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Neue Wege wagen

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New Work in großen Unternehmen? Utopisch! Wir sagen: Stimmt nicht! Auch in großen Firmen und Konzernen gibt es Lichtblicke – und Menschen, die sich täglich dafür einsetzen. Im Interview mit MPC erzählen David Mett (Projektleiter Volkswagen Group Services GmbH*) und Sebastian Philipp (Teamleiter Business Innovation Studio, BIS) von ihren Erfahrungen im Umgang mit unterschiedlichen Arbeitsweisen, von Erfolgen und Hürden – und wie es im Kleinen doch gelingen kann, starre Strukturen aufzuweichen.

 

MPC: David, du hast das BIS mal liebevoll als Kommune bezeichnet. Warum?

DM: (lacht) Das hat verschiedene Gründe. Besonders aufgrund der Art und Weise, wie das Team miteinander umgeht. Mein Verständnis einer Kommune ist eine eingeschworene Gemeinschaft, die sich wenig Gedanken darüber macht, was andere über sie denken, sondern die sich zum Ziel gesetzt hat, mit sich selbst zufrieden zu sein, sich selbst zu verwirklichen – völlig unabhängig von irgendwelchen gesellschaftlich auferlegten Zwängen. Man ist „aligned“, aber dennoch hat jeder die nötige Freiheit, eigenständige Entscheidungen zu treffen. Entscheidungen trifft derjenige, der die meiste Kompetenz hat bzw. die Gemeinschaft. In vielen anderen Bereichen gibt es oft ein klassisches Hierarchiedenken. Das „Warum wir etwas tun?“ rückt dabei in den Hintergrund und das „Wie“ leider viel zu oft in den Vordergrund. Für mich war das ein Kontrastprogramm.

MPC: Sebastian, was macht das Business Innovation Studio aus deiner Sicht im Volkswagen Konzern so besonders?

SP: Wir stehen mit Leidenschaft und unserem persönlichen Engagement für eine Sache. Das ist, glaube ich, für so einen Großkonzern besonders. Wenn du im kreativen Umfeld arbeitest, hast du Leute, die ihren Beruf stärker mit Passion ausüben als in rein analytischen, managementorientierten Berufsfeldern. Diese geforderte Kreativität, die Flexibilität sowie eine fokussierte Kunden- und Serviceorientierung können wir in einem kleinen Team von Spezialisten oftmals besser im Tagtäglichen gestalten als es eine große hierarchiegesteuerte Organisation kann.

MPC: Das Business Innovation Studio steht auch für neues Arbeiten. Würdest du eure Arbeitsweise als agil bezeichnen?

SP: Jein. Wenn man davon spricht, dass Agilität nur Scrum bedeutet, dann nein. Wenn es darum geht, das „Agile Manifest“ im Herzen zu tragen, dann ja.

MPC: Was bedeutet es für dich, das „Agile Manifest“ im Herzen zu tragen?

SP: Das bedeutet, dass das Individuum und Interaktionen wichtiger sind als Prozesse und Werkzeuge. Dass jeder Beteiligte die Freiheit im Denken hat. Dass du auf Veränderungen jederzeit Rücksicht nehmen und reagieren kannst und nicht sklavisch einen Plan befolgst, der am Anfang mal ausgearbeitet wurde, der sich aber im Laufe des Projekts als unpraktisch und schlecht durchdacht herausstellt.

MPC: Ist dann im Umkehrschluss alles, was nicht dieser Herangehensweise entspricht, damit obsolet?

SP: Nein, überhaupt nicht. Es gibt andere Organisationsstrukturen, die sind auch total richtig und wichtig. Gerade in so einem Großkonzern ist es wichtig, dass du auch klare Strukturen und Prozesse – beispielsweise im Finanz- oder Rechtsbereich – hast, sonst könntest du diesen Riesenapparat nur sehr schwer organisieren. Es geht einfach darum, dass im Sinne des „Ziels“, also des Auftrages, ein Höchstmaß an Freiheiten akzeptiert wird, um ein bestmögliches Ergebnis zu erzielen.

DM: Wir kommen aus einer Welt, das ist der Größe des Unternehmens geschuldet, in dem Prozesse über dem Individuum stehen. Der notwendige Wandel im Unternehmen findet aber gerade statt. Allerdings merken wir auch, dass das mit sehr viel Reibung verbunden ist und dass es in so großen Unternehmen vollkommen in Ordnung ist, dass gewisse Themen nach sehr klaren Prozessen ablaufen. Man muss mit Augenmaß unterwegs sein und Fingerspitzengefühl haben, in welchen Situationen was sinnvoll ist. In vielen Bereichen haben wir erkannt, dass der ursprüngliche Plan nicht mehr stur befolgt werden sollte, sondern den sich schnell verändernden Anforderungen und Situationen angepasst werden muss. Das heißt nicht, dass alles Bewährte schlecht ist. Es heißt nur, die Herausforderungen und Themenstellungen jederzeit neu bewerten zu müssen, um dann Strukturen und Prozesse optimal anzupassen bzw. neu zu gestalten. Die größte Herausforderung sehe ich dabei in der Frage, was jeder einzelne Mitarbeiter, Leiter, Manager bis hin zum Geschäftsführer bereit ist aufzugeben, um das klassische „Das haben wir schon immer so gemacht“ zu durchbrechen.

MPC: David: Du hast noch ein Team in Braunschweig für Projektlösungen. Hast du dort Teile der Arbeitsweise des BIS adaptiert?

DM: Ja, ich habe wahnsinnig viel aus dem BIS gelernt und in das andere Team mitgenommen. Es geht schon los mit dem Aufbau eines Jour Fixes, wo es zu Beginn erst einmal darum geht, wo jeder gerade gedanklich steht, was ihn beschäftigt. Das kannte ich vorher so nicht. Und ich fokussiere mich nicht mehr, wie es in der klassischen Denke üblich ist, nur auf mein abgegrenztes Aufgabengebiet, sondern versuche, die Zusammenhänge im Blick zu behalten. Bestes Beispiel: Ich kann ein Lenkrad oder eine Tür bauen, es als abgeschlossenes Teil sehen, oder das Gesamtprodukt Auto betrachten. Mittlerweile versuche ich stets zu hinterfragen und auch die Teammitglieder zu sensibilisieren, warum wir einzelne Aufgaben erledigen, wo es Schnittstellen gibt.

MPC: Gab es in der Vergangenheit Situationen, in denen ihr aufgrund unterschiedlicher Arbeitsweisen an eure Grenzen gestoßen seid?

DM: Ja, zum Beispiel beim Thema Zeit. Auf der einen Seite ist da der Wunsch und das Bedürfnis des Kunden, Dinge kurzfristig zu lösen. Auf der anderen Seite steht ein Dienstleister mit klaren Strukturen, die flexiblen Lösungen im Weg stehen können. Das ist nicht nur für das Team, sondern auch für mich als Projektverantwortlichen frustrierend. Diese Diskussionen halten uns von den Themen ab, die uns eigentlich wichtig sind: Kundenprojekte, Wachstum, Teamstrukturen auszubauen und zu schmieden. Letztendlich dem Konzern zu helfen, die anstehenden Herausforderungen der neuen Automobilität, die das Tempo der Veränderungen unserer Zeit mit sich bringen, zu gestalten.

