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Mit Vision, Sinn und Klarheit – (Über)leben in der VUCA-Welt

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Eins steht fest: VUCA betrifft uns alle. Und jeder von uns stellt sich die Frage, wie wir der Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität, dewir uns gegenübersehenklug begegnen können. Was müssen wir tun, um mit schnellem Wandel, komplexen Herausforderungen und Mehrdeutigkeiten im Alltag umgehen zu können?

Hilfestellung kann eine neue Interpretation von VUCA leisten 

  • Vision: Eine gemeinsame Vision schafft Orientierung, kann als Kompass dienen und Nähe und Identifikation stärken.
  • Understanding: Klarheit und Sinnhaftigkeit fördern das Engagement und die Motivation der Beteiligten. 
  • Clarity: Mit klaren und möglichst simplen Kommunikations- und Entscheidungsregeln kann der zunehmenden Unsicherheit begegnet werden.
  • Agility: Agile Tools und Methoden funktionieren nur in einem passenden Umfeld. Ein Umfeld, in dem das Vertrauen in die Mitarbeitenden gestärkt wird, sodass diese mutig Neues ausprobieren und sich erlauben, Fehler zu machen. 

 So weit, so gut. Nun stellt sich die Frage, was wir konkret tun können, um diese vier Bausteine im Arbeitsalltag umzusetzen.  

 Dabei können die folgenden fünf Schritte helfen:

  1. Akzeptanz: Wie sagte Sokrates einst: „Ich weiß, dass ich nichts weiß.“ Wir haben zwar viele Informationen vorliegen und können auf vergangene Erfahrungen zurückgreifen. Doch leider funktioniert das gewohnte Planen und Prognostizieren nicht mehr so gut wie früher. Wir müssen uns eingestehen, dass es Dinge gibt, die wir nicht kontrollieren können und um damit umgehen zu können, müssen wir diesen Zustand im ersten Schritt akzeptieren. 
  2. Perspektivwechsel: Entscheidungen, die einst von einer einzelnen Führungskraft getroffen wurden, werden heute in die Hände eines Teams gegeben. Warum? Abstimmungen und Austausch verringern Unsicherheiten und Überforderung. Wie ist dieses Team im Idealfall zusammengesetzt? Interdisziplinär. So divers wie möglich. Denn fünf Köpfe wissen eben mehr als ein Kopf. So können fundierte Entscheidungen getroffen werden, die nicht nur eine Seite der Medaille berücksichtigen.
  3. Empathie: VUCA trifft uns alle und doch trifft es jedes Individuum unterschiedlich. Den Mitarbeitenden und Führungskräften, den Kolleginnen und Kollegen mit Wohlwollen, Offenheit und Mitgefühl zu begegnen, fördert dabei die Zusammenarbeit und die interne Kommunikation. Wer sich wirklich für sein Gegenüber interessiert, fragt nach, erkundigt sich nach Bedürfnissen, Herausforderungen und Wünschen. Und kann darauf aufbauend z. B. auch entscheiden, was wie wann über welchen Kanal kommuniziert wird. 
  4. Weniger ist mehr bzw. viel hilft nicht immer viel: In einer Welt, in der wir Tag für Tag mit Informationen überflutet werden, auf den diversen sozialen Plattformen, schätzen wir eines besonders: Klare Regeln für die Kommunikation. Wenige Kanäle reduzieren die Komplexität und können helfen, der VUCAKrake zu begegnen. 
  5. Sinnhaftigkeit: Auch der Sinn und das Verständnis dafür, warum Entscheidungen wie getroffen werdenfördert die Akzeptanz der Entscheidungen und damit das Engagement der Mitarbeitenden. Warum nutzen wir Microsoft Teams zur Kommunikation im Team? Warum nutzen wir E-Mails zur Kommunikation mit den Kunden und warum starten wir jeden Morgen mit einem kurzen Teammeeting? Wir möchten verstehen, warum wir tun, was wir tun und besonders wollen wir verstehen, warum eine Veränderung jetzt und in dieser Form nötig ist.  

Eigenverantwortung und Selbstorganisation, agiles Arbeiten entstehen nicht über Nacht und nicht ohne Grund. Wenn wir erkennen, warum es sich lohnt, an uns und  unserer Struktur und Kultur zu arbeiten, dann fällt uns auch die Umsetzung leichter.  

Nun erfordert nicht nur VUCA ein Umdenken und Neudenken. Auch der Wandel ins New Normal stellt uns vor neue Herausforderungen. In unserem Webinar am Dienstag, den 16. Februarbeleuchten wir gemeinsam, welche Rolle die Interne Kommunikation im New Normal hat und was es braucht, um die aktuellen Veränderungen zu meistern. 

Zur Anmeldung in unserem Virtual Change und Communication Camp geht es hier. 

Quelle: https://www.vuca-welt.de/

Copyright Aufmacherbild: Anastasia Petrova / Unsplash

Künstlich, aber intelligent: Die neuen Mitarbeitenden in der IK

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Mal ehrlich: Macht es uns etwas aus, ob wir mit einer gut informierten Maschine oder einem kompetenten Mitarbeitenden sprechen? Oder, im umgekehrten Fall, mit einem schlecht gepflegten Chat-Bot oder einem uninformierten Mitarbeitenden? In den allermeisten Fällen freuen wir Menschen uns über die richtige Information zur richtigen Zeit. Ob „Alexa, wie spät ist es?“ oder „Wo finde ich das Kündigungsformular?“, für Fragen wie diese benötigen wir keinen Menschen. Gute Chat-Bots können das längst leisten und sind für diese Unterstützung auch perfekt geeignet.

Die Anwendungsmöglichkeiten Künstlicher Intelligenz sind vielfältig und ihr Nutzen enorm. Ihre Befürwortenden finden sie sinnvoll bis unverzichtbar, rühmen ihre Vorteile für personalisierte und schnelle Datenanalyse, anderen sind sie unheimlich. Das mag auch an dem Begriff „Intelligenz“ liegen. Mit ihm assoziiert man eine furchtbar schlaue Technologie, möglicherweise schlauer als man selbst und es klingt so menschlich. Man denkt an Stanley Kubricks HAL 9000, der, kurz vor seinem Abschalten, die legendäre Frage stellt: „Dr. Chandler, will I dream?“. Dieser antwortet wahrheitsgemäß „I don’t know“. Aber genug der Gänsehaut.

Was ist Künstliche Intelligenz?

Ein bisschen Theorie, um den Begriff einzukreisen: Künstliche Intelligenz bezeichnet Computerprogramme, die anhand von vielen Beispielen in der Lage sind, Dinge zu lernen, die Menschen schon gut können, aber nicht immer oder in der geforderten Menge tun wollen. Die benötigten Informationen erhält das Programm aus einer Fülle von Daten aus künstlichen neuronalen Netzen. Aus dieser Fülle heraus wird das erzielte Ergebnis immer treffsicherer.

