Tipps für erfolgreiche interne Kommunikation mit der Generation Y zusammengefasst:

  1. Die eigene Rolle innerhalb der Organisation klar machen: Identifikation fördern

Auch wenn Freiheit und Selbstverwirklichung zu den Werten der Generation Y zählen – für eine sinnstiftende Arbeit braucht es unter anderem Antworten auf folgende Fragen: Was ist ihre Aufgabe? Und was ist der Beitrag zum großen Ganzen? Diese Wegweiser motivieren, stärken das Engagement und führen zu mehr Verbundenheit.

  1. Informationen über Unternehmensziele und Strategie zur Verfügung stellen

Mitarbeiter der Generation Y haben ein besonderes Informationsbedürfnis. Dieses zeichnet sich vor allem durch ihre Erwartung aus, dass jede Information mit ihnen geteilt wird, und zwar unabhängig von ihrer Position in der Organisation. Sie bevorzugen daher eine offene Kommunikation mit ausreichenden und regelmäßigen Informationen sowohl zu unternehmensbezogenen als auch individuellen Themen.

  1. Sicherstellen, dass Mitarbeiter sich wertgeschätzt fühlen

Millennials haben zudem ein verstärktes Bedürfnis nach Anerkennung und legen viel Wert auf Wertschätzung seitens des Vorgesetzten und der Kollegen. Wird sie Ihnen entgegengebracht, wenden sie sich verstärkt ihrer Arbeitsaufgabe zu und fühlen sich mit ihrem Arbeitgeber verbunden. Millennials zeichnen sich zudem durch einen ausgeprägten Teamgeist aus und schätzen daher generell auch die Unterstützung durch ihre Kollegen.

  1. Feedback zur Arbeitsleistung geben

Eine besondere Rolle spielt dabei auch die Beurteilung ihrer eigenen Arbeit in Form von Feedback. Generell arbeiten Millennials gerne in einem Umfeld offener Feedbackkultur. Hierbei geht es ihnen nicht nur um die Wertschätzung ihrer Arbeit, sondern vor allem auch um die Möglichkeit der persönlichen Weiterentwicklung.

  1. Arbeitnehmern eine Stimme geben

Zudem will die Generation Y gerne in Prozesse eingebunden werden und schätzen eine partizipative Mitarbeiterkommunikation. Ein offener Austausch von Ideen, Themen und Meinungen ist für sie von hoher Bedeutung. Neue Formate des agilen Arbeitens und entsprechende Tools fördern und fordern die Kreativität.

Den Ergebnissen der Studie von Walden, Jung & Westermann (2017) zufolge trägt eine Mitarbeiterkommunikation, die sich nach diesen fünf Punkten richtet, zum beruflichen Engagement der Generation Y bei und steigert deren Commitment. Um also eine langfristige Bindung der Mitarbeiter dieser Generation zu erreichen, sollte die interne Kommunikation dies in ihre Kommunikationsstrategie integrieren und in ihrer Arbeit berücksichtigen. Wenn das gelingt, kann der eingangs angesprochene Arbeitswechsel womöglich vermieden werden.

Weiterlesen bei: Walden, J., Jung, E. H., & Westerman, C. Y. (2017). Employee communication, job engagement, and organizational commitment: A study of members of the Millennial Generation. Journal of Public Relations Research, 2017(29), 73-89.

Ein Gastbeitrag von Marina Hubert (27). Sie studiert Kommunikationsmanagement an der Universität Hohenheim und schreibt aktuell ihre Masterarbeit zum Thema „Megatrends und Interne Kommunikation im Wandel“.

Copyright Aufmacherbild: Unsplash/Morvanic Lee

Event-Rückblick: PR Report-Tour / 6.+7. Mai 2019

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Konzern, Kirche und Sport: Die PR Report-Tour in Frankfurt am Main zum Thema Digitalisierung in der Unternehmenskommunikation war schön abwechslungsreich. Die Eindrücke von MPC-Beraterin Judith Götter im Protokoll:

Das waren die Themen:

Corporate Newsroom – ein Trend, der bleibt: . Fraport und die Deutsche Bank ließen hinter die Kulissen ihres Corporate Newsrooms blicken.