SP: Hier treffen zwei unterschiedliche Dienstleistungsarten aufeinander. Während wir im Team sehr viel kurzfristiger nach dem klassischen, externen Agenturprinzip arbeiten, wird bei der Volkswagen Group Services als Gesamtdienstleister in ganz anderen Zeithorizonten gedacht. Da merkt man schon, dass alle abhängigen Prozesse – seien es Beschaffungs- oder Personalprozesse – auf diese großen Zeithorizonte ausgelegt sind. Die mögen in einem anderen Kontext ganz wunderbar funktionieren, aber in unserem relativ schnellen, dynamischen Umfeld stellen sie sich oft als unpraktisch heraus. Das ist für mich persönlich, aber auch in unserer Zusammenarbeit der größte Diskussionspunkt.

MPC: Wie habt ihr diese Hürden überwunden?

SP: Wir haben angefangen, diese Prozesse zu identifizieren und uns überlegt, welche Anpassungen notwendig sind. Wie viel Freiheit braucht es in gewissen Prozessen? Welche Prozesse müssen komplett neu geschaffen werden? Man kann nur neue Wege wagen, indem man immer auch in einen gewissen Widerstand geht und Gewohntes hinterfragt. Das ist natürlich ein Balanceakt: Unser Mindset ist auch unser USP. Aber in der Perspektive nach innen sorgt das auch für Kritik. Wir haben uns zusammengesetzt und die Schnittstellen identifiziert, wo es oft zu Krach kommt. Wir sind in die Kommunikation mit unseren Stakeholdern der Volkswagen Group Services gegangen und haben daran gearbeitet, wie man diese Schnittstellen und Prozesse anpassen kann, sodass sie zum einen weiterhin regelkonform sind, aber auch eine neue Form des Arbeitens im gesamten Unternehmen ermöglichen. Wir haben besprochen, wie wir Rekrutierungsprozesse so anpassen können, dass sie schneller und flexibler funktionieren. Wir haben geschaut, wie sich das Ganze mit den Tarifsystemen, der Corporate Identity, der Abteilung für Kommunikation, der IT und den Beschaffungsprozessen vereinbaren lässt. Und wir haben dabei gelernt, dass unsere Kollegen grundsätzlich hilfsbereit und lösungsorientiert sind und auch gern Neues wagen wollen.

MPC: Gibt es denn schon Teilerfolge?

DM: Klar, das ist aber ein fortwährender Prozess. Wir haben mehr Flexibilität in den Rekrutierungsprozessen erreicht – das Wachstum von zwei auf 14 Mitarbeiter innerhalb von zwei Jahren spricht für sich. Wir haben es auch geschafft, Verständnis für diese Abteilung zu schaffen und für das, was wir brauchen. Was uns aber noch nicht richtig gelungen ist, sind nachhaltige Veränderungen. Wir müssen den Geschäftsführern und Bereichsleitern – am Ende jedem, der uns auf dem Weg begleiten soll – aufzeigen, dass innovative Dienstleistungen ohne neues Arbeiten nicht gedacht, entwickelt und umgesetzt werden können. Es müssen konsequent und dauerhaft die nötigen Freiräume geschaffen werden, die wir zur Verwirklichung brauchen.

MPC: Welche konkreten Tipps könnt ihr anderen Teams mit auf den Weg geben, die in einem größeren Unternehmen flexibler und schneller arbeiten, sich hin zu einer agilen Arbeitsweise entwickeln möchten?

DM: Was für mich absolut im Vordergrund steht und was ich gelernt habe: Die richtigen Fürsprecher und Multiplikatoren zu suchen. Es ist unheimlich wichtig, in der Geschäftsführung, in der Bereichsleitung, beim Personal, bei der Beschaffung und sämtlichen anderen Querschnittsfunktionen einen oder mehrere Kollegen zu finden, die sich für das Thema begeistern. Diesen Verbündeten – im Geiste – gilt es dann mit allen möglichen Informationen und Vorteilen zu betanken, ihm Benefits aufzuzeigen, sodass er in seinem jeweiligen Wirkungskreis der Multiplikator sein kann; der Treiber, um die Freiräume zu schaffen, die es braucht. Dabei ist es wichtg, deren Agenda, Ziele und persönliche Motivation zu kennen und diese mit den Benefits deines eigenen Vorhabens zu verknüpfen.

SP: Für dich als Team musst du ganz klar sein, wo du hin möchtest. Du brauchst einen sehr klaren Fokus, wer du bist und wer du nicht bist. Nur daraus kannst du die Kraft ziehen, dich auf das ganze Thema Veränderung einzulassen. Du solltest dabei nach vorne blicken und dich nicht zu sehr am bestehenden System abkämpfen. Und ganz wichtig ist, dass du die Stakeholder Teil deiner Arbeit werden lässt. Nur durch die eigene Erfahrung kannst du Verständnis für Veränderungen erwecken. Kurz gesagt: Das Management einzuladen, deine Passion mitzuspüren und ein Feuer in ihnen zu entfachen.

Das Interview führte Susanne Stöcker

 

Sebastian Philipp (links) und David Mett

Foto: Susanne Stöcker

 

* Die Volkswagen Group Services (www.volkswagen-groupservices.com) bietet in einem breiten Spektrum Automotive-Dienstleistungen für den Volkswagen Konzern an. Seit 2014 kreiert das Business Innovation Studio (BIS) als eine konzerninterne Agentur Service- und Businessdesign für verschiedene Kunden und Auftraggeber aus dem gesamten Volkswagen Konzern.

Copyright Aufmacherbild: Nathan Rodriguez/Unsplash

MPC-Podcast #3 – mit Heiko Sulimma

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Veränderungen verunsichern – wie gehen wir als Kommunikatoren damit um? Klar ist: Es braucht glaubwürdige und verbindliche Informationen, um das soziale System „Unternehmen“ am Leben zu halten. Andrea Montua steigt in der aktuellen Podcast-Folge „Auf einen Tee mit…“ Heiko Sulimma tief in das Thema Veränderungskommunikation ein. Hören Sie mal.

Was bist du groß geworden!

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IK-Trends 2019

/ 2018 ist das Jahr, in dem die Interne Kommunikation erwachsen geworden ist. Transformation und Veränderungsvielfalt sei Dank. Selbst Vorstände und Geschäftsführer nehmen sie mittlerweile ernst, sie darf mit am Tisch der „Großen“ sitzen und ihre Meinung hat mehr und mehr Gewicht. Eine Entwicklung, die uns bei MontuaPartner Communications natürlich sehr freut – auch und gerade, weil wir mit unserer Arbeit einen Beitrag dazu leisten dürfen. Wir haben zum Jahresende bei den Experten unseres Teams nachgefragt, wo Interne Kommunikation und Change gerade stehen – was bleibt, was kommt und was geht?