Einsatzfelder in der Internen Kommunikation

Wobei aber kann sie konkret helfen?

  • Etwa bei der Content-Erstellung. Redaktionelle Inhalte können auf Basis von Informationen aus Datenbanken automatisch erstellt werden. Zum Einsatz kommt dies bereits in Sportredaktionen. NLP-Systeme erstellen kleinere Artikel aus vorhandenen Sportergebnissen, die sogar in der Tonalität (eher faktisch, eher emotional) der Leserschaft angepasst werden können. Gleiches ist beispielsweise auch bei der täglichen Darstellung von Betriebskennzahlen im Intranet möglich.
  • Bei Routinetätigkeiten, wie etwa Clipping-Auswertungen, kann die KI eine enorme Arbeitserleichterung darstellen. Sie unterstützt bei der Segmentierung von Zielgruppen oder Mitarbeitenden, um passende Inhalte auszuspielen. Auch Suchfunktionen, Spracherkennung und Verschlagwortung sind so leichter anwendbar, z. B. beim Einsatz von Chat-Bots zum Onboarding.
  • Bei der Personalisierung von Inhalten. Als Beispiel sei hier ein auf KI basierender, personalisierter, interner Newsfeed von Siemens genannt, namens „Coffee Mug“. Er ist zu Recht ausgezeichnet mit dem PR-Preis des Jahres 2019. Zu der täglichen Tasse Kaffee bietet der Konzern seinen Mitarbeitenden personalisierte Informationen der vielen verschiedenen Siemens-Plattformen. Lese-Gewohnheiten und Präferenzen werden berücksichtigt und die Länge können die Mitarbeitenden selbst festlegen. Der „Ristretto“ bietet einen fünfminütigen Überblick, der „Lungo“ fordert in etwa zehn Minuten Lesedauer und wer es ausführlich mag bestellt einen „Americano“ für einen 15-minütigen Überblick.

Ein Teil der möglichen Anwendungen sind also bereits in den Kommunikationsabteilungen angekommen. Einer Studie von newsaktuell1 zufolge liegen diese aktuell hauptsächlich in der Beobachtung und in der Analyse. So nimmt, wenig verwunderlich, das Media Monitoring mit 45 % den ersten Platz ein, gefolgt von Verschlagwortung von Content mit 31 % und Erfolgsanalyse und ‐auswertung von Kommunikationsmaßnahmen mit 40 %. Es folgen die Aufgabenbereiche Bild-Erkennung, Themen‐ und Trend‐Recherche und Wettbewerbsanalyse.

Der neue KI-Mitarbeiter

Wann immer Dinge automatisiert werden, entfällt die Tätigkeit für denjenigen, der die Aufgabe zuvor innehatte. Im Falle von KI in der Internen Kommunikation ist dies jedoch ein Vorteil. Im Fokus steht die Entlastung von Mitarbeitenden bei Routineaufgaben, wodurch mehr Zeit für Kreatives zur Verfügung steht. Nicht nur für die Praktikanten ist das eine gute Nachricht.

 

Quelle: https://www.newsaktuell.de/blog/einsatz-von-ki-in-der-pr-kollege-ki-kollege-mensch/

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Das neue sozial ist digital – Bewährte Formate neu denken

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Ein neues Jahr steht vor der Tür – und damit sollte der Corona-Krisenmodus, der 2020 so sehr geprägt hat, in den Unternehmen dann auch beendet sein. Das berühmte neue Normal. Wie ist es bei Ihnen? Sind Sie schon dabei, die bewährten Regeltermine vorzubereiten und anzukündigen? Vielleicht einmal im Quartal das Town Hall Meeting, die Mitarbeiterversammlung im Januar und möglichst bald die dringend notwendigen Strategiemeetings mit dem Vorstand. Zurück in die Normalität – und doch irgendwie neu.

Die Fortsetzung etablierter (Kommunikations-)Routinen gibt uns Sicherheit. Ein Gefühl, das wir alle gerade so dringend brauchen. Dass viele Routinen nicht mehr analog stattfinden und dies auf absehbare Zeit auch nicht mehr werden, muss kein Nachteil sein. Ja, sicher, Vorbereitung und Umsetzung sind herausfordernd, schließlich wollen wir mindestens die gleichen guten Ergebnisse in Sachen Information, Motivation, Bindung und Beteiligung erreichen, wie mit den bewährten analogen Methoden. Voraussetzung dafür ist, dass wir die Möglichkeiten virtueller Formate voll ausschöpfen. Und dafür braucht es etwas Wissen und viel Übung. Als Initiatorin und Organisatorin, darf die Interne Kommunikation hier neue Standards setzen:

  • Wenn Ihre Mitarbeitenden regelmäßige Town Halls kennen und schätzen, dann sollten diese auch jetzt wieder stattfinden. Egal ob via TEAMS, Zoom oder ein anderes Tool: Wie bei Live-Formaten, ist es virtuell ebenso wichtig, die Geschäftsführung gut in Szene zu setzen. Das gelingt selten vor der Laptop-Kamera, besser in einem gut ausgeleuchteten Raum mit externer Kamera. Überlegen Sie, ob es Sinn macht, dauerhaft einen Raum dafür einzurichten. Dieser kann auch für Pressekonferenzen, Videobotschaften oder Podcast-Aufnahmen genutzt werden. Dafür braucht es nicht einmal zwangsläufig einen externen Dienstleister. Wägen Sie ab ob es sich lohnt, den Umgang mit Kamera, Licht und Ton als interne Kompetenz neu aufzubauen. Es soll ja kein Spielfilm gedreht werden, hier geht es um ein gutes (Stand-)bild-und-Ton-Erlebnis.

 

  • Eine Mitarbeiterversammlung kann identitätsstiftend sein – wenn sie eine gute Geschichte erzählt und die Mitarbeitenden emotional erreicht. Das geht auch digital und vor allem lassen sich so Menschen einbinden, die normalerweise nicht anwesend sein können – vielleicht weil sie im Schicht- oder Außendienst arbeiten. An die neue Wirklichkeit angepasst, ist so ein Großevent zwar herausfordernd, aber mit professioneller Unterstützung und Kameratechnik eine echte Alternative. Nicht alles muss hier live passieren, vorproduzierte Einspieler geben den Live-Akteuren Zeit, sich zu sortieren und durchzuatmen. Gerade bei unternehmensweiten Angeboten macht es Sinn, die Veranstaltung aufzuzeichnen und im Nachgang allen zur Verfügung zu stellen, die nicht dabei sein konnten – ein echter Mehrwert zu analogen Formaten.

