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MPC-Podcast #12 – mit Dr. Lisa Dühring

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Agile Strukturen stellen aktuell die Arbeitswelt vieler Unternehmen und Teams auf den Kopf. Die so ausgelösten strukturellen und kulturellen Veränderungen machen die Prozesse oft nicht unbedingt einfacher, sondern führen zu neuer Komplexität, die individuelle Lösungen braucht. Was die besonderen Herausforderungen agiler Kommunikationsabteilungen sind, weiß Dr. Lisa Dühring. Im Gespräch mit Andrea Montua räumt sie mit verbreiteten Annahmen auf und sagt, worauf es ankommt, wenn die Umstellung von Organisationssystemen gelingen soll.
Diese Fragen beantwortet der Podcast:

  • Warum ist Agilität mehr als eine veränderte Struktur?
  • Wo greifen Hierarchien und Führung, wenn alles agil wird?
  • Kann man in agilen Teams Karriere machen?
  • Braucht Agilität Incentives?
  • Was sind Erfolgsfaktoren und Stolpersteine?

Hier geht’s zum Interview.

Wenn Emotionen die Zusammenarbeit blockieren

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Ein Gespräch mit Vivian Dittmar, Autorin des Buches „Der emotionale Rucksack: Wie wir mit ungesunden Gefühlen umgehen“

Wer sich intensiver mit Veränderungsprozessen beschäftigt kennt die Emotionen, die uns als Beteiligte überrollen und Widerstände auslösen. An vielen Stellen sorgen sie dafür, dass Transformationsprozesse weder in der gewünschten Geschwindigkeit noch in die gewünschte Richtung verlaufen.

Vivian Dittmar ist Impulsgeberin für den kulturellen Wandel in Unternehmen und hat sich in den letzten Jahren viel mit Emotionen im Businessumfeld beschäftigt. Andrea Montua sprach mit ihr über die Bedeutung von Emotionen in Veränderungsprozessen und über den „Emotionalen Rucksack“.

AM: Vivian, Du begleitest Unternehmen im kulturellen Wandel und speziell in Bezug auf Emotionen. Aus dieser Erfahrung heraus: Welche Rolle spielen Emotionen, wenn Unternehmen sich in Transformationsprozesse begeben?

VD: Wenn Unternehmen sich auf den Weg machen in wirkliche Transformationsprozesse, spielen Emotionen automatisch eine Rolle – einfach weil sie immer dort auftauchen, wo uns etwas wirklich wichtig ist. Bei diesen Prozessen geht es ans Eingemachte, sonst findet keine Transformation statt.

AM: Du hast Dich in den letzten Jahren intensiv mit dem Thema „Emotionaler Rucksack“ beschäftigt und auch ein Buch darüber geschrieben. Was hat es damit auf sich?

VD: Das Buch ist entstanden, als ich schon einige Jahre mit dem Thema „Gefühle und Emotionen in Unternehmen“ unterwegs war und festgestellt habe, dass viele Menschen gar nicht wissen, was emotionale Altlasten sind, wie man sie erkennt und wie man damit umgehen kann. Da habe ich beschlossen, dieses Buch zu schreiben. Denn diese Unfähigkeit im Umgang mit unseren emotionalen Altlasten ist das größte Hindernis für ein gelungenes Miteinander in allen Lebensbereichen.

AM: Wie merken wir, dass unser Emotionaler Rucksack aktiviert wird?

VD: Es gibt ganz unterschiedliche Symptome. Am leichtesten zu erkennen sind die Aktivierungen, die sehr plötzlich und heftig auftreten, wenn unser gesamter emotionaler Haushalt von jetzt auf gleich entgleist. Das äußert sich durch heftige Emotionen wie Wut, Angst oder Trauer, oft ist es aber auch ein Emotionswust, eine Mischung aus all dem. Weniger leicht zu erkennen sind Aktivierungen, die sich langsam aufbauen und genauso oft wird gar nicht oder zu spät erkannt, dass eine totale Abwesenheit von Emotionen ein Zeichen von emotionaler Aktivierung ist. Wir haben immer noch dieses völlig überholte Bild, dass wir auf die schlechten Gefühle verzichten können und wenn die fehlen, ist alles super. Menschen, die sehr rational unterwegs sind, gerade im professionellen Bereich, sind ohnehin der Meinung, dass sie ohne Gefühle am besten funktionieren. Wissenschaftlich betrachtet ist das längst widerlegt. Ein Mensch, der nur rational funktioniert, funktioniert nicht. Das Bild ist trotzdem noch sehr mächtig, und sorgt dafür, dass die Problematik oft nicht erkannt wird. Daraus resultiert, dass der Austausch zwischen Menschen in Besprechungen, in Konflikten oder anderen Situationen der Zusammenarbeit total blockiert. Man tauscht sich nur sehr oberflächlich auf einer vermeintlichen Sachebene aus. So gelingt es nicht, eine wirkliche Resonanzfähigkeit herzustellen und daraus folgt die Blockade.

AM: Nehmen wir eine große Veränderungssituation in einem Unternehmen: Sorgen, Ängste, Wut – in den Teams ist richtig was los. Selbst wenn es gelingt, den Emotionalen Rucksack bewusst zu machen – welcher Mitarbeiter setzt sich im beruflichen Kontext denn bereitwilig damit auseinander? Was rätst Du den Unternehmen?

VD: Die Zahl der Menschen wächst, die dazu bereit sind oder es sich sogar wünschen. Es ist sicher noch eine Minderheit, aber sie nimmt stetig zu. Wir sind also gefordert, hier einen neuen Umgang zu finden. Bisher wurde es so gehandhabt, dass die hierarchisch höher stehende Person ihre Altlasten einfach nach unten weitergibt, indem sie mal ordentlich Dampf ablässt. Gerade die jüngere Generation ist damit nicht mehr einverstanden. Meine Strategie ist zweigleisig: Erst einmal aufklären, indem man das Thema anspricht und damit aus der Tabuzone rausholt. Damit entsteht die Erlaubnis, darüber überhaupt zu reden und damit umzugehen. Der zweite Teil baut darauf und schafft Räume, in denen Emotionen und Gefühle benannt und gezeigt werden dürfen.