Wir sehen uns wieder – diese Themen bleiben

  • Veränderungen: sind und bleiben in aller Munde. Ein Ende der professionellen Begleitung von kleinen und großen Transformationsprozessen ist nicht abzusehen, deshalb müssen wir IK- und HR-Kollegen noch kreativer und gezielter damit umgehen. Kommunikation mit und für Mitarbeiter und Führungskräfte bleibt der entscheidende Hebel, um die Menschen im Unternehmen auf dieser turbulenten Reise mitzunehmen. Nur wer Veränderungen versteht und einordnen kann, wird ihnen gelassen und zuversichtlich begegnen – sie idealerweise sogar mitgestalten wollen. In Zeiten von demokratischem Führungsverständnis und neuen Formen des Zusammenarbeitens ist die IK Lieferant für Hintergründe.
  • Digital first: Apps, Blogs, Vlogs, interaktives Gaming, eMagazine – die Bandbreite ist groß und die Unternehmen probieren vieles aus. Was aber alle vereint und leiten sollte ist, dass jeder Schritt in die Digitalisierung einen Schritt ins Zwischenmenschliche, Persönliche, nach sich zieht.
  • Face-to-Face: Der Digital-Trend ist untrennbar mit der Gegenbewegung verknüpft – einer Bewegung hin zu mehr Persönlichem und zu Nähe. Ein sicheres Indiz: Papier-Planer feiern im Zeitalter der digitalen To-do-Liste gerade ein Revival.
  • Mitarbeiter-App: Als internes Medium wird sie ihre Position behaupten und sogar noch an Bedeutung gewinnen. Vielleicht kann und wird sie dem (Social) Intranet mehr und mehr den Rang ablaufen? Die vielen Vorteile für schwer erreichbare Mitarbeiter sind einfach riesig.
  • New Work: Was mancherorts bisher nur testweise in Projektteams geprobt wurde, wird zum unternehmensweiten Change. Diesen Prozess muss die IK langfristig und kreativ begleiten. Während einige Kollegen direkt in der neuen Struktur zuhause sind, machen sich andere gerade erst auf den Weg.


Herzlich willkommen – das erwartet uns

  • Tempo: Die Interne Kommunikation wird noch relevanter, schneller und intensiver werden – analog zu der anhaltenden Phase, die von Change und Transformation bestimmt ist und deren Geschwindigkeit noch zunimmt. Dabei dürfen neben relevanten Inhalten auch spielerische Elemente Einzug halten und…Humor!
  • Agilität: In jeglicher Ausprägung und für unterschiedlichste Gruppen im Unternehmen. Die Themen eLearning, Selbstorganisation, Working Out Loud (angeblich arbeitet bereits jedes DAX-Unternehmen mit WOL), digitale Anwendungen und vernetzte Mitarbeiter werden ganz nach oben schwimmen. Immer mehr Unternehmen handeln im Change zukünftig in drei Kategorien: Toolset (Anwendungen, Plattformen, Apps), Mindset (Kultur, Lernfähigkeit, Kreativität), Skillset (Trainings, eLearning, agile Methoden).
  • Bewegung: Die IK traut sich mehr zu, wird mutiger und wagt den Schritt zu bewegten Formaten. Vodcasts werden ein wichtiger Kanal, der informiert und unterhält, der bei den Mitarbeitern ankommt und zum schnelleren Tempo passt.
  • Professionalisierung: IK-Professionals werden händeringend gesucht, die Nachfrage steigt mit den immer komplexeren Aufgaben, die bewältigt werden müssen. Die Angebote für Aus-, Fort- und Weiterbildung nehmen entsprechend zu. Gut so!

Danke, wir sagen (langsam) Tschüß!

  • MAZ: Die Mitarbeiterzeitschrift ist weiter auf dem Rückzug, weil Apps und das „mobile Intranet“ einfach immer wichtiger werden. Obwohl die MAZ unbestritten imageprägend ist und Wertschätzung vermittelt, verzichten Unternehmen zunehmend darauf – zugunsten schneller, digitaler Kanäle.
  • Masse: Weniger ist mehr, wenn man die Mitarbeiter wirklich erreichen will. Also werden einige Kommunikationskanäle und -inhalte gehen müssen. Nicht dass, sondern wie kommuniziert wird, wird zunehmend wichtig. Endlich.

 

Es wird also alles andere als langweilig werden, in der Internen Kommunikation. Überrascht uns das? Nicht wirklich, denn schließlich haben wir es täglich mit Menschen zu tun, mit ihren Vorstellungen, Ideen und Wünschen. Wir bei MontuaPartner freuen uns auf die Entwicklungen im neuen Jahr. Einen ganz wichtigen Trend, die Professionalisierung der Internen Kommunikation, haben wir bereits aufgegriffen: Als Dozenten der „Intensivausbildung Interne Kommunikation und Change”, die 2019 erstmalig von der Deutschen Akademie für Public Relations (DAPR) angeboten wird, sorgen wir mit zahlreichen weiteren Kollegen dafür, dass die Qualität den Trends in Sachen IK & Change Rechnung trägt.

Copyright Aufmacherbild: Samuel Zeller / Unsplash

Tagst Du noch oder veränderst Du schon?

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Der Hashtag des Change Congress 2018 in Berlin glüht, unter #ChangeC18 überschlagen sich Keynote-Zitate von Reinhold Messner mit begeisterten Zitaten und Kommentaren von und zu den inspirierenden Vorträgen. Veränderung elektrisiert die Berliner Luft im historischen Güter- und Postbahnhof, wo vom 19. bis 22. November rund 800 Kommunikationsexperten zu diesem einen Thema zusammengekommen sind. Längst ist Change nicht mehr Ausnahmesituation im Unternehmensalltag, sondern die Regel. Händeringend wird nach Wegen gesucht, um damit umzugehen – in der Kommunikation, in der Organisationsentwicklung, in der Führung. Schnell wird auch hier klar, dass es sie nicht geben kann, die eine Lösung. Aber Best Practice, mutige Inspirationen, kraftvolle Netzwerke – die gibt es und aus ihrer Kraft kann jeder seinen eigenen Weg mit nach Hause nehmen.

Die Relevanz des Themenfeldes Change / New Work / (Interne) Kommunikation spiegelt sich im November in der Dichte von Ereignissen: Drei Tagungen, dreimal Berlin, fast zwei Wochen Input am Stück, mehr als 2000 Teilnehmer. Vergangene Woche die 15. Tagung Interne Kommunikation mit dem Schwerpunkt „Change“. Dann das PR Report Camp von Profis für den Nachwuchs der Branche. Und seit vorgestern der Change Congress des Handelsblatt Fachmedien Verlages. Das Themenfeld ist komplex, emotional aufgeladen und von zahlreichen mittelständischen und kleinen Unternehmen gut umgesetzt. Die Deutsche Bahn, Swisscom und SAP sind nur drei Beispiele für beste Praxis, die hier präsentiert wurde. Vielleicht gibt es ihn ja doch, den erfolgreichen Weg der Veränderung, nach dem wir alle suchen?

MPC-Geschäftsführerin Andrea Montua, die gemeinsam mit Geschäftspartner Heiko Sulimma im Rahmen der depak Tagung und des PR Report Camps zum Thema „Kulturwandel durch Führung und Kommunikation“ referierte, ist begeistert: „Unsere Branche ist gerade von einer besonderen Dynamik erfüllt, die einfach nur ansteckt. Was mich besonders glücklich macht ist die Tatsache, dass Interne Kommunikation endlich als Teil der DNA eines Unternehmens anerkannt ist. Für diese Überzeugung stehen wir seit vielen Jahren ein und auf.“

In unserer nächsten Echolot-Kolumne auf pressesprecher.com steigen wir am 28. November tiefer in die Beziehung zwischen New Work und Interner Kommunikation ein. Bleiben Sie dran!