  • Fraport: Themen- und Medienmanagement im Fraport Newsroom, Einführung, Ziele und Veränderungen von Kommunikation und Prozessen.
  • Deutsche Bank: „Wer im Dialog sein will, muss digital sein“. Die Deutsche Bank macht vor, wie der Daten-Dschungel bewältigt und vor allem für die Kommunikation – intern wie extern – genutzt werden kann.
  • Vortrag und Workshop: Prof. Dr. Christoph Moss, der die theoretische Grundlage des Newsrooms als Organisationsprinzip für die Unternehmenskommunikation erläuterte. Permanenter Change, sowohl interne als auch externe Kommunikation sind wesentlich betroffen. Im Workshop entwickelten die Teilnehmer beispielhaft ein Newsroom-Konzept.

Weitere Stationen:

  • DFL (Deutsche Fußball Liga): zum Thema Kommunikation im Spannungsfeld Sport, Wirtschaft und Gesellschaft.
  • GEP (Gemeinschaftswerk der Evangelischen Kirche): Info und Diskussion über virtuelle Kirchen und Cyber Church. Die GEP pusht ihre Online-Kanäle, darunter vor allem YouTube, um junge Menschen zu erreichen und zu binden und gleichzeitig zielgruppengerechten, wertigen Content zu liefern.

Das habe ich mitgenommen:

  • Bei aller Praxis darf die Strategie nicht vergessen werden. Ohne strategische Ziele als Grundlage aller Digitalisierungs- und Umstrukturierungsprozesse kann das Potenzial nicht ausgeschöpft werden oder bleibt auf lange Sicht gar aus.
  • Der Trend Newsroom hält sich konstant als ein Lösungsprinzip, um für die Herausforderungen der heutigen Zeit besser gewappnet zu sein. Und er zeigt Erfolge: Die Unternehmen kommunizieren gezielter und schneller, der Informationsfluss verbessert sich sowohl intern als auch extern. Die Digitalisierung bleibt eine Herausforderung, der sich alle stellen müssen – nicht nur die großen Unternehmen. Aber: Wer das Potenzial der Herausforderung ausschöpfen kann, dem zeigen sich die Vorteile schnell und wirksam. Die vier Stationen der Tour haben das gezeigt.
  • Tolle Einblicke in die unterschiedlichsten Unternehmen und Bereiche der Kommunikationswelt, interessanter Austausch mit Kommunikatoren, die vor den gleichen Herausforderungen stehen.

Die kommenden Touren: https://www.prreport.de/touren/

Copyright Aufmacherbild: Angelina Litvin / Unsplash

Kulturwandel und digitale Transformation at its best

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„Moin, ich bin Tobi, und wer duzen doof findet, muss da durch.“ So eröffnet Tobias Krüger, Division Manager Cultural Transformation in der Otto Group, seinen Vortrag zum Thema Kulturwandel 4.0. Zusammenarbeit, wie wir sie bisher kennen, wird in der Zukunft nicht mehr funktionieren, ist die klare Botschaft. Wir sind mit weiteren 60 Gästen bei der Otto Group, um uns zum Thema Interne Kommunikation und Change auszutauschen.

Für den Aufbruch in eine neue Zeit ohne Silodenken und ohne internes Konkurrenzdenken gibt es in der Otto Group Grundsätze des Kulturwandels. Von der Illusion, es könne in einer Unternehmensgruppe dieser Größenordnung eine einheitliche Kultur geben, hat man sich längst verabschiedet. „One size fits all“ war gestern, heute braucht es erst mal nur zwei Dinge: Mut und Demut. Mut, die Dinge auch wirklich anzugehen und Demut, sich immer wieder klar zu machen, dass jede Organisationseinheit selbst am besten weiß, wie sie tickt. Kulturwandel funktioniert nur in einem partizipativen und offenen Prozess. Alle Beteiligten müssen sich in einer gemeinsamen Verantwortung sehen und diese in einer dezentralen Umsetzung leben.