AM: Dein Rat lautet, das Thema Emotionen frühzeitig im Veränderungsprozess auf die Agenda zu setzen?

VD: Ja, auf jeden Fall. Oft haben Menschen Angst, dass die Dinge entgleisen, wenn es zu emotional wird. Dann macht es durchaus Sinn, sich eine externe Prozessbegleitung dazuzunehmen, die keine Angst vor starken Emotionen hat. Es ist ohnehin sinnvoll, dass eine neutrale Person im Raum ist, die Prozessbegleitungskompetenz hat. Natürlich kann es dann auch mal heftig werden, aber wenn eine emotionale Ebene mal berührt wird, schweißt es ein Team enorm zusammen.

AM: Welche Schritte empfiehlst Du einer Führungskraft, wenn es in einem Team so richtig brodelt? Ansprechen? Unterstützung holen? Erstmal Dein oder ein anderes Buch lesen?

VD: Das hängt tatsächlich sehr stark von der emotionalen Kompetenz der Führungskraft ab. Wer einen guten Zugang und keine Angst vor den eigenen Emotionen und Gefühlen hat, kann meist auch damit ins Team gehen und vor allem von den eigenen Gefühlen und Emotionen, von der eigenen Verletzlichkeit sprechen – das ist der Schlüssel. Und genau das ist ja auch der Wandel, der sich gerade in unserem Führungsverständnis vollzieht. In einem alten Führungsverständnis ist es ja undenkbar, dass eine Führungskraft sich eine solche Blöße gibt, sich verletzlich zeigt. Das neue Führungsbild, in dem es wirklich um Beziehungen, Führung auf Augenhöhe, um ein ganz neues Miteinander geht, da braucht es Beziehungskompetenz. Mit ihr steigt das Ansehen eines Vorgesetzten. Wer dazu bereit ist, aber nicht den Mut hat, der Icebreaker zu sein, der braucht vielleicht externe Unterstützung. Jemand, der alle einladen kann, sich auf dieser Ebene auszutauschen.

AM: Muss ich erstmal an meinem eigenen Emotionalen Rucksack arbeiten, bevor ich mich in Team-Prozesse begebe, oder geschieht die Arbeit ganz von alleine, wenn ich den Prozess starte?

VD: Wichtige Frage. Die Antwort ist, dass ich nur an meinem eigenen Rucksack arbeiten kann. Zugleich gibt es etwas, das sich die emotionale Kompetenz eines Teams oder einer Organisation nennt. Dann habe ich eine Kultur, in der man in einer Besprechung sagt, dass es emotional dicht oder schwierig ist. Man geht bewusst auseinander und entlädt die Emotion erstmal in Zweierteams oder einer ähnlichen Konstellation. Jeder macht also seine Hausaufgaben, arbeitet an seinem Rucksack und danach kann weitergearbeitet werden. Manche machen das auch präventiv, bevor sie beginnen. Es gibt aber auch Kulturen, in denen das undenkbar ist. Für eine Kulturveränderung braucht es jedoch eine neue Qualität des Miteinanders, da braucht es diese Beziehungsebene, auf der Verletzlichkeit und Transparenz kultiviert werden.

AM: Du hast gerade das Thema Entladungen angesprochen. Was verstehst Du darunter, wie zeigen die sich und wie geht man damit um, wenn man bei jemand anderem damit konfrontiert wird?

VD: Entladung war für mich der Schlüssel, um die Beziehung zu meinem Rucksack zu heilen. Wir alle kennen Situationen, in denen der Rucksack aktiviert wird und damit ein großer Drang entsteht, mit dieser Energie irgendwo hinzugehen. Die Emotionen wollen sich bewegen. Was dann leider oft passiert ist, dass wir unbewusst entladen, indem wir den Nächstbesten anschreien: Den Mitarbeiter, den Azubi, die Kinder oder unseren Partner. Das ist destruktiv und Beziehungen leiden extrem darunter. Ich bezeichne das als mangelnde emotionale Hygiene, die heute oft verbreitet ist. Gleichzeitig ist es auch nicht gesund, die Emotionen einfach in den Rucksack zurückzustopfen. Ich führe Süchte, die wir in der Gesellschaft finden, genau darauf zurück. Die bewusste Entladung als Praxis war für mich der Schlüssel, diesen Konflikt zu lösen. Einen Raum zu schaffen, in dem Entladung passieren darf, ohne dass Beziehungen darunter leiden. Die Praxis der bewussten Entladung beruht auf der einfachen Erkenntnis, dass wir Emotionen meist nicht bewusst fühlen können, weil sie uns überfordern. Deswegen brauchen wir die Anteilnahme eines anderen Menschen, um sie fühlen zu können. Diese Anteilnahme erweitert vorübergehend unsere emotionale Kapazität, so dass wir etwas fühlen können, was vorher nicht möglich war. Durch dieses bewusste Fühlen werden alte Emotionen verarbeitet, es wird tatsächlich eine Heilung vollzogen. Diese Strategie unterscheidet sich ganz wesentlich von anderen, in denen man sich runterregelt – durch Sport oder Schokolade oder was auch immer es braucht, um runterzukommen.

AM: Du empfiehlst in Deinem Buch, sich einen „Rucksack-Partner“ zu suchen, mit dem man regelmäßig dieses Entladen praktiziert. Wie würde das aussehen – sowohl beruflich, als auch privat?