Copyright Aufmacherbild: Deminos / fotolia

 

Raus aus dem Dschungel, rein ins digitale Unternehmen

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Es wird eine App! Lesen Sie hier den zweiten Teil unseres Gesprächs mit MPC-App-Expertin Gaby Neujahr.

Der Bedarf ist geprüft, die Geschäftsführung beteiligt und die potentiellen Nutzer sind befragt (siehe Interview Teil I). Die Testgruppe hat sich für eine Unternehmens-App ausgesprochen und Sie wissen, was die App bieten muss, um gern und häufig genutzt zu werden. Jetzt geht es in die Umsetzungsphase, in der die Test- in eine Pilotphase übergeht.

Wen habe ich jetzt mit an Bord?

GN: Spätestens jetzt sollte das Projektteam erweitert und Kollegen aus dem Betriebsrat, dem Datenschutz, gern auch aus dem Personalbereich sowie dem Marketing an den Tisch geholt werden. Zudem müssen wichtige Kriterien festgelegt werden: Der finanzielle Rahmen, die Einpassung in die technische Infrastruktur und der Schutz der Mitarbeiterrechte.

Wie finde ich jemanden, der mich bei der Auswahl des Anbieters unabhängig berät?

GN: Das ist schwierig, denn unabhängige Berater gibt es kaum. Schauen Sie darauf, dass Sie eine Beratung finden, die unabhängig agiert und nicht mit einem System/Anbieter „verbandelt“ ist. Wichtig zu wissen: Es gibt immer mehr Anbieter, die in Europa hosten, was aus Datenschutzgründen sehr wichtig ist. Die weiteren Kriterien sind recht simpel, nämlich: Wer erfüllt die Ansprüche meiner Nutzergruppen? Passt das Tool in meine IT-Landschaft? Passt der Preis zu unserem Budget?

Sollte ich nicht mit der IT beginnen, die in meinem Haus genutzt wird?

GN: Besser starten wir mit den Zielen und Bedürfnissen der Nutzer. Dann recherchieren wir, welche Anbieter diese erfüllen können und dann klären wir, was zu unserer IT passt. Starten wir dagegen bei unseren IT-Systemen, limitieren wir uns ja von Beginn an. Dennoch ist es selbstverständlich wichtig, die IT-Kollegen auch bei der Zielfindung bereits mit am Tisch zu haben und ihre Bedürfnisse aufzunehmen.

Wichtige Suchkriterien sollten zudem Nutzerfreundlichkeit und einfache Bedienung sein. Aus Sicht der IK ist wichtig, dass die App gut zu befüllen ist und ich auch mal einzelne Zielgruppen oder Standorte schnell und direkt erreichen kann. Alles, was viel meiner Zeit frisst, nervt. Ich muss Texte einfach und schnell formatieren, Bildtexte einfügen, skalieren und indexieren können. Zudem sollten wir Weiterentwicklungen von Anfang an mitdenken. Heute will ich vielleicht noch keine Filme einbinden, morgen aber vielleicht schon. Services des Unternehmens wie Sozialdienste oder Kita-Notfalldienste sollten auch nachträglich noch anzubinden sein.

Kann ich das alles selbst herausfinden?

GN: Ich würde eine IT-Beratung sowie eine Unterstützung für die kommunikative Begleitung  hinzuziehen. Jeder kennt das Szenario, dass neue Software angeschafft wird und die User durch entsprechende Schulungen gejagt werden. Das funktioniert heute nicht mehr. Unsere Arbeitsabläufe sind einfach so eng getaktet und digitalisiert, dass ich eine App komplett intuitiv nutzen können muss. Als IK muss ich deshalb einen klaren und starken Standpunkt gegenüber der IT vertreten, damit die Usability hinterher gewährleistet ist. Je einfacher die App, desto besser. Der Erfolg von Apps beruht genau auf dieser Tatsache: App öffnen und sofort wissen, worum es geht. Ich muss meinen Arbeitgeber erkennen und unmittelbar loslegen wollen. Und bitte: Nicht mit Features und Infos vollstopfen!

Aber ein Mehrwert muss da sein, oder?

GN: Der größte Mehrwert ist erst einmal, dass ich Informationen schnell zur Verfügung habe, schnell interagieren kann: Telefonbuch, Verzeichnis der Kollegen, alles da und leicht zu finden.

Wer stellt die Redaktion für alle Inhalte?

GN: Hier fährt man am besten mit einem Mix an Kollegen. Es gibt Themen, da sollte ein professionelles Team aus der Kommunikation die Lufthoheit haben und Texte freigeben. Das betrifft zum Beispiel die Unternehmensstrategie, Geschäftszahlen oder Services, die Wahrheits- und Vertrauensstandards entsprechen müssen.

Infos aus Bereichen, Projekten und Teams dagegen können auch dort generiert und verbreitet werden. Das Coaching von Redakteuren kann Sinn machen. In diesem Mix ist es aber auch wichtig, die Autoren von Texten sichtbar zu machen. So können die Nutzer sehen, wer was verfasst hat und daraus die persönliche Relevanz selbst ableiten.

Gut und begrüßenswert ist auch, wenn Standorte ihre eigene Sprache leben können. Wichtig ist dabei nur, dass man das vorab festlegt und entsprechend kommuniziert. Damit hat jeder die Möglichkeit, die unterschiedlichen Inhalte einzuschätzen. Wir haben in den vergangenen Jahren erlebt, dass die Fülle an Informationen in vielen User-generated-Intranets, sprich Social Intranets, nicht bei den Nutzern ankommen, weil sie die Relevanz für sich nicht bewerten können. Kennen wir den Absender, haben wir zumindest eine Idee, was ihn oder sie zum eigenen Beitrag motiviert.

Wir sprechen oft davon, dass eine App ein Change ist. Was bedeutet das?

GN: Für die IK ist eine App insofern ein Wandel, als dass ich textlich noch viel knapper und präziser sein muss, als im Intranet oder in meiner Mitarbeiterzeitung. Deshalb bin ich auch ein Freund davon, ein Intranet nicht komplett abzulösen sondern zu überlegen, ob man die App nutzt, um Kurzinfos auszuspielen. Die entsprechende Langversion findet man bei Interesse im Intranet. App und Intranet miteinander verzahnen und ihre jeweiligen Stärken nutzen. Die IK hat dann die Aufgabe, die App in das Unternehmen zu tragen: Hier findet ihr bald (auch) eure Infos und so sehen sie aus.

Ein weitere, große Veränderung findet natürlich innerhalb der Belegschaft statt: Man wird plötzlich gesehen und gehört. Das ist neu. Diese „Angstphase“ dauert circa ein Jahr. Wenn viele jüngere Mitarbeiter und Führungskräfte mit gutem Beispiel vorangehen, konstruktiv kritische Beiträge beisteuern, dann geht es schneller. Mehr Mitarbeiter werden schneller und vermehrt mitmachen. Aber: Es braucht Themen, die die Leute interessieren.

