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Geht’s raus und hört’s zu – Bedürfnisse der Mitarbeitenden aktiv erfragen

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Geht’s raus und spielt’s Fußball – Franz Beckenbauer hat es einst auf den Punkt gebracht. Geht’s raus und hört’s zu – könnte man analog den internen Kommunikatorinnen und Kommunikatoren in den Unternehmen zurufen, denn da spielt die Musik. Wir reden immer wieder davon, wie wichtig Umfragen sind oder Gespräche mit Fokusgruppen, um Themen und Bedürfnisse der Mitarbeitenden aufzuspüren. Das stimmt auch, aber gerade in Betrieben mit verschiedenen Standorten, mit getrennten Produktions- und Verwaltungsbereichen, ist das direkte Gespräch vor Ort unverzichtbar. 

Was steckt wirklich hinter der unterschwellig schlechten Stimmung, dem Unwillen gegenüber Veränderungen? Woher rührt punktuelle Unzufriedenheit tatsächlich? Was sind die Gründe, wo drückt der Schuh? Je weiter die Geschäftsführung räumlich entfernt ist, desto brodelnder ist die Gerüchteküche. Ängste werden munter geschürt, können selbst von Führungskräften nicht ausgeräumt werden und münden schnell in Demotivation. Oft entstehen so an unterschiedlichen Standorten ganz verschiedene Firmenkulturen, die sich über Jahre hinweg manifestieren.  

Die Interne Kommunikation hat viele Rollen, aber die Unterstützung der Führungskräfte in ihren Kommunikationsaufgaben ist ihre kniffligste, denn dafür muss sie erstmal an die Bedürfnisse und Bedenken der Mitarbeitenden herankommen. Und das geht nur, wenn sie Fragen stellt, nicht immer die gleichen Kolleginnen und Kollegen anspricht und wenn sie sich die (Sicherheits-)Schuhe der anderen auch mal anzieht. Das alles kostet Zeit, Engagement und bedeutet auch für interne Kommunikatorinnen und Kommunikatoren, die Komfortzone des schön eingerichteten Arbeitsplatzes zu verlassen. Was immer im Hinterkopf sein sollte ist, dass die Interne Kommunikation qua Amt nah an den Themen und Entscheidungen der Geschäftsführung dran ist – oft auch räumlich. Ein Großteil der Kolleginnen und Kollegen hat diese Nähe nicht und stellt sich deshalb Fragen, die wir beim besten Willen nicht antizipieren können. 

Also raus aus dem Büro, Termine machen, Treffen arrangieren und hören, wie andere ticken.  

  1. Zeigen Sie Interesse an der Arbeit und den Abläufen vor Ort und fragen Sie, wann ein Besuch gut passen würde, um nicht ungelegen zu kommen und einen wirklichen Einblick zu bekommen. Wer hat Zeit, Ihnen Dinge zu erklären? 
  2. Sie wollen lieber einen konkreten Anlass? Verbinden Sie Besuche an Firmenstandorten mit einem konkreten Projekt, z.B. einem Fototermin, einem Filmdreh oder der Recherche für einen Artikel in der Mitarbeiterzeitung. 
  3. Kommen Sie mit möglichst vielen Menschen ins Gespräch und fragen Sie konkret nach, wie diese oder jene Entscheidung der Geschäftsführung angekommen ist, wie der Bericht in der Presse wahrgenommen wurde. Sind Nachrichten anders verstanden worden als beabsichtigt? 
  4. Schreiben Sie Ihre Eindrücke auf und spiegeln Sie diese bei der nächsten Gelegenheit auch der Unternehmensleitung. So können Sie eindrücklich für Maßnahmen werben, die aus Ihrer Sicht jetzt nötig sind. 
  5. Bleiben Sie in Kontakt mit Ihrem neuen Netzwerk, fragen Sie regelmäßig nach und bitten um einen Gegenbesuch, wenn diese mal in der Nähe Ihres Arbeitsplatzes sind. 
  6. Gerade in Homeoffice-Zeiten kommt es gut an, wenn Sie die Kolleginnen und Kollegen besuchen, die dieses Privileg nicht nutzen können, weil sie eben keinen Schreibtischjob haben. Maske aufsetzen und Loyalität zeigen! 