 

  • Der oder die CEO im Videochat? Damit haben viele Unternehmen bereits im Krisenmodus begonnen. Ein gutes Instrument, das auch im „New Normal“ weitergeführt werden sollte. Die Nahbarkeit, die in den letzten Monaten intuitiv entstanden ist, darf gerne institutionalisiert werden. Die Geschäftsführerin oder der Geschäftsführer kann gern von Zuhause am Videochat teilnehmen – ein virtueller Hintergrund im Corporate Design unterstützt den souveränen Auftritt.

 

Das Gute an dieser Zeit ist: Wir dürfen experimentierfreudig sein und auch mal etwas ausprobieren, das dann nicht unbedingt in Serie geht. Das Vertrauen in die eigene Anpassungsfähigkeit hat zugenommen und viele Mitarbeitende gehen neue Wege mit. Unser Tipp: Öffnen Sie auch den Input-Kanal der Internen Kommunikation, denn das Wissen über und die Erfahrungen mit digitalen Formaten sind sicherlich auch in Ihrem Unternehmen weit gestreut. Häufig tauscht man sich auch im privaten Umfeld über neue Erlebnisse im Unternehmen aus und bringt dies als Anregungen mit ins eigene Haus. In großen Unternehmen finden sich oft auch einzelne Teams, die wagemutiger und damit auch versierter als andere sind. Dieses Wissen sollte bei der Internen Kommunikation ankommen, damit es letztlich allen zugutekommt.

Copyright Aufmacherbild: Ehimetalor Akhere Unuabona / Unsplash

 

Wir haben geöffnet – willkommen zurück im Büro?

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An unseren festen Arbeitsplätzen wird sich einiges verändern, wenn wir langsam aus dem Homeoffice in die Büros zurückkommen. Die Interne Kommunikation hat den Auftrag, diesen Übergang kommunikativ zu begleiten. 

Durchatmen, jetzt erstmal Sommerferien – danach soll für einen Großteil der Mitarbeitenden der Ernst des Bürolebens wieder losgehen. Heißt: Der akute Krisenmodus ist vorbei, die neue Normalität beginnt und damit auch die Rückkehr an den Arbeitsplatz im Unternehmen. Business as usual? Sicher nicht, denn die immer noch geltenden Regeln zum Infektionsschutz werden alle betreffen und bringen Einschränkungen mit sich. Darüber hinaus haben viele Arbeitgeber frühzeitig reagiert und die positiven Erfahrungen der Corona-Monate in dieses neue Normal überführt. Flexibleres Arbeiten für alle, mehr Digitalisierung, mehr Offenheit und Kreativität.  

Was die einen freut, ist für die anderen einfach viel Veränderung. Die Sehnsucht nach den alten Routinen und eingelaufenen Pfaden ist größer, als man denkt. Bei der Veränderung der ureigenen Arbeitsumgebung hört für manch einen der Spaß einfach auf. Viele Emotionen sind im Spiel und deshalb ist die Interne Kommunikation mal wieder eine wichtige Beraterin für die Geschäftsführung. Wie sage ich es meinen Mitarbeitenden, dass sie an einigen Stellen umdenken dürfen – oder eben müssen? 

  1. Wenn Emotionen im Spiel sind, wird keine schriftliche Information die Empfänger wirklich erreichen. Arbeiten Sie mit Videobotschaften, Podcasts oder einem virtuellen Event, in dem die Geschäftsführung erklärt, warum neue Wege gegangen werden und wie die aussehen. Bieten Sie einen Rückkanal an, um Fragen Raum zu geben. 
  1. Schließen Sie sich mit den Kolleginnen und Kollegen von Human Resources (HR) zusammen, um Qualifizierungspakete für diejenigen zu schnüren, die Unterstützung im Umgang mit neuer Technik oder Programmen benötigen. Hybrides Arbeiten mit neuen Tools wird deutlich zunehmen und erfordert Know-how. 
  1. Kommunizieren Sie Regeln, die jetzt eingehalten werden müssen, in klarer Sprache und vielleicht auch unterstützend mit einem Erklärfilm. So prägen sich sperrige Informationen viel besser ein und bekommen eine ansprechende Verpackung. 
  1. Nutzen Sie den Moment für einen beginnenden Kulturwandel. Vielleicht hat die Krise Ihre Mitarbeitenden enger zusammengeschweißt oder der Umgang miteinander ist informeller geworden. Wenn die Geschäftsführung diese Entwicklungen jetzt weiterlebt und stützt, ist der Kulturwandel initiiert. Darauf lässt es sich wunderbar aufbauen. 
  1. Finanzielle Engpässe, gesundheitliche Einschränkungen, psychische Belastungen – gerade jetzt sollten wir die unterschiedlichen persönlichen Situationen der Menschen im Blick haben. Das erfordert auch viel Sensibilität seitens der Internen Kommunikation. Hier kann auch gemeinsam mit HR überlegt werden, wie Stimmungen erfasst und Unterstützungsangebote aufgesetzt werden können. 
  1. Begleiten Sie die Führungskräfte mit aufbereiteten Unterlagen, die diese in ihren Routinen nutzen können. Hier sollten Sie auch mögliche Fragen antizipieren und vorab beantworten. In unsicheren Zeiten sind Führungskräfte noch stärker in ihrer Rolle als Stabilisator gefragt und müssen deshalb selbst auf einem guten Fundament stehen.

Für die Interne Kommunikation geht es nahtlos weiter: In Krisenzeiten war sie vorn und sie bleibt es auch, wenn die Neue Normalität beginnt. Manche Unternehmen werden jetzt erst gemerkt haben, wie wichtig sie ist und daraus ergeben sich viele Chancen, die unbedingt genutzt werden sollten.  

Copyright Aufmacherbild: Unsplash/Morning Brew

Seelische Widerstandsfähigkeit – So kann die Interne Kommunikation zur resilienten Kultur beitragen

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Dem Druck standhalten, neugierig statt verzagt sein, Veränderungen freudig und mutig statt angstvoll entgegensehen. Resilienz ist im Strudel der Veränderungen die Allwetterjacke gegen die täglichen Bürostürme. Kann man das lernen? Ja, man kann. Man sollte, denn Resilienz ist der Schlüssel zur eigenen Zufriedenheit und auch zum erfüllten Job, auch wenn dieser sich wandelt und uns viel abverlangt.

Resilienz ist ursprünglich ein Wort aus der Werkstoffkunde. Es schildert die Fähigkeit eines Stoffes, nach einer Verformung durch Druck- oder Zugeinwirkung wieder in seine alte Form zurückzukehren. Diese Definition veranschaulicht die Fähigkeit eines Systems, von außen und innen kommende Irritationen auszugleichen oder zu ertragen, ohne seine eigene, ursprüngliche Form einzubüßen oder kaputtzugehen1.