Welche sind die Top 3 Wünsche der Nutzer an die App?

GN: Die sind viel banaler als man denkt:

  1. Ein Kalender, zum Austausch gegenseitiger Verfügbarkeiten.
  2. Aktuelle Infos aus dem Unternehmen und den zentralen Projekten.
  3. Ein Telefonbuch, das auch über Erfahrungen und Funktionen Auskunft gibt.

Die Krux ist, dass alle personenbezogenen Daten von den Kollegen selber eintragen werden müssen. Als IK muss ich die Kollegen dazu bringen, dass sie Lust darauf haben, hier auskunftsfreudig zu sein.

Und wenn das alles geschafft ist, was passiert dann?

GN: Mit dem von der IK kommunikativ begleiteten Roll-out starten wir in die Begeisterungsphase, ganz besonders bei den Nutzern, die Lust auf schnelle Infos haben. Aber auch bei jenen, die bisher als Intranetmuffel alles Digitale ablehnen. Es ist diese spielerische Einfachheit von Apps, die selbst diese Kollegen begeistert.

Haben Sie weitere Fragen zum Thema Mitarbeiter-App? Dann erfahren Sie mehr über unsere strategische Begleitung Ihrer App-Einführung.

 

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Welcome to the Jungle – wo geht’s zur App?

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Bin ich aus der Zeit gefallen, wenn in meinem Unternehmen noch nicht per App informiert und kollaboriert wird? Wie gehe ich das Thema an, um für meine Arbeit zu klären, ob ich eine App brauche und will? Und wenn das Ergebnis ein „Nein“ ist, wie argumentiere ich gegenüber meiner Geschäftsführung (die das unbedingt wollte)? Wenn das Ergebnis ein „Ja“ zur App ist, wie finde ich mich im App-Dschungel zurecht? Wie starte ich den Prozess?

Unsere Expertin Gaby Neujahr hat viele Unternehmen auf dem Weg zur App begleitet, sie kennt die Weggabelungen, die mühsamen Streckenabschnitte aber auch die Freude darüber, das Ziel zu erreichen. Wir haben sie gefragt, wie man das Thema App am besten angeht.

Ich stehe am Anfang eines Weges, den ich eventuell gar nicht gehen muss. Wie fange ich an?

GN: Als IKler kläre ich zunächst mal meinen ganz eigenen Bedarf: Nehmen wir an, ich habe eine Mitarbeiterzeitung und ein aus dem 20. Jahrhundert stammendes Intranet. Damit fühle ich mich zwar ganz gut aufgestellt, aber dennoch leicht ergraut. Meine jungen Kollegen fragen mich, warum sie die Unternehmensnews nicht, wie sie das in allen anderen Interessensbereichen auch machen, morgens in der Bahn auf ihrem Smartphone anschauen können. Eine App, denke ich mir, könnte die Lösung sein. Mit dieser Idee gehe ich zu meiner Geschäftsführung und frage, wie die dazu steht. Dafür habe ich mich natürlich vorbereitet, habe mir angeschaut, wie das Unternehmen demografisch dasteht und was für den Arbeitsalltag meiner Kollegen wichtig ist.

Muss ich das Intranet anfassen, bevor ich über eine App nachdenke und ist es dann der nächste logische Schritt, es auch in eine mobile Lösung zu überführen?

GN: Der Erfolg von jedem Kommunikationswerkzeug, egal ob print oder online, ist erstmal, dass es dem Nutzer gefällt und hilft. Es reicht nicht, dass ich selbst davon begeistert bin. Rede mit denen, die Du erreichen möchtest! Und kläre, was mit der App erreicht werden soll. Ein Intranet oder eine App ist nur dann ein Geschenk, wenn es einfach zu benutzen ist. Und wenn ich finde, was ich suche – schnell und aktuell. Im besten Fall verzahne ich App und Intranet, weil im Intranet Features sein können, die ich über eine App nicht ausspielen darf oder möchte. Das können vertrauliche Personaldaten oder auch Infos über wichtige Projekte sein. Da Apps gern in öffentlichen Bereichen aufgerufen werden, in denen andere mitlesen können, sind da manche Informationen oder Anwendungen tabu.

Zurück zum Termin mit der Geschäftsführung – sollte hier schon eine Entscheidung fallen?

GN: Nein, hier hole ich mir erst einmal das „go“, um zur nächsten Weggabelung zu gehen. Wenn 10 Prozent der Mitarbeiter unter 30 sind kann ich sicherlich davon ausgehen, dass diese Gruppe eine App nutzen würde. Bei den anderen muss ich herausfinden, ob sie denn überhaupt Nachrichten auf Tablet oder Smartphone haben wollen. Wenn ich feststelle, dass ein Großteil kein Interesse und keine Lust auf eine App hat, dann fehlt der Bedarf.

Wie argumentiere ich gegenüber der Geschäftsführung, wenn diese mir die App quasi verordnet hat, meine Recherche aber genau das Gegenteil ergeben hat?

GN: Weil wir in den vergangenen Jahren sehr gute Erfahrungen mit Apps in der IK gesammelt haben, ist es einen Versuch wert,  einen Testlauf mit einer Pilotgruppe zu machen. Dabei zeigt sich meist fix, dass selbst zunächst ablehnende Kollegen die schnelle Information „to go“ doch gern nutzen. Ist das nicht der Fall, sind die doch recht ordentlichen Kosten für Einführung, Betrieb und Redaktion durchaus Argumente, denen Geschäftsführungen sich nicht verschließen.

 Wie groß muss so eine Pilotgruppe sein?

GN: Rund fünf Prozent der Mitarbeiterschaft reichen, aber sie sollten quer durch alle Hierarchie- und Altersstufen im Unternehmen verteilt sein. Der Querschnitt sollte das Unternehmen einigermaßen repräsentativ abbilden. Diese Gruppe frage ich dann auch nach ihren Interessen und Bedarfen, sprich: Was wollt ihr in der App tun und lesen? Dann kann ich schauen, was technisch machbar ist.

Ist man in dem Stadium noch allein als IK unterwegs oder schon im Team mit anderen?

GN: Da arbeiten wir idealerweise im Team mit IT, HR und jemandem aus dem engen Umfeld der Geschäftsführung, um die nötigen Strategen mit an Bord zu haben. Sinnvoll ist auch, frühzeitig den Datenschutz und den Betriebsrat mit abzuholen.

Wie befrage ich meine Gruppe?

GN: Ich würde immer empfehlen, Experten an Bord zu holen, die Erfahrung mit dem Aufbau von Kommunikationswerkzeugen haben. Mit ihrer Unterstützung sollten potenzielle Nutzer in einer Onlinebefragung, ergänzt durch Fokusgruppengespräche, nach ihren Wünschen und Bedürfnissen gefragt werden. In präzisierenden Workshops mit den Nutzern können die Ergebnisse dann verfeinert werden. Dabei zeigt sich dann, ob ich nur eine Informations-App oder auch soziale Features brauche, wie Austausch, Chat, Urlaubsantrag, und damit auch kollaborative Aspekte berücksichtigen sollte.