VD: Das Wichtigste ist, dass es eine Person ist, bei der ich mich wohlfühle, bei der ein Grundvertrauen da ist. Das kann die beste Freundin sein, der Lebensgefährte, die Lieblingskollegin, aber auch jemand, mit dem ich in keinerlei Beziehung stehe. Das kann erstaunlich gut funktionieren. Es braucht jemanden, der das gleiche Interesse hat und dies auch regelmäßig praktizieren möchte. In Unternehmen hängt es tatsächlich von der Firmenkultur ab. Es gibt Firmen, da ist das Vertrauensniveau so niedrig, dass Menschen sich das nicht mal mit einem Kollegen oder einer Kollegin vorstellen können. Aber auch solche, wo es mit jedem oder jeder im Team möglich scheint. Da muss man ehrlich hinschauen, wer passt.

AM: Ich würde mich dann mit dem Kollegen darüber austauschen, was mich emotional aktiviert hat und der- oder diejenige würde genau hinschauen? Was war das, wo kommt das her, an was erinnert es mich?

VD: Das wäre sehr reflektierend, aber darum geht es gerade nicht, sondern ums Fühlen. Das bedeutet, dass die zuhörende Person unter Auflage der besonderen Vertraulichkeit eben nur zuhört. Die Person spricht mit niemand anderem darüber und spricht auch Dich nicht mehr darauf an. Das macht diesen Raum so besonders sicher. Und die Sicherheit ist deshalb so wichtig, weil ein Wechsel von der kognitiven auf die emotionale Ebene vollzogen werden muss. Das ist ein ganz anderer Teil unserer Persönlichkeit, unseres Bewusstseins und unseres Gehirns. Diesen Teil sprechen zu lassen, erfordert anfangs etwas Übung. Es kann eine Hilfestellung sein, sich vorzustellen, dass man dieser Emotion seine Stimme leiht. Das muss keinen Sinn ergeben, man musst damit nicht einverstanden sein, denn oft sind es ganz unreife Dinge, die da kommen, völlig unreflektiert oder kindlich. Die Emotionen sind genau da stehen gebleiben, wo sie nicht verarbeitet wurden.

AM: Was macht der Rucksack-Partner dann damit?

VD: Nichts – und genau das ist für die meisten Leute total ungewohnt. Der Partner gibt kein Feedback, lediglich Raum und damit Anteilnahme. Das ist am Anfang sehr irritierend, weil wir es gewohnt sind, auf Reaktion zu kommunizieren. Wir verstehen nicht, was das bringen soll, wenn der andere nichts sagt. Nach einer Weile wird uns klar, dass dies die viel größere Konfrontation ist, der größere Spiegel, wenn ich mir selbst zuhöre und auch alle Antworten gebe.

AM: Macht es denn Sinn, sich einen Rucksack-Partner für die alten Emotionen der Vergangenheit und einen für die aktuellen Emotionen zu suchen?

VD: Wenn ich heute aktiviert werde, dann basiert das immer auf der Vergangenheit. Wenn ich mich wirklich auf die emotionale Ebene einlasse und meiner inneren Zündschnur folge, dann tauche ich durch verschiedene Schichten meiner Emotionspäckchen, zum Beispiel von Wut in Angst in Trauer und zurück. Ich erlebe verschiedene Zeitebenen, Bilder von Situationen tauchen auf, in denen ich das schon mal gefühlt habe. Das können ganz frühkindliche Sachen, aber auch jüngere Erlebnisse sein. Ich kann also nicht zwischen meinem jetzigen und einem früheren Rucksack unterscheiden. Was ich ganz dringend empfehle, ist eine emotionale Hygiene also eine regelmäßige bewusste Entladung. Das Leben bietet ausreichend Aktivierungsmomente, um die ich mich kümmern kann, indem ich mir den nötigen Raum nehme. Wenn ich mir den Raum der bewussten Entladung nehme, dann zeigen sich die Dinge, die jetzt dran sind. Natürlich kann man auch mal eine Therapie machen, um Dinge genauer anzuschauen, aber man sollte nicht zum Selbstzweck im Rucksack rumstochern.

AM: Du hattest vorhin von dem Unterscheid zwischen Gefühlen und Emotionen gesprochen – kannst Du darauf nochmal eingehen?

VD: Für mich ist diese Unterscheidung wichtig und auch der Hinweis, dass diese Phänomene von Menschen unterschiedlich benannt werden. Wenn ich von Emotionen spreche, dann meine ich emotionale Altlasten, also nicht gefühlte Gefühle aus der Vergangenheit. Gefühle, die zum damaligen Zeitpunkt überwältigend für uns waren und deshalb nicht gefühlt werden konnten. Also haben wir sie zur späteren Verarbeitung in den emotionalen Rucksack gesteckt. Der Haken an dieser Strategie ist, dass die spätere Verarbeitung oft nicht passiert und wir unsere emotionale Kreditkarte immer wieder belasten, bis wir überschuldet sind. Gefühle entstehen im Gegensatz dazu direkt aus dem Moment heraus. Sie entstehen im Jetzt und beziehen sich auf das Jetzt. Sie entstehen durch die Interpretation einer Situation im Jetzt. Ein Beispiel: Ich komme zur Arbeit, eine wichtige Deadline steht an und die Hälfte des Teams ist nicht da. Ich interpretiere das möglicherweise falsch und dadurch erzeuge ich Wut. Diese Wut-Kraft, idealerweise ist sie eine Kraft, gibt mir Energie, um aktiv zu werden. Möglicherweise rufe ich alle an, um zu erfahren, was los ist, ich suche Ersatz für die Kollegen oder versuche mit Hochdruck alles selbst fertigzustellen. Was auch immer es ist, aber das ist die Funktion von Wut. Eine gesunde Wut-Kraft, ist danach aufgebraucht. Es hängt nichts mehr nach, ich trage keinen Groll mehr mit mir rum, ich bin nicht mehr aktiviert. Ein Gefühl in der Reinform, ist etwas sehr praktisches.