Sinnbildlich für den Wandel in der Otto Group beschreibt „Tobi“ den ehemaligen Prozess der Abstimmung zu relevanten Themen mit dem Top-Management. Aus einem „Sehr geehrter Herr…, anbei finden Sie meinen Entwurf der Unterlage für die Sitzung des XY-Gremiums am kommenden…“ wurde mittlerweile ein agiles „Lieber Chef, über folgende drei Themen möchte ich am Montag mit dir sprechen.“

Das Resümee reflektiert die beeindruckenden Veränderungen innerhalb der Otto Group: „Flexibilität ist das Mittel gegen den Nebel der Zukunft.“

Digitalisierung kommuniziert sich nicht von selbst

Thomas Voigt teilte seine Buzzword-freien Thesen zur Digitalisierung. Voigt verantwortet seit 2004 als Head of Corporate Communications die Kommunikationslandschaft in der weltweit tätigen Otto Group und ist sich sicher: „Kommunikation in Unternehmen ist das entscheidende Element, damit Digitalisierung auch tatsächlich funktioniert.“ Sie sollte oben beim CEO beginnen. Wichtig ist, dass die Veränderung in den Unternehmensbereichen sichtbar wird. Dazu sollte jede Führungskraft die Bereitschaft zeigen, sich auch selbst grundlegend in Frage zu stellen. Erst dann werden Begriffe wie Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Authentizität nicht auf einer Meta-Ebene ausgetrocknet, sondern für Mitarbeiter anfass- und lebbar. Die Vorbildfunktion der Führungskräfte gilt als einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren der digitalen Transformation. In der Otto Group zählt dazu auch, sich innerhalb des Vorstands monatlich einen kompletten Tag mit der Kultur auseinander zu setzen oder mit den Mitarbeitern in der Kantine zu essen und keinen festen Arbeitsplatz mehr zu haben.

Doch nicht nur dem CEO und den oberen Führungsebenen kommt im Zuge der Kulturveränderung eine wichtige Rolle zu. Thomas Voigt stellte zusätzlich folgende 7 konkrete Thesen auf, die aus seiner Sicht die kommenden Monate in den Kommunikationsbereichen der Unternehmen beeinflussen werden:

  1. Move from „May be“ to „Must have“
  2. Move from “How” to “Why”
  3. Inside out und outside in
  4. More than just digital communication
  5. Move from Desktop to Mobile to Conversational
  6. Move from Transparency to Relevance
  7. Move from Control to Empowerment

Massiv verändert habe sich laut Thomas Voigt die externe Kommunikation. Deshalb plädiert er auch dafür, sich im Selbstverständnis als eine Unternehmenseinheit zu sehen, die den Kollegen zeigt, wie es besser funktioniert, wenn sie im digitalen Kosmos über ihren Arbeitgeber sprechen möchten. Eine Freigabe von externer Kommunikation durch den Pressesprecher ist zu Zeiten sozialer Netzwerke schon lange nicht mehr relevant und eher Hemmschuh denn Unterstützung im Veränderungsprozess.

Eine immer bedeutendere Rolle in den Unternehmen spiele laut Voigt die Interne Kommunikation. Ausschließliche Erklärungen, dass und was sich verändern werde, ohne Mitarbeitern gegenüber das „Warum“ zu erklären und einzuordnen, ist auf Dauer wenig sinnvoll und hilfreich – ein Vortragsteil wie Wasser auf die Mühlen der Vertreter von interner Kommunikation und Change.

In der laufenden Transformation will die Otto Group durch maximale Vernetzung Teil eines digitalen Ökosystems sein, in dem Wertschöpfung über die Unternehmensgrenzen hinaus geht. Selbst mit direkten Wettbewerbern ergeben sich schon heute enge Verbindungen, die für beide Vorteile bringen.