 

Das klingt nach mühsamer Forschungsarbeit – und das ist es auch. Aber sie macht tatsächlich sehr viel Freude und erzeugt nachhaltige Nähe zu den Kollegen, den Kunden der IK. Von dem entstandenen Netzwerk und den Erfahrungen werden Sie nachhaltig profitieren. Und jetzt ist der erste wichtige Schritt gemacht! Sie wissen, was Sie wollen – oder eben nicht wollen – und sind auf dem besten Weg, es umzusetzen. Kommende Woche geht es im zweiten Teil des Interviews um die Umsetzung Ihres Projektes. Vorfreude!

 

Copyright Aufmacherbild: Milan Seitler / Unsplash

Achtsamkeit macht Sinn

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Es ächzt und kracht im Gebälk der VUCA*-Welt. Ein Change-Prozess jagt den nächsten, bei Mitarbeitern und Führungskräften macht sich gleichermaßen Verunsicherung breit. Veränderung verursacht Stress und den Affen im Kopf, den kennen wir alle: Wo soll ich bloß anfangen? Wie soll ich das alles schaffen? Wenn Überforderung uns unaufmerksam werden lässt, dann kriegen wir tatsächlich nichts mehr auf die Reihe.

Eine Wegbereiterin, um solche Phasen erfolgreich zu meistern, kann die Achtsamkeit sein. Was vor ein paar Jahren noch als spiritueller Trend gefeiert oder als neumodischer Unfug abgetan wurde, ist heute längst gelebte Unternehmenskultur der ganz Großen wie beispielsweise Google oder SAP. Gelebte Achtsamkeit ist keine Momentaufnahme, kein Tool, sondern eine ganz grundsätzliche Einstellung, die alle Lebensbereiche durchzieht. Im Unternehmen kann sie Nährboden für gemeinsames Wachstum sein. Wachsendes Wohlbefinden, wachsende Kreativität und mehr Zufriedenheit. Nicht nur in Veränderungssituationen, sondern grundsätzlich und langfristig.

Achtsamkeit und Veränderung wären tatsächlich ein perfektes Paar, sie ergänzen sich. Wer achtsam ist, kann Veränderungen besser annehmen, geht gelassener mit Emotionen um, kann auf sein Umfeld beruhigend wirken. Wird Achtsamkeit als Qualität im Umgang miteinander manifestiert, wird sie zum Wert. Der Mitarbeiter rückt automatisch in den Mittelpunkt der Veränderung und wird dies auch so erleben. Die Sinnhaftigkeit des eigenen Tuns zu hinterfragen, ist plötzlich erlaubt und damit einhergehend auch die Verwirklichung der eigenen Wünsche und Visionen innerhalb des Unternehmens.

Erfolg haben und glücklich sein

Glücklich sein und Erfolg haben – das muss kein Widerspruch sein und Achtsamkeitstrainings können einen wichtigen Beitrag dazu leisten. Mit diesen vier Schritten implementieren Sie Achtsamkeit langfristig in Ihrem Job:

  1. Wie so oft braucht es immer einen, der überzeugt ist von der Sache und den Willen hat, seine Überzeugung weiterzugeben. Wenn Sie Achtsamkeit leben, werden Sie andere von den positiven Effekten überzeugen können. Sie fördert die emotionale Intelligenz und erweitert das Potenzial, das jeder Einzelne mitbringt. Wer will das nicht?
  2. Initiieren Sie gemeinsam mit den Kollegen von Human Resources ein Seminarangebot für alle Mitarbeiter und verbinden es mit dem Ziel, das achtsame Miteinander zu einem Teil der Unternehmenskultur werden zu lassen. Der Bedarf entsteht, wenn Kursteilnehmer positiv von ihren Erfahrungen berichten. Und das werden sie, denn nicht die Zauderer oder die mit Vorbehalten werden sich einschreiben, sondern diejenigen, die offen sind und ihren persönlichen Bedarf bereits erkannt haben. Daraus kann ein Schneeballsystem entstehen. Die ersten bringen ihre Erfahrungen bereits in ihrem Team oder in ihren Führungsstil ein, während die nächsten noch auf der Warteliste stehen.
  3. Seien Sie gefasst auf Vorbehalte, denn nicht jeder wird automatisch eine positive Assoziation zum Thema Achtsamkeit haben. „Esoterischer Humbug, spirituelles Zeug und das hat irgendwas mit Religion zu tun“ könnten Meinungen sein, die Ihre Initiative torpedieren. Deshalb ist es wichtig, keine Parallelwelt zur Unternehmenswelt aufzubauen, sondern nah an Sprache und Kultur des Hauses zu bleiben. Arbeiten Sie nur mit wissenschaftlich anerkannten Anbietern zusammen, die Trainer müssen zu Ihrem Unternehmen passen und ausreichend Erfahrung mitbringen. Die Angebote zu Achtsamkeitslehre, zu Mindfulness Based Stress Reduction (MBSR) oder zu Search Inside Yourself-Seminaren (SIY) sind auch in Deutschland vielfältig.
  4. Nach einem gelungenen Start können Sie die Achtsamkeit als Teil der Kultur institutionalisieren. Lokale Lerngruppen, Achtsamkeits-Botschafter und die Ausbildung von Mitarbeitern zu internen Trainern sind bewährte Möglichkeiten. Ein Mitstreiter aus den Reihen der Geschäftsführung legitimiert und unterstützt das Ganze sichtbar.

Wenn es gelingt, Achtsamkeit erfolgreich im Miteinander zu integrieren, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass Engagement und Motivation der Mitarbeiter steigen werden. Der Stresslevel wird sinken und damit auch die Krankheitsquote. Das Investment lohnt also allemal. Der Google-Ingenieur Chade-Meng Tan hat es mit seinem Bestseller „Search Inside Yourself“ und den Trainings zu seiner Methode vorgemacht: Es ist seit 2007 die beliebteste Weiterbildung des Unternehmens mit langen Wartelisten.

*VUCA steht für Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity. Ursprünglich militärischen Ursprungs, fasst es heute die Herausforderungen zusammen, denen sich Unternehmen in einer zunehmend digitalisierten Welt stellen müssen.

Neugierig geworden? Die MontuaPartner Akademie hat „Achtsame Führung“ mit dem Achtsamkeits- und Meditationstrainer Gerald Blomeyer in ihrem Seminarprogramm.

Lesen Sie auch unseren Blog zum Thema „Stress reduzieren durch erfolgreiche IK? Funktioniert.“

Copyright Aufmacherbild: Unsplash/Pascal van de Vendel

Querdenken ohne Geländer

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In unserem ersten Blogbeitrag zum Thema Disruption haben wir Sie aufgefordert, sich schlau zu machen und zu fragen, was Disruption überhaupt ist. Wir haben uns selbst beim Wort genommen und teilen gern. Nachgefragt bei Dr. Bernhard von Mutius, dem Autor von „Disruptive Thinking“. Der Zukunftsdenker und Unternehmensphilosoph hat unsere Fragen zum disruptiven Denken und dem Umgang mit radikalen Umbrüchen beantwortet. Spannend! Bitte lesen und teilen.

MPC: In einem Satz: Was ist Disruption für Sie?

BvM: Mehr als Digitalisierung. Disruption ist überraschender. Disruptionen sind tiefgreifende Brüche unserer vertrauten Vorstellungen, unserer industriegesellschaftlich geprägten Modelle und Grundannahmen.