AM: Jetzt höre ich die Führungskräfte, die sagen: Die Kollegen sollen sich mit ihrer Arbeit beschäftigen. Wir haben keine Zeit, diese ganzen Emotionsfächer aufzumachen. Was sagst Du denen?

VD: Wir können es uns nicht mehr leisten, uns nicht darum zu kümmern, weil das viel mehr Zeit kostet. Wenn ich keine Zeit habe, meine Zähne zu putzen, sitze ich irgendwann um so länger beim Zahnarzt. Es gibt Dinge, in die man ausreichend Pflege investieren sollte. Beziehungs- und Kulturpflege gehören dazu. Aus meiner Sicht gibt es ein hohes Bewusstsein darüber, wie ineffizient Besprechungen oder Entscheidungsprozesse aufgrund emotionaler Inkompetenz sind. Viele Führungskräfte sind hochgradig frustriert über das Ausmaß, in dem diese Inkompetenz die Zusammenarbeit immer wieder blockiert.

AM: Ich danke Dir für diesen emotionalen Einblick und auch den Appell, Emotionen und Gefühle auf die Tagesordnungen zu setzen.

Tiefer einsteigen? „Der emotionale Rucksack: Wie wir mit ungesunden Gefühlen umgehen“ von Vivian Dittmar

 

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Rückblick: Change und Interne Kommunikation in der Praxis: DPRG Arbeitskreis bei Bosch in Stuttgart

Sieben Stunden volles Haus und jede Menge Austausch: Am 26. September 2019 traf sich der DPRG Arbeitskreis Interne Kommunikation, Change und Leadership Communication bei Bosch in Stuttgart. Auf dem Programm: Tiefe Einblicke in die Interne Kommunikation von Bosch und die prämierte Veränderungs-Kampagne des Deutschen Instituts für Normung, spannende Ausblicke in die Zukunft von Themen wie Führungskräftekommunikation, Tool-Vielfalt und Bereichs-Kampagnen.

Den Auftakt machten Christian Fronek, Global Head of Internal Communications and Engagement bei Bosch und Madeleine Magne, Leadership Communication bei Bosch, mit dem Vortrag „Interne Kommunikation als Antrieb des Wandels bei Bosch“. Schon der Titel macht klar: Die Rolle der IK im Veränderungsprozess bei Bosch ist treibend, nicht begleitend, setzt auf Kollaboration statt Silodenken, auf Einbindung statt Vorsetzen. Das zeigte sich auch in den weiteren Beiträgen: Bettina Langer und Scarlett Schneider, Kommunikatoren im Fachbereich Security, stellten die Veränderungsinitiative „Daily heroes wanted“ vor, Untertitel: „Wie aus Mitarbeitern Security-Helden werden“.  Mit Kampagnen-Einblicken ging es dann auch im Vortrag von Alexander Praun, Geschäftsführer der communication consultants in Stuttgart weiter, der die mit dem Deutschen PR Preis ausgezeichnete integrierte Kampagne für das Deutsche Institut für Normung vorstellte. Einmal mehr ein Beispiel dafür, dass Humor und Veränderungsprozesse wunderbar zusammenpassen.

Dass bei Bosch gerade weltweit mit großem Engagement eingesetzte Format „Working out Loud“ machte am Nachmittag Katharina Krentz, Initiatorin des Projektes, für alle Teilnehmenden erlebbar und sorgte damit für so manchen Aha-Effekt. Auch die Wirkung von Gamification konnten die Teilnehmenden an diesem Nachmittag noch in einem eigens kreierten Escape Room des Bosch Security Teams selbst erproben. „Gamification hat in der Internen Kommunikation riesiges Potenzial, einfach weil es Spaß macht, involviert, Teambuilding ermöglicht und gleichzeitig Infos transportiert“, resümiert Andrea Montua, die den Arbeitskreis seit drei Jahren zusammen mit Christian Buggisch von der DATEV leitet. „Beeindruckt hat mich, dass das Ted Talk Format von Bosch zum Teil bis zu 55.000 interne Views erreicht und wie konsequent Bosch die Mitarbeiter-Zeitung Bosch Zünder zu einer Medienfamilie aus MAZ, Newsletter für Werksarbeiter, Intranet und App weiterentwickelt hat“, so eine Teilnehmerin des Tages. Und was bringt die Zukunft? In den Diskussionen zeichneten sich drei Themen ab, die mehr ins Blickfeld rücken: Chat Bots in der IK, mehr Coaching von Führungskräften und eine Stärkung des Plattform-Gedankens. Es bleibt also spannend.

Nächste Termine für den Arbeitskreis: 29. Oktober 2019 in Hamburg und 27. November 2019 in Frankfurt am Main.

MPC-Podcast #10 – Mit Thomas Voigt

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Die Otto Group gilt als Benchmark in Sachen Kulturwandel im deutschsprachigen Raum. Kein Unternehmen dieser Größenordnung hat bisher einen solch tiefgreifenden internationalen Veränderungsprozess erfolgreich vollziehen können. Seit dreieinhalb Jahren beschäftigt das Thema bereits den Konzern und alle seine Tochterunternehmen. Thomas Voigt, Direktor Wirtschaftspolitik und Kommunikation, erzählt im Gespräch mit Andrea Montua von einem Prozess, bei dem Veränderung im Dialog gelebt wird.

Diese Fragen beantwortet der Podcast:

  • Wie startet man einen Transformationsprozess?
  • Warum führt erfolgreicher Kulturwandel zu mehr Wertschöpfung?
  • Warum ist Haltung auf dem Weg von so großer Bedeutung?
  • Wie sollte die Rolle von Kommunikatoren in Zukunft aussehen?