Eine gute Nachricht gab es für die Anhänger von KPIs: Es wird sie weiterhin geben – auch in der Digitalisierung. Sie werden allerdings weniger quantitative Aussagen liefern und für ein Controlling geeignet sein, als vielmehr beurteilen, inwiefern beispielsweise eine Plattform in der Lage ist, die Beteiligung von Menschen zu ermöglichen.

Wenn es einen roten Faden durch diesen Tag bei der Otto Group gab, dann diesen: Eine erfolgreiche Unternehmenskultur braucht immer Leidenschaft und Begeisterung.

Ein Gastbeitrag von Oliver Nissen, Leiter Social Media & Services, Deutsche Telekom Service GmbH.

Copyright Aufmacherbild: Imani Clovis/Unsplash

Wer kommuniziert, erfährt mehr Zuspruch

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Akzeptanz ist der unerlässliche Schmierstoff unseres Miteinanders – politisch, wirtschaftlich, sozial und vor allem kommunikativ. Unter dieser Prämisse lud die DPRG zum „DPRG Takeoff“ alle Mitglieder und Interessierten am 26. Januar zu einer Veranstaltung mit verbindendem Dachthema: „Akzeptanz durch Kommunikation“ bot in der Hauptstadt-Repräsentanz der Deutschen Telekom rund 200 Teilnehmern den Raum, das Thema aus Sicht der diversen DPRG Arbeitskreise eingehender zu beleuchten.

Der Arbeitskreis „Interne Kommunikation, Change und Leadership Communication“ unter der Leitung von Andrea Montua und Christian Buggisch konzentrierte sich in drei Impulsvorträgen auf die kommunikative Akzeptanz in Veränderungsprozessen. So referierten Daniela Elvers von der Deutschen Bank aus Konzernsicht zur „Entwicklung einer kommunikativ brauchbaren Vision und Strategie“, Kirsten Huthmann vom Blickwinkel eines Mittelständlers aus über Erfolgsfaktoren in konkreten Veränderungsprozessen und Christian Buggisch von DATEV legte seinen Schwerpunkt auf den Zusammenhang von Fehlerkultur und Changeprozessen in Unternehmen.

In den gut 40 Teilnehmern hatten die Referenten eine engagierte Zuhörerschaft, die sich auch bei der anschließenden Diskussionsrunde rege beteiligte. „Wir sind sehr zufrieden mit der Veranstaltung, zeigt sie doch einmal mehr die immer noch weiter wachsende Bedeutung von Interner Kommunikation und Veränderungsmanagement “, resümiert Andrea Montua von MontuaPartner Communications zufrieden. Zurecht: Abschließend gab es viele neue Interessenten für den IK & Change Arbeitskreis.

Der nächste Termin zum Thema Kulturwandel ist für Ende April in Hamburg geplant.

Sie hätten auch Interesse an dem Arbeitskreis? Dann melden Sie sich gern hier an.

 

Copyright Aufmacherbild: Peder Cho, Unsplash

Die Besserwisser-Roboter

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Es ist längst keine SciFi-Vision mehr: Chatbots – profan gesprochen: hirn- und seelenlose Roboter-Software – haben sich bereits jetzt ihre Nische in der externen und internen Kommunikation erobert. Aus dem Randdasein wird bald ein Platz im Rampenlicht, sind sich Experten einig. Chatbots sind die Zukunft der Kommunikationsbranche. Und bevor einem jetzt die Haare zu Berge stehen. Die tun nichts – die wollen nur helfen. Aber funktioniert das tatsächlich?

Hallo, wer spricht da, bitte…?

Der nette Chatbot von nebenan hat einen Namen und meist auch ein sympathisches Gesicht. Oft sind es Abbilder von Frauen, das sind wir von digitalen Sprachassistentinnen wie Siri, Alexa & Co. bereits gewöhnt. Frauen(-stimmen), wissen Forscher, kommen einfach besser an. Und so sind die virtuellen Helfer oft mit einer fiktiven weiblichen Persönlichkeit ausgestattet. Da fällt es manchmal schwer zu entscheiden: Ist das nun ein Bot oder eine reale Person am andere Ende? Und genau so soll es im Idealfall auch sein.