Sie werden sehen, der Weg lohnt sich und Sie werden die Organisation, in der Sie arbeiten viel besser verstehen. Mit dieser Erkenntnis lässt es sich auch viel besser mitgestalten. Ihr Netzwerk wird durch wertvolle neue Mitglieder bereichert werden und die Führungskräfte nehmen die Interne Kommunikation als das wahr, was sie sein will: eine strategische Bank mit untrüglichem Gespür für die gesamte Mannschaft. 

 

Copyright Aufmacherbild: Unsplash/pop&zebra

Jetzt dranbleiben – nie war die Interne Kommunikation so sichtbar wie heute

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Wie erreiche ich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? Die Ur-Frage der Internen Kommunikation bekommt in Corona-Zeiten eine neue Relevanz – und gute Lösungsansätze. 

Plötzlich ist einiges möglich – diese Erfahrung werden interne Kommunikatorinnen und Kommunikatoren in vielen Unternehmen gemacht haben: Wir könnten doch mal…. ja, gern, am besten sofort! Wir müssten dringend…. ja, machen Sie!  

Ideen, die „früher“ schon auf der Ebene der direkten Vorgesetzten kein Gehör mehr fanden, dringen heute ganz schnell in die Chefetage vor und werden oft ohne Umschweife freigegeben. Und auch bisher eher wenig kommunikative Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer sind plötzlich bereit, sich in die Kommunikation einzuschalten, Gesicht zu zeigen und in den Dialog zu gehen. Die Erkenntnis hier: Führung bedeutet mehr als strategische Kompetenz. Es bedeutet, nah dran zu sein an den Mitarbeitenden und empathisch zu kommunizieren, zuzuhören und zu reagieren. 

Was alle Ideen und Formate in der Internen Kommunikation vereint, ist der Fokus auf das Menschliche. Maßnahmen werden (endlich) stärker an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden ausgerichtet: Orientierung, Verbindung, Austausch oder Wirksamkeit geben die Richtung vor für Formate und Themen, die tatsächlich gebraucht werden. Daraus kann die IK ein ganz neues Selbstbewusstsein, ein neues Selbstverständnis und auch eine neue Art von Selbstwirksamkeit entwickeln. Macht doch alles großen Sinn, was wir hier tun. Dazu tragen auch Feedback-Kanäle bei, die heute eher genutzt werden, als noch im letzten Jahr. Wir suchen mehr Kontakt zu Kolleginnen und Kollegen, im Gegenzug bekommen wir mehr Rückmeldungen, der Ton ist vertrauter geworden  

Was für die kommenden Wochen und Monate wichtig ist? Dranbleiben! 

  1. Verstetigen Sie die neue Verbundenheit, indem Sie Ihre Kontakte pflegen, Fragen stellen und weiter mit Interesse verfolgen, wie sich die Stimmung im Haus entwickelt. Achten Sie auf ausreichend Anlässe, Feedback zu geben und stellen Sie die entsprechenden Kanäle zur Verfügung. 
  1. Räumen Sie Maßnahmen und Kanäle auf. Wie das geht, haben wir HIER für Sie aufgeschrieben. Nach dem grundsätzlichen Aufräumen können Sie dort noch verbessern und professionalisieren, wo in Corona-Zeiten auch mal die heiße Nadel reichen musste. 
  1. Für viele Unternehmen war und ist die Corona-Zeit auch der Beginn eines – vielleicht überfälligen – Kulturwandels. Die Interne Kommunikation sollte Treiberin dieses Wandels sein und in dieser Rolle auch die Geschäftsleitung darauf aufmerksam machen, wenn sie bei der Kommunikation in alte Muster zurückfällt. Darüber hinaus: Auch hier ist Verstetigung wichtig, denn neue Impulse sollten sich im Alltag manifestieren. 
  1. Lassen Sie es auch bei der Führungskräfte-Positionierung weiter menscheln. Viele Chefinnen und Chefs haben ihre private Seite zeigen dürfen und gemerkt, dass damit kein Autoritätsverlust einhergeht. Hier kann die Interne Kommunikation bestärken, unterstützen und die passenden Formate anbieten. 
  1. Bestätigen Sie die Rolle der IK mit anhaltender Kreativität und großem Engagement. Die aus der Anerkennung entstandene Motivation reicht hoffentlich für weitere Höhenflüge.