Nach dem die persönliche Resilienz in vielen Unternehmen bereits thematisiert wird, durch Human Resources oder ein betriebliches Gesundheitsmanagement, rückt mittlerweile der Begriff der organisationalen Resilienz stärker in den Mittelpunkt. Er beschreibt die Fähigkeit einer Organisation, flexibel auf Veränderungen (am Markt) reagieren zu können, ohne die innere Stabilität und Identität zu verlieren. Agilität ist dabei ein wichtiges Stichwort, denn agile Unternehmen sind in der Lage, Veränderungsbedarf rechtzeitig zu erkennen und entsprechend schnelle Richtungswechsel gemeinsam zu vollziehen.

Organisationelle Resilienz braucht also eine Struktur, in der die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Kern jeder Organisation zur Resilienz beitragen können. Die Frage nach dem Sinn, agiles Arbeiten, Haltung, Kulturbildung – alle Trends und Themen der letzten Monate und Jahre zahlen auf dieses Thema ein, bereiten den Boden für Elastizität bei gleichzeitiger Stabilität.

Der Internen Kommunikation (IK) kommt bei diesem Thema eine ganz wichtige, strategische Rolle zu:

  • Sie informiert über Veränderungen – als strategischer Partner der Geschäftsführung liegt die kommunikative Begleitung von Veränderungen bei der IK. Sie gibt Orientierungssicherheit: Indem sie relevante Themen und Prozesse aufbereitet und zur Verfügung stellt, Fragen antizipiert und beantwortet, kann sie in dieser Funktion die unterschiedlichen Führungsebenen in ihrer Kommunikation unterstützen.
  • Sie organisiert den internen Dialog – der horizontal, statt hierarchisch-vertikal verlaufen muss. Nur so kann das kollektive Wissen geteilt und genutzt werden, wenn kurzfristige Veränderungen anstehen. Damit kann die IK Ressourcen aufspüren und auch dafür sorgen, dass diese mobilisiert werden. Das stärkt die Wettbewerbsfähigkeit, denn dieses Wissen ist wie ein Fingerabdruck des Unternehmens, das nicht kopiert werden kann.
  • Sie sorgt für Beteiligungsmöglichkeiten – in denen Werte, Visionen und Regeln der Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung erarbeitet werden. Die Mitglieder einer Organisation nehmen so eine aktive, gestaltende Rolle ein. Das Ergebnis ruht dann auf vielen Schultern und ist daher besonders robust und resilient in Krisenzeiten.
  • Sie schafft soziale Räume für Kreativität und Austausch – sowohl analog, als auch digital. Die IK wird so auch zum Resonanzboden des Unternehmens, nimmt Schwingungen auf und gibt neue Impulse hinein.
  • Sie sorgt für das richtige Mindset, indem sie Werte und Sinn vermittelt, den Diskurs darüber immer wieder öffnet und so lebendig hält. Sie gibt Mitarbeitenden die Möglichkeit, ihre Werte einzubringen und zu spiegeln. Je mehr ich im Unternehmen meinem Wertesystem treu bleiben kann, desto resilienter werde ich.

Mehr über Organisationale Resilienz erfahren? Hier:

Resilienzkompass der IWKöln

Bertelsmann Stiftung Ressourcenförderung in Zeiten ständigen Wandels

Copyright Aufmacherbild: Unsplash/Michael Walter

 

1: vgl. Bertelsmann Stiftung, Ressourcenförderung in Zeiten ständigen Wandels. Resilienz für Mitarbeiter, Führungskräfte und Unternehmen.

MPC-Podcast #13 – Mit Carolin Adler

Unsere Sprache ist eines der mächtigsten Tools in Veränderungsprozessen. Weil sie auf vielen bewussten und unbewussten Ebenen wirkt, ist es so wichtig, sie mit Bedacht einzusetzen und sorgsam zu wählen. Carolin Adler hat sich als Changemanagerin intensiv mit dem Thema befasst und Vieles in der Praxis erprobt. Im MPC-Podcast teilt sie ihre Erfahrungen mit uns – inklusive einer kurzen Fantasiereise als Selbsttest.

Diese Fragen beantwortet der Podcast:

  • Warum ist Sprache im Change so wichtig und wie setze ich sie als Führungskraft ein?
  • Welche No-Go-Wörter gibt es und welche wirken Wunder?
  • Welche Formate machen Sinn?
  • Wie funktioniert dialogische Führungskommunikation?

HIER geht’s zum Podcast.

Carolin Adler ist erfahrene Change- und Transformationsmanagerin in einem großen Technologieunternehmen und hat bereits diverse Veränderungsprozesse begleitet. Besonders hat sie sich dem Thema Sprache und deren Einfluss auf Erfolg und Misserfolg von Change-Prozessen gewidmet. Ihr Ziel ist es Fokussierung, Zielorientierung und positives Denken in komplexe, herausfordernde Strukturen und Projekte einzubringen. Dabei verfolgt sie ganzheitliche Ansätze, um Menschen zu motivieren, sich gemeinsam zu entwickeln.

Wenn Emotionen die Zusammenarbeit blockieren

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Ein Gespräch mit Vivian Dittmar, Autorin des Buches „Der emotionale Rucksack: Wie wir mit ungesunden Gefühlen umgehen“

Wer sich intensiver mit Veränderungsprozessen beschäftigt kennt die Emotionen, die uns als Beteiligte überrollen und Widerstände auslösen. An vielen Stellen sorgen sie dafür, dass Transformationsprozesse weder in der gewünschten Geschwindigkeit noch in die gewünschte Richtung verlaufen.

Vivian Dittmar ist Impulsgeberin für den kulturellen Wandel in Unternehmen und hat sich in den letzten Jahren viel mit Emotionen im Businessumfeld beschäftigt. Andrea Montua sprach mit ihr über die Bedeutung von Emotionen in Veränderungsprozessen und über den „Emotionalen Rucksack“.

AM: Vivian, Du begleitest Unternehmen im kulturellen Wandel und speziell in Bezug auf Emotionen. Aus dieser Erfahrung heraus: Welche Rolle spielen Emotionen, wenn Unternehmen sich in Transformationsprozesse begeben?

VD: Wenn Unternehmen sich auf den Weg machen in wirkliche Transformationsprozesse, spielen Emotionen automatisch eine Rolle – einfach weil sie immer dort auftauchen, wo uns etwas wirklich wichtig ist. Bei diesen Prozessen geht es ans Eingemachte, sonst findet keine Transformation statt.