Chatbots erobern die Welt

2020 werden 80 Prozent aller Unternehmen Chatbots in ihrer Kundenkommunikation einsetzen, so eine Studie im Auftrag von Oracle, einem führenden Cloud-Anbieter. Denn im Kundenservice sind Chatbots bereits klar im Vorteil: Sie bearbeiten schneller als ihre menschlichen Kollegen die Flut an Anfragen. Das spart Zeit, Ressourcen und sorgt bestenfalls für zufriedenere Kunden. Dank fließenden Übergängen zur künstlichen Intelligenz sind Chatbots zudem (nahezu) lernfähig. Sie können erfolgreich zwischen standarisiert bearbeitbare Anfragen und Anfragen mit individuellem (menschlichen) Betreuungsbedarf trennen. Klar ist jedenfalls: Die Zukunft des Kundendienstes ist digital, wie wir bereits in einem früheren Blogbeitrag festgestellt haben.

Mein bester Freund und Helfer

Francisco Otto, Keynote-Speaker der Future Convention 2017, geht sogar noch einen Schritt weiter: In seiner Version der Zukunft hat jeder Mensch seinen persönlichen Chatbot, der alle Anliegen in unserem Interesse bearbeitet – oft auch vorausschauend. So skizziert Otto ein Szenario, in dem der Chatbot selbstständig per Messenger Bescheid gibt, dass er beispielsweise eine passende Stellenausschreibung entdeckt hat und auch schon Immobilienmarkt- und Kinderbetreuungssituation vor Ort geprüft hat.

Wichtiger Bestandteil dieser Vision ist ein bereits jetzt deutlich erkennbarer Trend: Wir nutzen immer weniger Apps, nur die Messenger halten sich konstant. So ergreifen mehr und mehr Unternehmen die Chance und integrieren ihre Angebote und Services in die Messenger, allen voran Facebook Messenger. Nutzer freuen sich hier insbesondere auf und über die Möglichkeit, unkompliziert Termine zu planen, Auskünfte zu erhalten oder Tickets zu buchen. Best-Practice-Beispiele von Unternehmen, die bereits erfolgreich mit Chatbots operieren, häufen sich mittlerweile: Besonders erwähnenswert ist der Facebook-Bot der niederländischen Fluggesellschaft KLM Royal Dutch Airlines, der alle wichtigen Daten rund um den Flug generiert. Und der britische Bot „Renters Union“ bietet sich als Rechtsberater für Mieterinnen und Mieter an.

Quo vadis, IK-Chatbot?

Auf der Hand liegt die Anwendung von Chatbots in der internen Kommunikation dort, wo sie auch in der externen ihre Anfänge hatte: im internen Kundenservice, beispielsweise als erste Anlaufstelle für Fragen an die HR-Kollegen. Wo liegt nochmal der Urlaubsantrag? Wie bekomme ich eine vermisste Abrechnung erneut ausgestellt? Noch weiter gedacht in Ottos Vision, würde jedem Angestellten eines Unternehmens in Zukunft ein Bot zur Seite gestellt, der fach- und hierarchieübergreifend Antworten liefern kann, weil er auf alle Daten Zugriff hat.

Schöne, neue Welt

Doch eine Umfrage im Auftrag des Digitalverbandes Bitkom (Link am Textende) zeigt auch die Grenzen von Chatbots auf: Derzeit können sich nur ein Viertel der Befragten vorstellen, einen Chatbot zu nutzen. Bei den eher Abgeneigten ist der häufigste Grund, nicht mit einem Computer sprechen zu wollen. Freundliche Stimme und attraktives Gesicht hin oder her: Vertrauen in eine Maschine fällt uns nicht so leicht, wie das in ein Gegenüber aus Fleisch und Blut. Im schlimmsten Fall entsteht Unsicherheit und Misstrauen.