Wie immer gilt: Jede Krise hat auch etwas Gutes. Im Falle der Internen Kommunikation hat sie den enormen Wandel noch einmal beschleunigt. Auch die Prognosen der letzten Jahre, dass die IK das Menschliche immer mehr in den Mittelpunkt rücken wird, haben sich mit Warp-Geschwindigkeit bestätigt. Weiter so! 

 

 Copyright Aufmacherbild: Craig Hellier/ Unsplash

Wir haben geöffnet – willkommen zurück im Büro?

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An unseren festen Arbeitsplätzen wird sich einiges verändern, wenn wir langsam aus dem Homeoffice in die Büros zurückkommen. Die Interne Kommunikation hat den Auftrag, diesen Übergang kommunikativ zu begleiten. 

Durchatmen, jetzt erstmal Sommerferien – danach soll für einen Großteil der Mitarbeitenden der Ernst des Bürolebens wieder losgehen. Heißt: Der akute Krisenmodus ist vorbei, die neue Normalität beginnt und damit auch die Rückkehr an den Arbeitsplatz im Unternehmen. Business as usual? Sicher nicht, denn die immer noch geltenden Regeln zum Infektionsschutz werden alle betreffen und bringen Einschränkungen mit sich. Darüber hinaus haben viele Arbeitgeber frühzeitig reagiert und die positiven Erfahrungen der Corona-Monate in dieses neue Normal überführt. Flexibleres Arbeiten für alle, mehr Digitalisierung, mehr Offenheit und Kreativität.  

Was die einen freut, ist für die anderen einfach viel Veränderung. Die Sehnsucht nach den alten Routinen und eingelaufenen Pfaden ist größer, als man denkt. Bei der Veränderung der ureigenen Arbeitsumgebung hört für manch einen der Spaß einfach auf. Viele Emotionen sind im Spiel und deshalb ist die Interne Kommunikation mal wieder eine wichtige Beraterin für die Geschäftsführung. Wie sage ich es meinen Mitarbeitenden, dass sie an einigen Stellen umdenken dürfen – oder eben müssen? 

  1. Wenn Emotionen im Spiel sind, wird keine schriftliche Information die Empfänger wirklich erreichen. Arbeiten Sie mit Videobotschaften, Podcasts oder einem virtuellen Event, in dem die Geschäftsführung erklärt, warum neue Wege gegangen werden und wie die aussehen. Bieten Sie einen Rückkanal an, um Fragen Raum zu geben. 
  1. Schließen Sie sich mit den Kolleginnen und Kollegen von Human Resources (HR) zusammen, um Qualifizierungspakete für diejenigen zu schnüren, die Unterstützung im Umgang mit neuer Technik oder Programmen benötigen. Hybrides Arbeiten mit neuen Tools wird deutlich zunehmen und erfordert Know-how. 
  1. Kommunizieren Sie Regeln, die jetzt eingehalten werden müssen, in klarer Sprache und vielleicht auch unterstützend mit einem Erklärfilm. So prägen sich sperrige Informationen viel besser ein und bekommen eine ansprechende Verpackung. 
  1. Nutzen Sie den Moment für einen beginnenden Kulturwandel. Vielleicht hat die Krise Ihre Mitarbeitenden enger zusammengeschweißt oder der Umgang miteinander ist informeller geworden. Wenn die Geschäftsführung diese Entwicklungen jetzt weiterlebt und stützt, ist der Kulturwandel initiiert. Darauf lässt es sich wunderbar aufbauen. 
  1. Finanzielle Engpässe, gesundheitliche Einschränkungen, psychische Belastungen – gerade jetzt sollten wir die unterschiedlichen persönlichen Situationen der Menschen im Blick haben. Das erfordert auch viel Sensibilität seitens der Internen Kommunikation. Hier kann auch gemeinsam mit HR überlegt werden, wie Stimmungen erfasst und Unterstützungsangebote aufgesetzt werden können. 
  1. Begleiten Sie die Führungskräfte mit aufbereiteten Unterlagen, die diese in ihren Routinen nutzen können. Hier sollten Sie auch mögliche Fragen antizipieren und vorab beantworten. In unsicheren Zeiten sind Führungskräfte noch stärker in ihrer Rolle als Stabilisator gefragt und müssen deshalb selbst auf einem guten Fundament stehen.