AM: Du hast Dich in den letzten Jahren intensiv mit dem Thema „Emotionaler Rucksack“ beschäftigt und auch ein Buch darüber geschrieben. Was hat es damit auf sich?

VD: Das Buch ist entstanden, als ich schon einige Jahre mit dem Thema „Gefühle und Emotionen in Unternehmen“ unterwegs war und festgestellt habe, dass viele Menschen gar nicht wissen, was emotionale Altlasten sind, wie man sie erkennt und wie man damit umgehen kann. Da habe ich beschlossen, dieses Buch zu schreiben. Denn diese Unfähigkeit im Umgang mit unseren emotionalen Altlasten ist das größte Hindernis für ein gelungenes Miteinander in allen Lebensbereichen.

AM: Wie merken wir, dass unser Emotionaler Rucksack aktiviert wird?

VD: Es gibt ganz unterschiedliche Symptome. Am leichtesten zu erkennen sind die Aktivierungen, die sehr plötzlich und heftig auftreten, wenn unser gesamter emotionaler Haushalt von jetzt auf gleich entgleist. Das äußert sich durch heftige Emotionen wie Wut, Angst oder Trauer, oft ist es aber auch ein Emotionswust, eine Mischung aus all dem. Weniger leicht zu erkennen sind Aktivierungen, die sich langsam aufbauen und genauso oft wird gar nicht oder zu spät erkannt, dass eine totale Abwesenheit von Emotionen ein Zeichen von emotionaler Aktivierung ist. Wir haben immer noch dieses völlig überholte Bild, dass wir auf die schlechten Gefühle verzichten können und wenn die fehlen, ist alles super. Menschen, die sehr rational unterwegs sind, gerade im professionellen Bereich, sind ohnehin der Meinung, dass sie ohne Gefühle am besten funktionieren. Wissenschaftlich betrachtet ist das längst widerlegt. Ein Mensch, der nur rational funktioniert, funktioniert nicht. Das Bild ist trotzdem noch sehr mächtig, und sorgt dafür, dass die Problematik oft nicht erkannt wird. Daraus resultiert, dass der Austausch zwischen Menschen in Besprechungen, in Konflikten oder anderen Situationen der Zusammenarbeit total blockiert. Man tauscht sich nur sehr oberflächlich auf einer vermeintlichen Sachebene aus. So gelingt es nicht, eine wirkliche Resonanzfähigkeit herzustellen und daraus folgt die Blockade.

AM: Nehmen wir eine große Veränderungssituation in einem Unternehmen: Sorgen, Ängste, Wut – in den Teams ist richtig was los. Selbst wenn es gelingt, den Emotionalen Rucksack bewusst zu machen – welcher Mitarbeiter setzt sich im beruflichen Kontext denn bereitwilig damit auseinander? Was rätst Du den Unternehmen?

VD: Die Zahl der Menschen wächst, die dazu bereit sind oder es sich sogar wünschen. Es ist sicher noch eine Minderheit, aber sie nimmt stetig zu. Wir sind also gefordert, hier einen neuen Umgang zu finden. Bisher wurde es so gehandhabt, dass die hierarchisch höher stehende Person ihre Altlasten einfach nach unten weitergibt, indem sie mal ordentlich Dampf ablässt. Gerade die jüngere Generation ist damit nicht mehr einverstanden. Meine Strategie ist zweigleisig: Erst einmal aufklären, indem man das Thema anspricht und damit aus der Tabuzone rausholt. Damit entsteht die Erlaubnis, darüber überhaupt zu reden und damit umzugehen. Der zweite Teil baut darauf und schafft Räume, in denen Emotionen und Gefühle benannt und gezeigt werden dürfen.

AM: Dein Rat lautet, das Thema Emotionen frühzeitig im Veränderungsprozess auf die Agenda zu setzen?

VD: Ja, auf jeden Fall. Oft haben Menschen Angst, dass die Dinge entgleisen, wenn es zu emotional wird. Dann macht es durchaus Sinn, sich eine externe Prozessbegleitung dazuzunehmen, die keine Angst vor starken Emotionen hat. Es ist ohnehin sinnvoll, dass eine neutrale Person im Raum ist, die Prozessbegleitungskompetenz hat. Natürlich kann es dann auch mal heftig werden, aber wenn eine emotionale Ebene mal berührt wird, schweißt es ein Team enorm zusammen.

AM: Welche Schritte empfiehlst Du einer Führungskraft, wenn es in einem Team so richtig brodelt? Ansprechen? Unterstützung holen? Erstmal Dein oder ein anderes Buch lesen?

VD: Das hängt tatsächlich sehr stark von der emotionalen Kompetenz der Führungskraft ab. Wer einen guten Zugang und keine Angst vor den eigenen Emotionen und Gefühlen hat, kann meist auch damit ins Team gehen und vor allem von den eigenen Gefühlen und Emotionen, von der eigenen Verletzlichkeit sprechen – das ist der Schlüssel. Und genau das ist ja auch der Wandel, der sich gerade in unserem Führungsverständnis vollzieht. In einem alten Führungsverständnis ist es ja undenkbar, dass eine Führungskraft sich eine solche Blöße gibt, sich verletzlich zeigt. Das neue Führungsbild, in dem es wirklich um Beziehungen, Führung auf Augenhöhe, um ein ganz neues Miteinander geht, da braucht es Beziehungskompetenz. Mit ihr steigt das Ansehen eines Vorgesetzten. Wer dazu bereit ist, aber nicht den Mut hat, der Icebreaker zu sein, der braucht vielleicht externe Unterstützung. Jemand, der alle einladen kann, sich auf dieser Ebene auszutauschen.

AM: Muss ich erstmal an meinem eigenen Emotionalen Rucksack arbeiten, bevor ich mich in Team-Prozesse begebe, oder geschieht die Arbeit ganz von alleine, wenn ich den Prozess starte?

VD: Wichtige Frage. Die Antwort ist, dass ich nur an meinem eigenen Rucksack arbeiten kann. Zugleich gibt es etwas, das sich die emotionale Kompetenz eines Teams oder einer Organisation nennt. Dann habe ich eine Kultur, in der man in einer Besprechung sagt, dass es emotional dicht oder schwierig ist. Man geht bewusst auseinander und entlädt die Emotion erstmal in Zweierteams oder einer ähnlichen Konstellation. Jeder macht also seine Hausaufgaben, arbeitet an seinem Rucksack und danach kann weitergearbeitet werden. Manche machen das auch präventiv, bevor sie beginnen. Es gibt aber auch Kulturen, in denen das undenkbar ist. Für eine Kulturveränderung braucht es jedoch eine neue Qualität des Miteinanders, da braucht es diese Beziehungsebene, auf der Verletzlichkeit und Transparenz kultiviert werden.