MPC: Und was ist „Disruptive Thinking“?

BvM: Querdenken ohne Geländer. Ich unterscheide die digitale Transformation und die kreative Revolution, die mit ersterer einhergeht. Disruptive Thinking ist die Kunst und Disziplin dieser Revolution. Es ist die Fähigkeit, Brüche und Widersprüche produktiv zu machen. Man könnte auch sagen: Es ist die Fähigkeit, sich nichts vorzumachen, Dinge anders zu machen und den Menschen wieder Mut zu machen. Mit einem Wort: Es stärkt den Innovationsgeist und die Innovationsqualität.

MPC: Mit „Disruptive Thinking“ fordern Sie ein völlig neues Denken. Ziel ist es, eine neue Form der Anpassungsfähigkeit zu entwickeln. Arbeitnehmer sind heute immer wieder mit Umwälzungen konfrontiert und genau diese Anpassungsfähigkeit braucht es dann. Bei einem Großteil der Mitarbeiter haben wir es aber mit „Bewahrern“ zu tun. Wie kann ich diese Konditionierung aufbrechen?

BvM: Zunächst: Das sind unsere Zuschreibungen von außen. Es gibt keine klare Trennungslinie zwischen diesen beiden Gruppen. Die einen haben kein Post-it auf der Stirn: „Ich bin für Veränderung“, die anderen tragen kein Schild in der Hand „Ich bin dagegen“. Das stellt sich erst im Prozess der Veränderung heraus. Natürlich sind viele heute veränderungsmüde. Und manche kommen mit dem zunehmenden Tempo der technologischen Veränderungen nicht mehr mit. Deshalb beobachte ich heute auch in vielen Organisationen das Phänomen der „zwei Geschwindigkeiten“. Damit muss man umgehen lernen.

MPC: Und wie?

BvM: Achtsam. Gekonnt. Verantwortlich. Es kommt auf den Prozess an und vor allem auf die Menschen, die führen, auf die Räume, die geöffnet werden und auf die Hilfen, die denen angeboten werden, die nicht so schnell mitkommen. Das heißt:

  • Aktive Teilhabe ermöglichen: Wer selbst aktiv und selbst-organisiert an neuen Themen und innovativen Aufgaben arbeiten kann, verliert die Angst davor.
  • Lernen: Wir brauchen lebendige Formate, Lernreisen und Lernökosysteme in und außerhalb unserer Organisationen, in denen unsere Grundannahmen in Frage gestellt werden und wir die Dinge „verrücken“ können.
  • Den Einzelnen fragen: Veränderungen in Organisationen, das ist meine Beobachtung, gelingen nur, wenn jeder Einzelne gehört wird und sich individuell einbringen kann. Alle allgemeinen Appelle verpuffen.
  • Auf guten Beispielen bauen. Konkrete Beispiele und Geschichten vom Scheitern und vom Gelingen wirken mehr als alle Chartpräsentationen.

MPC: Was kann die Interne Kommunikation leisten? Wie unterstützen wir die Mitarbeiter durch Kommunikation, wenn es disruptiv wird?

BvM: Kommunikation ist das Verbindende. Doch nur dann, wenn sie nicht mit Klischees und abgegriffenen Vokabeln arbeitet. Sondern wenn sie klar, pur, überraschend und einfach ist. Deshalb lautet auch der erste Imperativ des Disruptive Thinking: „Sei überraschend einfach!“

MPC: Kann man die Reaktionen der unterschiedlichen Ebenen in Schubladen stecken? Reagiert ein Mitarbeiter anders auf disruptive Prozesse als eine Führungskraft oder ein Vorstandsmitglied?

BvM: Nein, das glaube ich nicht. Das gehört auch zu den Klischees. Allerhöchstens sind Führungskräfte etwas vertrauter mit den englischen Begriffen, die im globalen Diskurs benutzt werden. Und natürlich sind sie oft gewandter im Umgang mit diversen Tools. Aber auch das ändert sich.

MPC: Wie erkennt man in Konzernlenkern die „Wasserprediger – Weintrinker“, die nur disruptiv mit den Wölfen heulen?

BvM: Man erkennt sie nicht an Äußerlichkeiten. Siehe oben. Wer Sneakers trägt, ist noch nicht Avantgarde. Aber wer selbst vorangeht und sich dabei die Zeit nimmt, jeden einzelnen Mitarbeiter zu fragen und sich mit einzubringen, der gehört dazu. Wir müssen die Veränderungen selbst sein, die wir in der Welt sehen wollen. Das wusste schon Gandhi. Und guten Wein trinken, ist in diesen Zeiten gar nicht so verkehrt.

MPC: Wie kann ich als Unternehmer bei meinen Mitarbeitern ein neues Denken fördern oder initiieren, um frische Ideen und kreative Lösungen für mein Geschäftsmodell zu befördern?

BvM: Genau das tun, was sie gesagt haben: Frische, unverbrauchte, unkonventionelle Ideen fördern. Die „Day 1“-Mentalität fördern, wie es Jeff Bezos genannt hat. Loben, was das Zeug hält, wenn jemand unangepasst ist und Grundannahmen in Frage stellt. Freiwillige suchen, die bereichsübergreifend Veränderungen auf den Weg bringen wollen. Dazu einladen, die eigene Strategie zu hacken und dafür Räume zur Verfügung stellen, Spielregeln vereinbaren, Vernetzung, Selbstorganisation und Diversity auf allen Ebenen fördern et cetera. Sowie ­– auch das gehört zum Disruptiven Denken – dafür sorgen, dass die Erneuerer nicht hochnäsig werden, sondern sich zu Unterstützern und Mentoren der Nicht-so-schnellen entwickeln, damit es die Organisation nicht zerreißt.

MPC: „Disruptive Thinking ist…die Kunst und Disziplin, mit Brüchen und Widersprüchen besser umzugehen.“ Ist disruptives Denken also ein Handwerk und grundsätzlich für jeden erlernbar?

BvM: Ja. Es ist zu einem Großteil ein Handwerk. Es kann genauso gelernt werden wie Design Thinking oder systemisches Denken (auf die es aufbaut). Es gibt dazu auch eine Reihe Tools, die man nutzen kann. Und doch ist es vor allem ein Mindset – und in jedem Fall mehr als ein Toolset. Es ist eben ein kreatives, emphatisches Handwerk. Es behauptet nicht, das Ergebnis im Voraus exakt planen zu können, vielmehr rechnet es mit dem Unerwarteten, manchmal auch Chaotischen, das aber vielleicht zum überraschend Einfachen führt, das uns Freude macht.

MPC: In Ihrem Buch beschreiben Sie das Spannungsfeld zwischen der Gewissheit, vieles zu können und vielem gewappnet zu sein und dem Gefühl, nicht das Richtige zu tun. Was ist Ihr wichtigster Rat im Umgang mit radikalen Umbrüchen?