Für die Interne Kommunikation geht es nahtlos weiter: In Krisenzeiten war sie vorn und sie bleibt es auch, wenn die Neue Normalität beginnt. Manche Unternehmen werden jetzt erst gemerkt haben, wie wichtig sie ist und daraus ergeben sich viele Chancen, die unbedingt genutzt werden sollten.  

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Wir schaffen das! So kann Teambuilding im Homeoffice gelingen

In virtuellen Teams braucht der Zusammenhalt Unterstützung. Dabei können alle zum Rückhalt untereinander und zur Motivation für die gemeinsame Sache beitragen.

Wer bisher davon ausgegangen ist, dass bald alles wieder „normal“ laufen wird, hat sich offenbar einer Illusion hingegeben. Die „neue Normalität“ wird ausgerufen, aus dem vorübergehenden Modus wird Routine. Im virtuellen Joballtag müssen wir Wege finden, das Team zusammenzuhalten und auch die Zusammenarbeit über Abteilungen hinweg zu belebenGerade jetzt können Interne Kommunikation und Human Resources gemeinsam vieles bewegen und Orientierung geben. Selbst wenn wir bald wieder schrittweise und alternierend an unsere Arbeitsplätze im Unternehmen zurückkehren, wird die neue Normalität das Thema Homeoffice beinhalten. Die gängige Ausrede, dass Präsenz für ein funktionierendes Unternehmen unerlässlich ist, zieht nicht mehr. Viele Mitarbeitende werden ihren Arbeitsplatz zuhause einfordern: Es bleibt also vielerorts virtuell. 

Die Frage ob und wieviel Teambuilding nötig ist, hängt natürlich von der Team- und Unternehmenskultur ab. Wo bisher das Thema Achtsamkeit gelebt wurde, passt eine gemeinsame tägliche Meditation. Wo das Thema Spaß bei der Arbeit großgeschrieben wurde, sind auflockernde Spielchen oder Gimmicks nicht fehl am Platz. Wenn Abteilungen auch den informellen Austausch beim Mittagessen gepflegt haben, ergibt ein virtueller Lunch Sinn. Da muss man schon genau hinschauen und das Passende auswählen. Auch die viel zitierte virtuelle Kaffeeküche funktioniert nur, wenn diese in der analogen Welt bereits ein Hotspot war. Darüber hinaus gibt es individuelle Unterschiede. Wer mittags für die Kinder kocht, kann nicht mit den Kollegen am virtuellen Mittagstisch sitzen. Grundsätzlich gilt: Was brauchen wir? Was haben wir vor Corona regelmäßig gemacht? Was kann dieses Ritual heute ersetzen? 

Dennoch gibt es ein paar universelle Tipps, die für jedes virtuelle Team Sinn ergeben, weil sie nützlich sind und Verbindung herstellen. Das sind unsere fünf selbsterprobten Teambuilder: 

  • Gegenseitige Wertschätzung, Lob und Anerkennung sind so wichtig und tun unheimlich gut. Als Lobende geben Sie die Rückmeldung, dass die Arbeit der anderen wertvoll ist und bestätigen indirekt deren Rolle und Position im Team. Im Büroalltag ist ein „Klasse, danke Dir“ schnell gesagt und in realen Meetings beziehen wir andere ganz automatisch mit ein, indem wir durch ein Lächeln oder ein Zunicken eine Referenz herstellen. Nennen Sie also auch in Videocalls den Namen der Kollegin oder des Kollegen, der Anteil am Projekt oder Sie einfach nur unterstützt hat. Versehen Sie das mit einem Lächeln oder einem „thumbs up in die Kamera. Nutzen Sie im Chat die Emojis, um anzuzeigen, dass Ihnen etwas gefällt, Sie froh sind, dass ein Thema erledigt oder dass Sie diese Information gut gebrauchen können. 
  • Wir alle lernen gerade dazu. Wir durchforsten das Netz nach Tipps und Tricks, die uns im Umgang mit neuen Techniken helfen und voranbringen. In den meisten Teams gibt es diejenigen, die sich richtig reinhängen, die es ganz genau wissen wollen oder solche, die neues Wissen einfach gut vermitteln können (und Lust dazu haben!). Skill-Sharing-Sessions schlauen das ganze Team auf und steigern das gemeinsame Selbstbewusstsein. Wir bekommen auch das Gefühl, gemeinsam an Herausforderungen zu wachsen und sie nicht allein meistern zu müssen.
     