Hier geht’s zum Interview.

Echolot-Kolumne: Ohne Sinn bleibt Unsinn

Warum eine Hochzeit dazu anregen kann, über Sinn, Werte und Haltung nachzudenken und was das alles mit Kommunikation zu tun hat. Unsere aktuelle Echolot-Kolumne auf pressesprecher.com klärt auf.

 

Copyright Aufmacherbild: Mathew Schwartz / Unsplash

Miteinander reden statt Netz und doppeltem Boden

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Warum und wie Kommunikation uns Sicherheit gibt

Wir haben eine enge Beziehung zu unserem Job. Logisch eigentlich, schließlich will niemand mehr als zwei Drittel der Woche, des Monats, des Lebens (!) in einer schlechten Beziehung verbringen. Das bestätigt auch das Edelman Trust Barometer 2019, das von einer überraschend tiefen Beziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber berichtet. Und wir sind durchaus bereit, viel für diese Beziehung zu geben – vor allem gute Arbeit und Engagement. Das Verhältnis zueinander ist dann auf dem Prüfstand, wenn große oder auch kontinuierliche Veränderungen anstehen. Dann brauchen wir Sicherheit, wollen verstehen und nachvollziehen können, was passiert und warum. Denn bei den meisten Menschen bewirken Veränderungen erst einmal Chaos im präfrontalen Kortex, also da, wo das Zentrum unserer Fähigkeiten liegt. Wir sind vor Angst gelähmt, flüchten oder greifen an.

Was hilft? Kommunikation. Sie ist die neue Sicherheit, gibt uns Stabilität in unruhigen Zeiten, in denen Struktur und Strategie volatile Zeitgenossen sind. Dann schlägt in Unternehmen die große Stunde der internen Kommunikation. Sie nimmt eine gewichtige Rolle ein, wenn Mitarbeitern Ängste genommen werden und Verbundenheit vermittelt werden muss. „Menschen haben ein tief angelegtes Grundbedürfnis nach Verbundenheit“, bestätigt der Hirnforscher und Neuropsychiater Dr. Volker Busch. Wenn das Gefühl, verbunden zu sein verloren geht, werden in unserem Gehirn die gleichen Zentren aktiv, die uns Schmerz empfinden lassen.

Neben der Verbundenheit sind auch Verständnis, Sinn und Gestaltungsmöglichkeiten essenzielle Bedingungen, die erfüllt sein müssen, wenn Mitarbeiter gesund und arbeitsglücklich sein sollen. Dann sind sie in der Lage, so kreativ und agil zu arbeiten, wie es notwendig ist. Sie können neue Fähigkeiten erlernen, neu denken und sind offen für sich ändernde Aufgaben.

Wie kann ich als interne Kommunikation die Führungskräfte im Unternehmen unterstützen?

  • Führungskräftekommunikation ist ein ganz entscheidender Hebel, um die Arbeitsbedingungen optimal auszugestalten. In der Praxis hakt es oft, denn jeder Mensch setzt die Vorgaben anders um: Die eine Führungskraft kommuniziert intensiv, offen und umfassend, die andere hält davon nicht viel und gibt nur die subjektiv wichtigen Infos weiter. Deshalb sind unterstützende Unterlagen, in denen Entscheidungen und Entwicklungen gut aufbereitet sind, so unschätzbar wichtig. Die interne Kommunikation kann und sollte der Ort sein, an dem diese erstellt werden.
  • Als Kolleginnen und Kollegen bekommen Sie viel mit. Das bietet die Chance, schwelende Themen aufzuschnappen oder gar Ängste zu antizipieren. In Abstimmung mit den Führungskräften können Sie offene Formate entwickeln und etablieren, die den Mitarbeitenden die Möglichkeit geben, Fragen zu stellen, Gerüchte oder auch mal kritische Themen anzusprechen.
  • Neben diesen Maßnahmen, mit denen Sie eher „abholen“ und „auffangen“, sollte es auch motivierende und ermutigende Formate geben, die zum Beispiel die Innovationsfähigkeit im Unternehmen mobilisieren. Das können Kreativformate wie Barcamps oder Working Out Loud Sessions sein, in denen Frage- und Aufgabenstellungen in Teams bearbeitet werden oder auch Ideenwettbewerbe, die sich an den Unternehmenszielen ausrichten. Im Job mal über den Tellerrand des Alltags zu schauen, kann enorm energetisierend sein.
  • Möglichkeiten des Miteinanders, also Kollaboration und Austausch, lassen ebenfalls Verbundenheit entstehen. Ein Social Intranet, in dem Kolleginnen und Kollegen zur Community werden, schafft diese Möglichkeit. Wichtig ist, für jede Art der Information auch das passende Tool zu nutzen. Sind beispielsweise Hintergrundinformationen nötig, braucht es neben den digitalen oft weitere Formate. Kommen Sie mit Ihren Zielgruppen ins Gespräch und fragen sie, welche Wege gut sind.

Wenn offene Kommunikation zur Unternehmenssprache wird, kann Sicherheit einziehen. Führungskräfte werden mit diesem Ansatz auf jeden Fall gewinnen. Unterstützen Sie dabei, Mitarbeitern in Veränderungssituationen die Informationen und den Halt zu geben, den sie brauchen, um gern und engagiert (weiter) zu arbeiten.