BvM: Dieses Spannungsfeld zwischen Wissen und Nichtwissen auszuhalten. Nichtwissen ist eine Ressource. Alle Entdecker und kreativen Erneuerer wussten das. Und diese Ressource ist ein Unterscheidungsmerkmal zwischen uns Menschen und den schlauen Maschinen, die uns künftig immer mehr abnehmen werden. Denn nur aus dem Nichtwissen heraus entsteht das schöpferisch Neue. Manchmal auch das gute, nachhaltig Neue. Umberto Eco, der eine wirklich riesige Bibliothek hatte, wurde oft gefragt: Haben Sie diese Bücher alle gelesen? Seine Antwort war: Nein. Natürlich nicht. Die wichtigsten Bücher einer Bibliothek sind die nichtgelesenen.

Vielen Dank, Bernhard von Mutius!

Disruptive Thinking“ ist im GABAL Verlag erschienen.

Copyright Aufmacherbild: Vincent Branciforti/Unsplash

Nimm mich mit, lieber Chef, auf die Reise

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MPC-Review: Deutsche Presseakademie (depak) Fachtagung Interne Kommunikation und Staffbase Summit 2018.

Schon das Set-up der depak-Fachtagung Interne Kommunikation zeigte: Hier geht es um Veränderung. Man saß kompakt beieinander, keine frontale Beschallung sondern aktives Miteinander an runden Tischen, verstreut im Raum. 120 Teilnehmer hatten sich am 19. und 20. April in Berlin zum Leitthema „Employee Engagement im Changegetroffen.

Und wieder einmal wurde von den erfahrenen Rednern bestätigt: Führungskräfte und die Interne Kommunikation sind die wichtigsten Player in sich wandelnden Zeiten. Wenn der Unternehmensalltag von Berg- und Talfahrten bestimmt ist sind sie es, die für das nötige Gleichgewicht sorgen müssen.

Keynote-Speaker, Olympiasieger und Unternehmer Michael Groß skizzierte den neuen Digital Leader, der Machtverlust zulässt und Herausforderungen ganzheitlich begegnet. Die Interne Kommunikation ist sein wichtigstes Tool im Motivations-Koffer.

Erfrischend ehrlich war manch Best-Practice-Beispiel mit Mut zum „Reality-Case“. Hier wurde auch mal der mitunter steinige Weg eines Unternehmens inmitten von Veränderungen beschrieben: Dort haben wir angefangen und hier stehen wir heute. Dazwischen? Ein Weg voller Unwägbarkeiten und am Ende doch guten Entwicklungen. Dr. Christian Chua von der KfW beispielsweise kündigte seinen Beitrag mit den sympathischen Worten an: „Ich habe höchstens einen Okay-Case dabei.“ Und genau solche Okay-Cases machen anderen Mut, sich auf den Weg zu machen und nicht aufzugeben statt den Hochglanz-Beispielen hinterherzuhecheln.

Praktisch wurde es in den anschließenden Workshops. Die MontuaPartner Kollegen Andrea Montua und Heiko Sulimma näherten sich mit 70 Teilnehmern den Schmerzen einer Organisation in Veränderungssituationen und entwickelten Lösungen für deren Linderung. Beide zeigten sich beeindruckt von der großen Offenheit der Teilnehmer, die tiefgehende Diskussionen möglich machten.

Insgesamt eine extrem gelungene Veranstaltung, die intensiven Austausch in einem familiären Miteinander bot.

Staffbase Summit in Berlin: „Gib mir die Hand“

Familiär ging es auch beim Staffbase Summit 2018 in Berlin zu. Kunden und Kooperationspartner der App-Entwickler aus Chemnitz feierten den digitalen Handschlag: Die Mitarbeiter-App. Interessant vor allem die verschiedenen inhaltlichen Ansprüche, zum Beispiel eines Bostoner Kinderkrankenhauses, der Hüttenwerke Krupp oder T-Systems. Klar, sie alle wollen möglichst viele Mitarbeiter über ein zeitgemäßes Tool erreichen, aber ihre Strukturen und Bedürfnisse in Bezug auf eine App können unterschiedlicher nicht sein.

MontuaPartner Kollegin Gaby Neujahr war eingeladen worden, in ihrer Keynote das Thema „Kommunikative Begleitung von App-Einführungen“ zu öffnen. Dabei richtete sie den Fokus der Teilnehmer auf die strategischen Aspekte bei der Implementierung einer Mitarbeiter-App: Passt eine App zu meiner Unternehmenskultur? Was will ich erreichen und wie kann mich die Interne Kommunikation dabei unterstützen? Was oft vergessen wird: Die Einführung einer App ist ein Change. Auch deshalb ist es für einen langfristigen Erfolg der App ganz wichtig, dass die Geschäftsführung als aktiver Unterstützer mit im Boot sitzt.

Der rote Faden der zweitägigen Veranstaltung war besagter „Digital Handshake“. Eine App kann den Mitarbeitern die Hand reichen und sie auf viele Reisen mitnehmen, die Unternehmen heute machen müssen.

Randnotiz: Zwischen den Keynotes lernten die Teilnehmer anspruchsvolle analoge Handshakes und unsere Kollegin Carolin Winkelmann gewann sogar den abschließenden Contest. Übrigens: Wir sind auch im digitalen Händeschütteln ganz weit vorn: Testen Sie doch mal die MPC-App-Kompetenz.

Copyright Aufmacherbild: Noah Näf/Unsplash

 

 

 

 

Wer kommuniziert, erfährt mehr Zuspruch

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Akzeptanz ist der unerlässliche Schmierstoff unseres Miteinanders – politisch, wirtschaftlich, sozial und vor allem kommunikativ. Unter dieser Prämisse lud die DPRG zum „DPRG Takeoff“ alle Mitglieder und Interessierten am 26. Januar zu einer Veranstaltung mit verbindendem Dachthema: „Akzeptanz durch Kommunikation“ bot in der Hauptstadt-Repräsentanz der Deutschen Telekom rund 200 Teilnehmern den Raum, das Thema aus Sicht der diversen DPRG Arbeitskreise eingehender zu beleuchten.

Der Arbeitskreis „Interne Kommunikation, Change und Leadership Communication“ unter der Leitung von Andrea Montua und Christian Buggisch konzentrierte sich in drei Impulsvorträgen auf die kommunikative Akzeptanz in Veränderungsprozessen. So referierten Daniela Elvers von der Deutschen Bank aus Konzernsicht zur „Entwicklung einer kommunikativ brauchbaren Vision und Strategie“, Kirsten Huthmann vom Blickwinkel eines Mittelständlers aus über Erfolgsfaktoren in konkreten Veränderungsprozessen und Christian Buggisch von DATEV legte seinen Schwerpunkt auf den Zusammenhang von Fehlerkultur und Changeprozessen in Unternehmen.

In den gut 40 Teilnehmern hatten die Referenten eine engagierte Zuhörerschaft, die sich auch bei der anschließenden Diskussionsrunde rege beteiligte. „Wir sind sehr zufrieden mit der Veranstaltung, zeigt sie doch einmal mehr die immer noch weiter wachsende Bedeutung von Interner Kommunikation und Veränderungsmanagement “, resümiert Andrea Montua von MontuaPartner Communications zufrieden. Zurecht: Abschließend gab es viele neue Interessenten für den IK & Change Arbeitskreis.

Der nächste Termin zum Thema Kulturwandel ist für Ende April in Hamburg geplant.

Sie hätten auch Interesse an dem Arbeitskreis? Dann melden Sie sich gern hier an.

 

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