  • Daumen hoch, Daumen runter oder zur Seite: Ein tägliches Stimmungsbarometer als Intro zum Team-Call macht Spaß und ist sinnvoll. Gerade für Führungskräfte ist es gut zu wissen, wie es um das Team steht und ob Einzelne etwas mehr Zuspruch und Austausch brauchen. Wer will, kann die eigene Stimmung begründen und meistens sind die Gründe für abgesenkte Mundwinkel ja auch ganz lustig – oder die positiven Erlebnisse von anderen helfen, die allgemeine Stimmungskurve nach oben zu bringen. Auch hier stellt sich der Effekt ein, sich weniger allein zu fühlen und von der Gruppe getragen zu werden.
     
  • Am Ende der Woche kurz zurückschauen, Erfahrungen, Highlights und Holprigkeiten teilen. Das kann ein schönes, verbindendes und sogar reinigendes Ritual sein, um mit der Arbeitswoche abzuschließen und gestärkt ins Wochenende zu gehen. Gleichzeitig wird der Fokus auch auf die kommende Woche gesetzt, indem Verabredungen getroffen oder Schwerpunkte gesetzt werden. Ganz nebenbei können Kolleginnen oder Kollegen, die freie Tage vor sich haben, vorübergehend verabschiedet werden und auch am Wochenende anstehende Geburtstage bekommen Erwähnung.
     
  • Dieser Tipp ist eher für Fortgeschrittene: Versuchen Sie es mal mit Visionsrunden, in denen Teammitglieder ein Thema formulieren, das sie gerne angehen würden und das entsprechende Team benennen. Hier haben auch extrahohe Ziele und vermeintliche Spinnereien einen Platz. Einfach mal losvisionieren, Bill Gates mit ins Team holen und in zukünftigen Erfolgen schwelgen. Sie werden staunen, wie hoch Ihre Kolleginnen und Kollegen fliegen wollen.
     

 Der Erfolg unserer Tipps basiert immer auf den bisherigen Erfahrungen des Teams und dem Spirit, der in ihm lebt. Egal, wofür Sie sich entscheiden – wichtig ist immer ein klarer Fokus, eine klare Intention und in vielen Fällen auch eine Moderation. Und vielleicht rückt das Team am Ende noch enger zusammen, denn das Bemühen um Verbindung kann unheimlich verbindend sein. 

 

Copyright Aufmacherbild: Unsplash/United Nations COVID-19 Response

 

 

 

Wenn Emotionen die Zusammenarbeit blockieren

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Ein Gespräch mit Vivian Dittmar, Autorin des Buches „Der emotionale Rucksack: Wie wir mit ungesunden Gefühlen umgehen“

Wer sich intensiver mit Veränderungsprozessen beschäftigt kennt die Emotionen, die uns als Beteiligte überrollen und Widerstände auslösen. An vielen Stellen sorgen sie dafür, dass Transformationsprozesse weder in der gewünschten Geschwindigkeit noch in die gewünschte Richtung verlaufen.

Vivian Dittmar ist Impulsgeberin für den kulturellen Wandel in Unternehmen und hat sich in den letzten Jahren viel mit Emotionen im Businessumfeld beschäftigt. Andrea Montua sprach mit ihr über die Bedeutung von Emotionen in Veränderungsprozessen und über den „Emotionalen Rucksack“.

AM: Vivian, Du begleitest Unternehmen im kulturellen Wandel und speziell in Bezug auf Emotionen. Aus dieser Erfahrung heraus: Welche Rolle spielen Emotionen, wenn Unternehmen sich in Transformationsprozesse begeben?

VD: Wenn Unternehmen sich auf den Weg machen in wirkliche Transformationsprozesse, spielen Emotionen automatisch eine Rolle – einfach weil sie immer dort auftauchen, wo uns etwas wirklich wichtig ist. Bei diesen Prozessen geht es ans Eingemachte, sonst findet keine Transformation statt.