Mehr zum Thema in unseren MPC-Podcasts mit Sebastian Purps-Pardigol und Dr. med. habil. Volker Busch

Copyright Aufmacherbild: Bernard Hermant / Unsplash

MPC-Podcast und Vodcast #6 – mit Laura Wirtz

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Viele reden drüber, die ING hat es getan: Das Unternehmensteckt mitten in der Transformation hin zu agilem Arbeiten in allen Bereichen. Laura Wirtz, Strategie-Chefin der Bank mit Sitz in Frankfurt, kennt die Höhen und Tiefen, aber vor allem auch die großen Gewinne des Prozesses. Im Gespräch mit Andrea Montua berichtet sie aus dem Alltag und gibt ehrliche Einblicke in den Veränderungsprozess für Mitarbeitende und Führungskräfte.

Der MPC-Podcast und Vodcast: Auf einen Tee mit Andrea Montua #6

 

P.S.: Wir freuen uns! Ab heute erscheint der MPC-Podcast in Kooperation mit dem Magazin pressesprecher.

 

Event-Rückblick: PR Report-Tour / 6.+7. Mai 2019

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Konzern, Kirche und Sport: Die PR Report-Tour in Frankfurt am Main zum Thema Digitalisierung in der Unternehmenskommunikation war schön abwechslungsreich. Die Eindrücke von MPC-Beraterin Judith Götter im Protokoll:

Das waren die Themen:

Corporate Newsroom – ein Trend, der bleibt: . Fraport und die Deutsche Bank ließen hinter die Kulissen ihres Corporate Newsrooms blicken.

  • Fraport: Themen- und Medienmanagement im Fraport Newsroom, Einführung, Ziele und Veränderungen von Kommunikation und Prozessen.
  • Deutsche Bank: „Wer im Dialog sein will, muss digital sein“. Die Deutsche Bank macht vor, wie der Daten-Dschungel bewältigt und vor allem für die Kommunikation – intern wie extern – genutzt werden kann.
  • Vortrag und Workshop: Prof. Dr. Christoph Moss, der die theoretische Grundlage des Newsrooms als Organisationsprinzip für die Unternehmenskommunikation erläuterte. Permanenter Change, sowohl interne als auch externe Kommunikation sind wesentlich betroffen. Im Workshop entwickelten die Teilnehmer beispielhaft ein Newsroom-Konzept.

Weitere Stationen:

  • DFL (Deutsche Fußball Liga): zum Thema Kommunikation im Spannungsfeld Sport, Wirtschaft und Gesellschaft.
  • GEP (Gemeinschaftswerk der Evangelischen Kirche): Info und Diskussion über virtuelle Kirchen und Cyber Church. Die GEP pusht ihre Online-Kanäle, darunter vor allem YouTube, um junge Menschen zu erreichen und zu binden und gleichzeitig zielgruppengerechten, wertigen Content zu liefern.

Das habe ich mitgenommen:

  • Bei aller Praxis darf die Strategie nicht vergessen werden. Ohne strategische Ziele als Grundlage aller Digitalisierungs- und Umstrukturierungsprozesse kann das Potenzial nicht ausgeschöpft werden oder bleibt auf lange Sicht gar aus.
  • Der Trend Newsroom hält sich konstant als ein Lösungsprinzip, um für die Herausforderungen der heutigen Zeit besser gewappnet zu sein. Und er zeigt Erfolge: Die Unternehmen kommunizieren gezielter und schneller, der Informationsfluss verbessert sich sowohl intern als auch extern. Die Digitalisierung bleibt eine Herausforderung, der sich alle stellen müssen – nicht nur die großen Unternehmen. Aber: Wer das Potenzial der Herausforderung ausschöpfen kann, dem zeigen sich die Vorteile schnell und wirksam. Die vier Stationen der Tour haben das gezeigt.
  • Tolle Einblicke in die unterschiedlichsten Unternehmen und Bereiche der Kommunikationswelt, interessanter Austausch mit Kommunikatoren, die vor den gleichen Herausforderungen stehen.

Die kommenden Touren: https://www.prreport.de/touren/

Copyright Aufmacherbild: Angelina Litvin / Unsplash

MPC-Podcast #5 – mit Dr. Martin Böhringer und Markus Röhl

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Sie sind die Brücke zum Mitarbeiter und zur Mitarbeiterin: Apps und Social Intranets verändern die interne Kommunikation radikal – besonders dort, wo ein Großteil der Belegschaft zu den Non-Desk-Workern zählt. Die Entscheidung für oder gegen eine solche Anwendung hängt an vielen Faktoren. In dieser Folge hat Andrea Montua Anbieter und Kunde an einen Tisch geholt: Dr. Martin Böhringer, CEO der Staffbase GmbH und Markus Röhl, Leiter Marketing bei der Reinert Logistics GmbH.

Der MPC-Podcast: Auf einen Tee mit Andrea Montua – #5

Neue Wege wagen

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New Work in großen Unternehmen? Utopisch! Wir sagen: Stimmt nicht! Auch in großen Firmen und Konzernen gibt es Lichtblicke – und Menschen, die sich täglich dafür einsetzen. Im Interview mit MPC erzählen David Mett (Projektleiter Volkswagen Group Services GmbH*) und Sebastian Philipp (Teamleiter Business Innovation Studio, BIS) von ihren Erfahrungen im Umgang mit unterschiedlichen Arbeitsweisen, von Erfolgen und Hürden – und wie es im Kleinen doch gelingen kann, starre Strukturen aufzuweichen.

 

MPC: David, du hast das BIS mal liebevoll als Kommune bezeichnet. Warum?

DM: (lacht) Das hat verschiedene Gründe. Besonders aufgrund der Art und Weise, wie das Team miteinander umgeht. Mein Verständnis einer Kommune ist eine eingeschworene Gemeinschaft, die sich wenig Gedanken darüber macht, was andere über sie denken, sondern die sich zum Ziel gesetzt hat, mit sich selbst zufrieden zu sein, sich selbst zu verwirklichen – völlig unabhängig von irgendwelchen gesellschaftlich auferlegten Zwängen. Man ist „aligned“, aber dennoch hat jeder die nötige Freiheit, eigenständige Entscheidungen zu treffen. Entscheidungen trifft derjenige, der die meiste Kompetenz hat bzw. die Gemeinschaft. In vielen anderen Bereichen gibt es oft ein klassisches Hierarchiedenken. Das „Warum wir etwas tun?“ rückt dabei in den Hintergrund und das „Wie“ leider viel zu oft in den Vordergrund. Für mich war das ein Kontrastprogramm.