AM: Du hast gerade das Thema Entladungen angesprochen. Was verstehst Du darunter, wie zeigen die sich und wie geht man damit um, wenn man bei jemand anderem damit konfrontiert wird?

VD: Entladung war für mich der Schlüssel, um die Beziehung zu meinem Rucksack zu heilen. Wir alle kennen Situationen, in denen der Rucksack aktiviert wird und damit ein großer Drang entsteht, mit dieser Energie irgendwo hinzugehen. Die Emotionen wollen sich bewegen. Was dann leider oft passiert ist, dass wir unbewusst entladen, indem wir den Nächstbesten anschreien: Den Mitarbeiter, den Azubi, die Kinder oder unseren Partner. Das ist destruktiv und Beziehungen leiden extrem darunter. Ich bezeichne das als mangelnde emotionale Hygiene, die heute oft verbreitet ist. Gleichzeitig ist es auch nicht gesund, die Emotionen einfach in den Rucksack zurückzustopfen. Ich führe Süchte, die wir in der Gesellschaft finden, genau darauf zurück. Die bewusste Entladung als Praxis war für mich der Schlüssel, diesen Konflikt zu lösen. Einen Raum zu schaffen, in dem Entladung passieren darf, ohne dass Beziehungen darunter leiden. Die Praxis der bewussten Entladung beruht auf der einfachen Erkenntnis, dass wir Emotionen meist nicht bewusst fühlen können, weil sie uns überfordern. Deswegen brauchen wir die Anteilnahme eines anderen Menschen, um sie fühlen zu können. Diese Anteilnahme erweitert vorübergehend unsere emotionale Kapazität, so dass wir etwas fühlen können, was vorher nicht möglich war. Durch dieses bewusste Fühlen werden alte Emotionen verarbeitet, es wird tatsächlich eine Heilung vollzogen. Diese Strategie unterscheidet sich ganz wesentlich von anderen, in denen man sich runterregelt – durch Sport oder Schokolade oder was auch immer es braucht, um runterzukommen.

AM: Du empfiehlst in Deinem Buch, sich einen „Rucksack-Partner“ zu suchen, mit dem man regelmäßig dieses Entladen praktiziert. Wie würde das aussehen – sowohl beruflich, als auch privat?

VD: Das Wichtigste ist, dass es eine Person ist, bei der ich mich wohlfühle, bei der ein Grundvertrauen da ist. Das kann die beste Freundin sein, der Lebensgefährte, die Lieblingskollegin, aber auch jemand, mit dem ich in keinerlei Beziehung stehe. Das kann erstaunlich gut funktionieren. Es braucht jemanden, der das gleiche Interesse hat und dies auch regelmäßig praktizieren möchte. In Unternehmen hängt es tatsächlich von der Firmenkultur ab. Es gibt Firmen, da ist das Vertrauensniveau so niedrig, dass Menschen sich das nicht mal mit einem Kollegen oder einer Kollegin vorstellen können. Aber auch solche, wo es mit jedem oder jeder im Team möglich scheint. Da muss man ehrlich hinschauen, wer passt.

AM: Ich würde mich dann mit dem Kollegen darüber austauschen, was mich emotional aktiviert hat und der- oder diejenige würde genau hinschauen? Was war das, wo kommt das her, an was erinnert es mich?

VD: Das wäre sehr reflektierend, aber darum geht es gerade nicht, sondern ums Fühlen. Das bedeutet, dass die zuhörende Person unter Auflage der besonderen Vertraulichkeit eben nur zuhört. Die Person spricht mit niemand anderem darüber und spricht auch Dich nicht mehr darauf an. Das macht diesen Raum so besonders sicher. Und die Sicherheit ist deshalb so wichtig, weil ein Wechsel von der kognitiven auf die emotionale Ebene vollzogen werden muss. Das ist ein ganz anderer Teil unserer Persönlichkeit, unseres Bewusstseins und unseres Gehirns. Diesen Teil sprechen zu lassen, erfordert anfangs etwas Übung. Es kann eine Hilfestellung sein, sich vorzustellen, dass man dieser Emotion seine Stimme leiht. Das muss keinen Sinn ergeben, man musst damit nicht einverstanden sein, denn oft sind es ganz unreife Dinge, die da kommen, völlig unreflektiert oder kindlich. Die Emotionen sind genau da stehen gebleiben, wo sie nicht verarbeitet wurden.

AM: Was macht der Rucksack-Partner dann damit?

VD: Nichts – und genau das ist für die meisten Leute total ungewohnt. Der Partner gibt kein Feedback, lediglich Raum und damit Anteilnahme. Das ist am Anfang sehr irritierend, weil wir es gewohnt sind, auf Reaktion zu kommunizieren. Wir verstehen nicht, was das bringen soll, wenn der andere nichts sagt. Nach einer Weile wird uns klar, dass dies die viel größere Konfrontation ist, der größere Spiegel, wenn ich mir selbst zuhöre und auch alle Antworten gebe.

AM: Macht es denn Sinn, sich einen Rucksack-Partner für die alten Emotionen der Vergangenheit und einen für die aktuellen Emotionen zu suchen?

VD: Wenn ich heute aktiviert werde, dann basiert das immer auf der Vergangenheit. Wenn ich mich wirklich auf die emotionale Ebene einlasse und meiner inneren Zündschnur folge, dann tauche ich durch verschiedene Schichten meiner Emotionspäckchen, zum Beispiel von Wut in Angst in Trauer und zurück. Ich erlebe verschiedene Zeitebenen, Bilder von Situationen tauchen auf, in denen ich das schon mal gefühlt habe. Das können ganz frühkindliche Sachen, aber auch jüngere Erlebnisse sein. Ich kann also nicht zwischen meinem jetzigen und einem früheren Rucksack unterscheiden. Was ich ganz dringend empfehle, ist eine emotionale Hygiene also eine regelmäßige bewusste Entladung. Das Leben bietet ausreichend Aktivierungsmomente, um die ich mich kümmern kann, indem ich mir den nötigen Raum nehme. Wenn ich mir den Raum der bewussten Entladung nehme, dann zeigen sich die Dinge, die jetzt dran sind. Natürlich kann man auch mal eine Therapie machen, um Dinge genauer anzuschauen, aber man sollte nicht zum Selbstzweck im Rucksack rumstochern.

AM: Du hattest vorhin von dem Unterscheid zwischen Gefühlen und Emotionen gesprochen – kannst Du darauf nochmal eingehen?