Genau an dieser Schnittstelle liegt die Chance für IK-Chatbots: in einer ausgewogenen und transparenten Kombination aus effizienten, digitalen Angeboten und des zwischenmenschlichen Kontakts – den nichts und niemand ersetzen kann. Denn wie stets in der Internen Kommunikation geht es auch in dieser Fragestellung zwischen realem und künstlich-intelligentem Dialog um den passenden Kommunikationsmix – den richtigen Zeitpunkt dafür und ein stimmiges Mischungsverhältnis muss dabei jedes Unternehmen für sich selbst finden.

 

Hier finden Sie die eben erwähnte Bitkom-Studie.

 

Copyright Aufmacherbild: Jens Johnsson, Unsplash

5 Kommunikationstipps für Ihr neues Social Intranet

 

Unternehmen, die ein Social Intranet einführen, begeben sich auf eine längere, spannende Reise. Sie starten nicht nur ein modernes Kommunikations- und Kollaborationswerkzeug, sondern in den allermeisten Fällen auch einen Kulturwandel. Was ist also in der begleitenden Kommunikation besonders zu beachten?

  1. Kommunikationsmaßnahmen langfristig anlegen

Kulturveränderungen brauchen einen langen Atem und eine fortlaufende Kommunikation. Die gilt ganz besonders auch für die Einführung eines Social Intranets. Den Umgang mit dem neuen Medium ausprobieren, immer wieder in unterschiedlichen Medien und Formen zu erfahren, welche Ziele mit der Einführung verfolgt, welche Erwartungen für den Umgang an die Mitarbeiter gerichtet werden und was wie das Neue funktioniert, all das sollte immer wieder – gern auch angereichert mit praktischen Bespielen und „live“-Übungseinheiten – über mehrere Monate hinweg über verschiedene Kanäle kommuniziert werden.

  1. Crossmedial vorgehen

Nutzen Sie die gesamte Klaviatur Ihrer Kommunikationsinstrumente. Vor dem Start können Gesamtprojekt, Hintergründe und Funktionen via Print und online Medien vorgestellt werden. Events zum Start schaffen Aufmerksamkeit und unterstreichen die Relevanz. Regelmäßige „Sprechstunden“ mit ansprechbaren „Socializern“, die an PC-Terminals Nutzer life beraten, Fragen beantworten und Hilfestellungen geben, positioniert an aufmerksamkeitsstarken Treffpunkten wie z.B. in der Kantine, bauen Nutzungsschwellen ab.

  1. Spielerische Elemente zum Kennenlernen

Ob virtuelle Schnitzeljagden, im neuen Netz versteckte Botschaften und Begriffe oder auch über die neuen Tools hinweg verteilte Bilderrätsel: Spielerische Elemente helfen, die Funktionen des neuen Intranets zu entdecken, auszuprobieren und auf entspannte Weise kennenzulernen. Zusätzliche Anreize können durch die Verlosung von Incentives für die „Spieler“ gesetzt werden. Ziel ist dabei immer, die neue Welt und deren Mehrwert für sich selbst spielerisch zu entdecken.

  1. Führungskräfte gewinnen

Als erste Ansprechpartner der Mitarbeiter sind Führungskräfte (FK) für die erfolgreiche Einführung essentiell. Deshalb sollte eine frühzeitige und die FK in ihrer Multiplikatorenrolle unterstützende Kommunikation aufgesetzt werden. Besonders bewährt haben sich zudem Einzel-Trainings für FKs durch junge, internetaffine Mitarbeiter, sogenannte Digital Natives.

  1. Nutzer beteiligen

Social Intranets leben von und mit der aktiven Beteiligung der Nutzer. Beteiligen Sie die Nutzer an Entwicklung und Evolution Ihres Social Intranets und kommunizieren Sie dies regelmäßig. Dies sichert längerfristig die Nutzungsbereitschaft, weil auf die Bedürfnisse der Nutzer eingegangen wird. Obendrein verbessert sich durch das Nutzer-Feedback auch die Alltagstauglichkeit Ihrer Plattform.