MPC: Sebastian, was macht das Business Innovation Studio aus deiner Sicht im Volkswagen Konzern so besonders?

SP: Wir stehen mit Leidenschaft und unserem persönlichen Engagement für eine Sache. Das ist, glaube ich, für so einen Großkonzern besonders. Wenn du im kreativen Umfeld arbeitest, hast du Leute, die ihren Beruf stärker mit Passion ausüben als in rein analytischen, managementorientierten Berufsfeldern. Diese geforderte Kreativität, die Flexibilität sowie eine fokussierte Kunden- und Serviceorientierung können wir in einem kleinen Team von Spezialisten oftmals besser im Tagtäglichen gestalten als es eine große hierarchiegesteuerte Organisation kann.

MPC: Das Business Innovation Studio steht auch für neues Arbeiten. Würdest du eure Arbeitsweise als agil bezeichnen?

SP: Jein. Wenn man davon spricht, dass Agilität nur Scrum bedeutet, dann nein. Wenn es darum geht, das „Agile Manifest“ im Herzen zu tragen, dann ja.

MPC: Was bedeutet es für dich, das „Agile Manifest“ im Herzen zu tragen?

SP: Das bedeutet, dass das Individuum und Interaktionen wichtiger sind als Prozesse und Werkzeuge. Dass jeder Beteiligte die Freiheit im Denken hat. Dass du auf Veränderungen jederzeit Rücksicht nehmen und reagieren kannst und nicht sklavisch einen Plan befolgst, der am Anfang mal ausgearbeitet wurde, der sich aber im Laufe des Projekts als unpraktisch und schlecht durchdacht herausstellt.

MPC: Ist dann im Umkehrschluss alles, was nicht dieser Herangehensweise entspricht, damit obsolet?

SP: Nein, überhaupt nicht. Es gibt andere Organisationsstrukturen, die sind auch total richtig und wichtig. Gerade in so einem Großkonzern ist es wichtig, dass du auch klare Strukturen und Prozesse – beispielsweise im Finanz- oder Rechtsbereich – hast, sonst könntest du diesen Riesenapparat nur sehr schwer organisieren. Es geht einfach darum, dass im Sinne des „Ziels“, also des Auftrages, ein Höchstmaß an Freiheiten akzeptiert wird, um ein bestmögliches Ergebnis zu erzielen.

DM: Wir kommen aus einer Welt, das ist der Größe des Unternehmens geschuldet, in dem Prozesse über dem Individuum stehen. Der notwendige Wandel im Unternehmen findet aber gerade statt. Allerdings merken wir auch, dass das mit sehr viel Reibung verbunden ist und dass es in so großen Unternehmen vollkommen in Ordnung ist, dass gewisse Themen nach sehr klaren Prozessen ablaufen. Man muss mit Augenmaß unterwegs sein und Fingerspitzengefühl haben, in welchen Situationen was sinnvoll ist. In vielen Bereichen haben wir erkannt, dass der ursprüngliche Plan nicht mehr stur befolgt werden sollte, sondern den sich schnell verändernden Anforderungen und Situationen angepasst werden muss. Das heißt nicht, dass alles Bewährte schlecht ist. Es heißt nur, die Herausforderungen und Themenstellungen jederzeit neu bewerten zu müssen, um dann Strukturen und Prozesse optimal anzupassen bzw. neu zu gestalten. Die größte Herausforderung sehe ich dabei in der Frage, was jeder einzelne Mitarbeiter, Leiter, Manager bis hin zum Geschäftsführer bereit ist aufzugeben, um das klassische „Das haben wir schon immer so gemacht“ zu durchbrechen.

MPC: David: Du hast noch ein Team in Braunschweig für Projektlösungen. Hast du dort Teile der Arbeitsweise des BIS adaptiert?

DM: Ja, ich habe wahnsinnig viel aus dem BIS gelernt und in das andere Team mitgenommen. Es geht schon los mit dem Aufbau eines Jour Fixes, wo es zu Beginn erst einmal darum geht, wo jeder gerade gedanklich steht, was ihn beschäftigt. Das kannte ich vorher so nicht. Und ich fokussiere mich nicht mehr, wie es in der klassischen Denke üblich ist, nur auf mein abgegrenztes Aufgabengebiet, sondern versuche, die Zusammenhänge im Blick zu behalten. Bestes Beispiel: Ich kann ein Lenkrad oder eine Tür bauen, es als abgeschlossenes Teil sehen, oder das Gesamtprodukt Auto betrachten. Mittlerweile versuche ich stets zu hinterfragen und auch die Teammitglieder zu sensibilisieren, warum wir einzelne Aufgaben erledigen, wo es Schnittstellen gibt.

MPC: Gab es in der Vergangenheit Situationen, in denen ihr aufgrund unterschiedlicher Arbeitsweisen an eure Grenzen gestoßen seid?

DM: Ja, zum Beispiel beim Thema Zeit. Auf der einen Seite ist da der Wunsch und das Bedürfnis des Kunden, Dinge kurzfristig zu lösen. Auf der anderen Seite steht ein Dienstleister mit klaren Strukturen, die flexiblen Lösungen im Weg stehen können. Das ist nicht nur für das Team, sondern auch für mich als Projektverantwortlichen frustrierend. Diese Diskussionen halten uns von den Themen ab, die uns eigentlich wichtig sind: Kundenprojekte, Wachstum, Teamstrukturen auszubauen und zu schmieden. Letztendlich dem Konzern zu helfen, die anstehenden Herausforderungen der neuen Automobilität, die das Tempo der Veränderungen unserer Zeit mit sich bringen, zu gestalten.