VD: Für mich ist diese Unterscheidung wichtig und auch der Hinweis, dass diese Phänomene von Menschen unterschiedlich benannt werden. Wenn ich von Emotionen spreche, dann meine ich emotionale Altlasten, also nicht gefühlte Gefühle aus der Vergangenheit. Gefühle, die zum damaligen Zeitpunkt überwältigend für uns waren und deshalb nicht gefühlt werden konnten. Also haben wir sie zur späteren Verarbeitung in den emotionalen Rucksack gesteckt. Der Haken an dieser Strategie ist, dass die spätere Verarbeitung oft nicht passiert und wir unsere emotionale Kreditkarte immer wieder belasten, bis wir überschuldet sind. Gefühle entstehen im Gegensatz dazu direkt aus dem Moment heraus. Sie entstehen im Jetzt und beziehen sich auf das Jetzt. Sie entstehen durch die Interpretation einer Situation im Jetzt. Ein Beispiel: Ich komme zur Arbeit, eine wichtige Deadline steht an und die Hälfte des Teams ist nicht da. Ich interpretiere das möglicherweise falsch und dadurch erzeuge ich Wut. Diese Wut-Kraft, idealerweise ist sie eine Kraft, gibt mir Energie, um aktiv zu werden. Möglicherweise rufe ich alle an, um zu erfahren, was los ist, ich suche Ersatz für die Kollegen oder versuche mit Hochdruck alles selbst fertigzustellen. Was auch immer es ist, aber das ist die Funktion von Wut. Eine gesunde Wut-Kraft, ist danach aufgebraucht. Es hängt nichts mehr nach, ich trage keinen Groll mehr mit mir rum, ich bin nicht mehr aktiviert. Ein Gefühl in der Reinform, ist etwas sehr praktisches.

AM: Jetzt höre ich die Führungskräfte, die sagen: Die Kollegen sollen sich mit ihrer Arbeit beschäftigen. Wir haben keine Zeit, diese ganzen Emotionsfächer aufzumachen. Was sagst Du denen?

VD: Wir können es uns nicht mehr leisten, uns nicht darum zu kümmern, weil das viel mehr Zeit kostet. Wenn ich keine Zeit habe, meine Zähne zu putzen, sitze ich irgendwann um so länger beim Zahnarzt. Es gibt Dinge, in die man ausreichend Pflege investieren sollte. Beziehungs- und Kulturpflege gehören dazu. Aus meiner Sicht gibt es ein hohes Bewusstsein darüber, wie ineffizient Besprechungen oder Entscheidungsprozesse aufgrund emotionaler Inkompetenz sind. Viele Führungskräfte sind hochgradig frustriert über das Ausmaß, in dem diese Inkompetenz die Zusammenarbeit immer wieder blockiert.

AM: Ich danke Dir für diesen emotionalen Einblick und auch den Appell, Emotionen und Gefühle auf die Tagesordnungen zu setzen.

Tiefer einsteigen? „Der emotionale Rucksack: Wie wir mit ungesunden Gefühlen umgehen“ von Vivian Dittmar

 

Copyright Aufmacherbild: David Pisnoy / Unsplash

Was wirklich zählt

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Die Reaktionen auf den plötzlichen Tod unseres Freundes und Kollegen Heiko Sulimma haben uns überwältigt. Mit der Traueranzeige hatte ich auf LinkedIn gefragt, was uns Kraft und Halt gibt. Wofür es sich lohnt, morgens aufzustehen und wofür wir am Ende jedes Tages dankbar sind. Was uns wirklich wichtig ist.

Diese Worte wurden mittlerweile von mehr als 90.000 Menschen gelesen, Hunderte haben reagiert und teilweise sehr persönliche Nachrichten geschrieben. Offenbar beschäftigt die Frage nach dem „Warum?“, nach dem Sinn unseres Lebens und unseres Tuns und nach dem passenden Moment sehr viele von uns, sie ist allgegenwärtig.

Der Moment, in dem uns ganz plötzlich bewusst wird, dass unser Dasein und Tun endlich sind, macht nachdenklich. Was wollen wir bewirken, so lange wir hier sind? Was möchten wir hinterlassen, was soll bleiben?

Meine Antwort, sowohl beruflich als auch privat, hat sich in den letzten Tagen noch einmal ganz deutlich gezeigt: Ich möchte Verbindung schaffen, ein Miteinander, ein Füreinander und das von ganzem Herzen. Im beruflichen Kontext passt vielleicht eher der Begriff „Herzblut“. Wir setzen uns hier bei MontuaPartner mit viel Herzblut dafür ein, dass Menschen miteinander reden, offen sind für Reflexion und die volle Entfaltung ihrer Potenziale. Verletzlichkeit gehört dazu – ich muss sie umarmen und zulassen, wenn ich wachsen möchte. Im Arbeitsalltag würde ich das, was daraus erwachsen kann, eine gesunde Unternehmenskultur und authentische interne Kommunikation nennen.

Im privaten Umfeld ist Verbindung eine Form von Liebe. Aufmerksam und achtsam für Familie und Freunde da zu sein, Verantwortung zu übernehmen. Zeit zu haben und Gefühle zu zeigen. Die Verletzlichkeit ist an der Stelle noch viel größer. Sie muss es sein, um echte und verlässliche Verbindungen zu schaffen und zu halten.

Danke an alle, die mir, meinen Kolleginnen und Kollegen, aber auch Heikos Familie mit ihren Kommentaren Mut und Kraft gegeben haben. Was wirklich Halt gibt im Leben, ist für mich das Gefühl, nicht allein, sondern verbunden zu sein – in diesem Fall mit Menschen, die ihr Mitgefühl, ihre Betroffenheit und Verletzlichkeit teilen.

 

Copyright Aufmacherbild: Unsplash/Clay Banks

Talk to me! Anforderungen der Generation Y an die interne Kommunikation

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Selbstverwirklichung und Freiheit, sinnstiftende Arbeit, die vor allem Spaß macht – das sind die zentralen Anforderungen der Generation Y an ihren Arbeitsplatz. Werden diese nicht erfüllt, folgt schnell mal ein Wechsel des Arbeitgebers. Wie kann die interne Kommunikation hier entgegenwirken und das Commitment der Mitarbeiter fördern?

Zur Generation der sogenannten „Millennials“ zählen alle, die in den Jahren 1982-2004 geboren wurden. Sie befinden sich derzeit meist am Anfang oder im ersten Drittel ihrer Karriere und werden in Zukunft die Mehrheit der Arbeitnehmerschaft ausmachen. Entsprechend lohnt sich ein Blick auf ihre Anforderungen an die Kommunikation und vor allem auf das besondere Informationsbedürfnis dieser Gruppe. Genau das untersucht eine aktuelle Studie aus den USA. Die Forscher haben hierzu eine Online-Umfrage mit über 500 Befragten im Alter von 19-32 Jahren durchgeführt.

Wir haben Ihnen daraus die fünf wichtigsten Tipps für erfolgreiche interne Kommunikation mit der Generation Y zusammengefasst:

  1. Die eigene Rolle innerhalb der Organisation klar machen: Identifikation fördern

Auch wenn Freiheit und Selbstverwirklichung zu den Werten der Generation Y zählen – für eine sinnstiftende Arbeit braucht es unter anderem Antworten auf folgende Fragen: Was ist ihre Aufgabe? Und was ist der Beitrag zum großen Ganzen? Diese Wegweiser motivieren, stärken das Engagement und führen zu mehr Verbundenheit.

  1. Informationen über Unternehmensziele und Strategie zur Verfügung stellen

Mitarbeiter der Generation Y haben ein besonderes Informationsbedürfnis. Dieses zeichnet sich vor allem durch ihre Erwartung aus, dass jede Information mit ihnen geteilt wird, und zwar unabhängig von ihrer Position in der Organisation. Sie bevorzugen daher eine offene Kommunikation mit ausreichenden und regelmäßigen Informationen sowohl zu unternehmensbezogenen als auch individuellen Themen.

  1. Sicherstellen, dass Mitarbeiter sich wertgeschätzt fühlen

Millennials haben zudem ein verstärktes Bedürfnis nach Anerkennung und legen viel Wert auf Wertschätzung seitens des Vorgesetzten und der Kollegen. Wird sie Ihnen entgegengebracht, wenden sie sich verstärkt ihrer Arbeitsaufgabe zu und fühlen sich mit ihrem Arbeitgeber verbunden. Millennials zeichnen sich zudem durch einen ausgeprägten Teamgeist aus und schätzen daher generell auch die Unterstützung durch ihre Kollegen.

  1. Feedback zur Arbeitsleistung geben

Eine besondere Rolle spielt dabei auch die Beurteilung ihrer eigenen Arbeit in Form von Feedback. Generell arbeiten Millennials gerne in einem Umfeld offener Feedbackkultur. Hierbei geht es ihnen nicht nur um die Wertschätzung ihrer Arbeit, sondern vor allem auch um die Möglichkeit der persönlichen Weiterentwicklung.

  1. Arbeitnehmern eine Stimme geben

Zudem will die Generation Y gerne in Prozesse eingebunden werden und schätzen eine partizipative Mitarbeiterkommunikation. Ein offener Austausch von Ideen, Themen und Meinungen ist für sie von hoher Bedeutung. Neue Formate des agilen Arbeitens und entsprechende Tools fördern und fordern die Kreativität.

Den Ergebnissen der Studie von Walden, Jung & Westermann (2017) zufolge trägt eine Mitarbeiterkommunikation, die sich nach diesen fünf Punkten richtet, zum beruflichen Engagement der Generation Y bei und steigert deren Commitment. Um also eine langfristige Bindung der Mitarbeiter dieser Generation zu erreichen, sollte die interne Kommunikation dies in ihre Kommunikationsstrategie integrieren und in ihrer Arbeit berücksichtigen. Wenn das gelingt, kann der eingangs angesprochene Arbeitswechsel womöglich vermieden werden.

Weiterlesen bei: Walden, J., Jung, E. H., & Westerman, C. Y. (2017). Employee communication, job engagement, and organizational commitment: A study of members of the Millennial Generation. Journal of Public Relations Research, 2017(29), 73-89.

Ein Gastbeitrag von Marina Hubert (27). Sie studiert Kommunikationsmanagement an der Universität Hohenheim und schreibt aktuell ihre Masterarbeit zum Thema “Megatrends und Interne Kommunikation im Wandel”.

Copyright Aufmacherbild: Unsplash/Morvanic Lee

Event-Rückblick: PR Report-Tour / 6.+7. Mai 2019

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Konzern, Kirche und Sport: Die PR Report-Tour in Frankfurt am Main zum Thema Digitalisierung in der Unternehmenskommunikation war schön abwechslungsreich. Die Eindrücke von MPC-Beraterin Judith Götter im Protokoll:

Das waren die Themen:

Corporate Newsroom – ein Trend, der bleibt: . Fraport und die Deutsche Bank ließen hinter die Kulissen ihres Corporate Newsrooms blicken.

  • Fraport: Themen- und Medienmanagement im Fraport Newsroom, Einführung, Ziele und Veränderungen von Kommunikation und Prozessen.
  • Deutsche Bank: „Wer im Dialog sein will, muss digital sein“. Die Deutsche Bank macht vor, wie der Daten-Dschungel bewältigt und vor allem für die Kommunikation – intern wie extern – genutzt werden kann.
  • Vortrag und Workshop: Prof. Dr. Christoph Moss, der die theoretische Grundlage des Newsrooms als Organisationsprinzip für die Unternehmenskommunikation erläuterte. Permanenter Change, sowohl interne als auch externe Kommunikation sind wesentlich betroffen. Im Workshop entwickelten die Teilnehmer beispielhaft ein Newsroom-Konzept.

Weitere Stationen:

  • DFL (Deutsche Fußball Liga): zum Thema Kommunikation im Spannungsfeld Sport, Wirtschaft und Gesellschaft.
  • GEP (Gemeinschaftswerk der Evangelischen Kirche): Info und Diskussion über virtuelle Kirchen und Cyber Church. Die GEP pusht ihre Online-Kanäle, darunter vor allem YouTube, um junge Menschen zu erreichen und zu binden und gleichzeitig zielgruppengerechten, wertigen Content zu liefern.

Das habe ich mitgenommen:

  • Bei aller Praxis darf die Strategie nicht vergessen werden. Ohne strategische Ziele als Grundlage aller Digitalisierungs- und Umstrukturierungsprozesse kann das Potenzial nicht ausgeschöpft werden oder bleibt auf lange Sicht gar aus.
  • Der Trend Newsroom hält sich konstant als ein Lösungsprinzip, um für die Herausforderungen der heutigen Zeit besser gewappnet zu sein. Und er zeigt Erfolge: Die Unternehmen kommunizieren gezielter und schneller, der Informationsfluss verbessert sich sowohl intern als auch extern. Die Digitalisierung bleibt eine Herausforderung, der sich alle stellen müssen – nicht nur die großen Unternehmen. Aber: Wer das Potenzial der Herausforderung ausschöpfen kann, dem zeigen sich die Vorteile schnell und wirksam. Die vier Stationen der Tour haben das gezeigt.
  • Tolle Einblicke in die unterschiedlichsten Unternehmen und Bereiche der Kommunikationswelt, interessanter Austausch mit Kommunikatoren, die vor den gleichen Herausforderungen stehen.

Die kommenden Touren: https://www.prreport.de/touren/

Copyright Aufmacherbild: Angelina Litvin / Unsplash