SP: Hier treffen zwei unterschiedliche Dienstleistungsarten aufeinander. Während wir im Team sehr viel kurzfristiger nach dem klassischen, externen Agenturprinzip arbeiten, wird bei der Volkswagen Group Services als Gesamtdienstleister in ganz anderen Zeithorizonten gedacht. Da merkt man schon, dass alle abhängigen Prozesse – seien es Beschaffungs- oder Personalprozesse – auf diese großen Zeithorizonte ausgelegt sind. Die mögen in einem anderen Kontext ganz wunderbar funktionieren, aber in unserem relativ schnellen, dynamischen Umfeld stellen sie sich oft als unpraktisch heraus. Das ist für mich persönlich, aber auch in unserer Zusammenarbeit der größte Diskussionspunkt.

MPC: Wie habt ihr diese Hürden überwunden?

SP: Wir haben angefangen, diese Prozesse zu identifizieren und uns überlegt, welche Anpassungen notwendig sind. Wie viel Freiheit braucht es in gewissen Prozessen? Welche Prozesse müssen komplett neu geschaffen werden? Man kann nur neue Wege wagen, indem man immer auch in einen gewissen Widerstand geht und Gewohntes hinterfragt. Das ist natürlich ein Balanceakt: Unser Mindset ist auch unser USP. Aber in der Perspektive nach innen sorgt das auch für Kritik. Wir haben uns zusammengesetzt und die Schnittstellen identifiziert, wo es oft zu Krach kommt. Wir sind in die Kommunikation mit unseren Stakeholdern der Volkswagen Group Services gegangen und haben daran gearbeitet, wie man diese Schnittstellen und Prozesse anpassen kann, sodass sie zum einen weiterhin regelkonform sind, aber auch eine neue Form des Arbeitens im gesamten Unternehmen ermöglichen. Wir haben besprochen, wie wir Rekrutierungsprozesse so anpassen können, dass sie schneller und flexibler funktionieren. Wir haben geschaut, wie sich das Ganze mit den Tarifsystemen, der Corporate Identity, der Abteilung für Kommunikation, der IT und den Beschaffungsprozessen vereinbaren lässt. Und wir haben dabei gelernt, dass unsere Kollegen grundsätzlich hilfsbereit und lösungsorientiert sind und auch gern Neues wagen wollen.

MPC: Gibt es denn schon Teilerfolge?

DM: Klar, das ist aber ein fortwährender Prozess. Wir haben mehr Flexibilität in den Rekrutierungsprozessen erreicht – das Wachstum von zwei auf 14 Mitarbeiter innerhalb von zwei Jahren spricht für sich. Wir haben es auch geschafft, Verständnis für diese Abteilung zu schaffen und für das, was wir brauchen. Was uns aber noch nicht richtig gelungen ist, sind nachhaltige Veränderungen. Wir müssen den Geschäftsführern und Bereichsleitern – am Ende jedem, der uns auf dem Weg begleiten soll – aufzeigen, dass innovative Dienstleistungen ohne neues Arbeiten nicht gedacht, entwickelt und umgesetzt werden können. Es müssen konsequent und dauerhaft die nötigen Freiräume geschaffen werden, die wir zur Verwirklichung brauchen.

MPC: Welche konkreten Tipps könnt ihr anderen Teams mit auf den Weg geben, die in einem größeren Unternehmen flexibler und schneller arbeiten, sich hin zu einer agilen Arbeitsweise entwickeln möchten?

DM: Was für mich absolut im Vordergrund steht und was ich gelernt habe: Die richtigen Fürsprecher und Multiplikatoren zu suchen. Es ist unheimlich wichtig, in der Geschäftsführung, in der Bereichsleitung, beim Personal, bei der Beschaffung und sämtlichen anderen Querschnittsfunktionen einen oder mehrere Kollegen zu finden, die sich für das Thema begeistern. Diesen Verbündeten – im Geiste – gilt es dann mit allen möglichen Informationen und Vorteilen zu betanken, ihm Benefits aufzuzeigen, sodass er in seinem jeweiligen Wirkungskreis der Multiplikator sein kann; der Treiber, um die Freiräume zu schaffen, die es braucht. Dabei ist es wichtg, deren Agenda, Ziele und persönliche Motivation zu kennen und diese mit den Benefits deines eigenen Vorhabens zu verknüpfen.

SP: Für dich als Team musst du ganz klar sein, wo du hin möchtest. Du brauchst einen sehr klaren Fokus, wer du bist und wer du nicht bist. Nur daraus kannst du die Kraft ziehen, dich auf das ganze Thema Veränderung einzulassen. Du solltest dabei nach vorne blicken und dich nicht zu sehr am bestehenden System abkämpfen. Und ganz wichtig ist, dass du die Stakeholder Teil deiner Arbeit werden lässt. Nur durch die eigene Erfahrung kannst du Verständnis für Veränderungen erwecken. Kurz gesagt: Das Management einzuladen, deine Passion mitzuspüren und ein Feuer in ihnen zu entfachen.

Das Interview führte Susanne Stöcker

 

Sebastian Philipp (links) und David Mett

Foto: Susanne Stöcker

 

* Die Volkswagen Group Services (www.volkswagen-groupservices.com) bietet in einem breiten Spektrum Automotive-Dienstleistungen für den Volkswagen Konzern an. Seit 2014 kreiert das Business Innovation Studio (BIS) als eine konzerninterne Agentur Service- und Businessdesign für verschiedene Kunden und Auftraggeber aus dem gesamten Volkswagen Konzern.

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