AM: Du hast Dich in den letzten Jahren intensiv mit dem Thema „Emotionaler Rucksack“ beschäftigt und auch ein Buch darüber geschrieben. Was hat es damit auf sich?

VD: Das Buch ist entstanden, als ich schon einige Jahre mit dem Thema „Gefühle und Emotionen in Unternehmen“ unterwegs war und festgestellt habe, dass viele Menschen gar nicht wissen, was emotionale Altlasten sind, wie man sie erkennt und wie man damit umgehen kann. Da habe ich beschlossen, dieses Buch zu schreiben. Denn diese Unfähigkeit im Umgang mit unseren emotionalen Altlasten ist das größte Hindernis für ein gelungenes Miteinander in allen Lebensbereichen.

AM: Wie merken wir, dass unser Emotionaler Rucksack aktiviert wird?

VD: Es gibt ganz unterschiedliche Symptome. Am leichtesten zu erkennen sind die Aktivierungen, die sehr plötzlich und heftig auftreten, wenn unser gesamter emotionaler Haushalt von jetzt auf gleich entgleist. Das äußert sich durch heftige Emotionen wie Wut, Angst oder Trauer, oft ist es aber auch ein Emotionswust, eine Mischung aus all dem. Weniger leicht zu erkennen sind Aktivierungen, die sich langsam aufbauen und genauso oft wird gar nicht oder zu spät erkannt, dass eine totale Abwesenheit von Emotionen ein Zeichen von emotionaler Aktivierung ist. Wir haben immer noch dieses völlig überholte Bild, dass wir auf die schlechten Gefühle verzichten können und wenn die fehlen, ist alles super. Menschen, die sehr rational unterwegs sind, gerade im professionellen Bereich, sind ohnehin der Meinung, dass sie ohne Gefühle am besten funktionieren. Wissenschaftlich betrachtet ist das längst widerlegt. Ein Mensch, der nur rational funktioniert, funktioniert nicht. Das Bild ist trotzdem noch sehr mächtig, und sorgt dafür, dass die Problematik oft nicht erkannt wird. Daraus resultiert, dass der Austausch zwischen Menschen in Besprechungen, in Konflikten oder anderen Situationen der Zusammenarbeit total blockiert. Man tauscht sich nur sehr oberflächlich auf einer vermeintlichen Sachebene aus. So gelingt es nicht, eine wirkliche Resonanzfähigkeit herzustellen und daraus folgt die Blockade.

AM: Nehmen wir eine große Veränderungssituation in einem Unternehmen: Sorgen, Ängste, Wut – in den Teams ist richtig was los. Selbst wenn es gelingt, den Emotionalen Rucksack bewusst zu machen – welcher Mitarbeiter setzt sich im beruflichen Kontext denn bereitwilig damit auseinander? Was rätst Du den Unternehmen?

VD: Die Zahl der Menschen wächst, die dazu bereit sind oder es sich sogar wünschen. Es ist sicher noch eine Minderheit, aber sie nimmt stetig zu. Wir sind also gefordert, hier einen neuen Umgang zu finden. Bisher wurde es so gehandhabt, dass die hierarchisch höher stehende Person ihre Altlasten einfach nach unten weitergibt, indem sie mal ordentlich Dampf ablässt. Gerade die jüngere Generation ist damit nicht mehr einverstanden. Meine Strategie ist zweigleisig: Erst einmal aufklären, indem man das Thema anspricht und damit aus der Tabuzone rausholt. Damit entsteht die Erlaubnis, darüber überhaupt zu reden und damit umzugehen. Der zweite Teil baut darauf und schafft Räume, in denen Emotionen und Gefühle benannt und gezeigt werden dürfen.

AM: Dein Rat lautet, das Thema Emotionen frühzeitig im Veränderungsprozess auf die Agenda zu setzen?

VD: Ja, auf jeden Fall. Oft haben Menschen Angst, dass die Dinge entgleisen, wenn es zu emotional wird. Dann macht es durchaus Sinn, sich eine externe Prozessbegleitung dazuzunehmen, die keine Angst vor starken Emotionen hat. Es ist ohnehin sinnvoll, dass eine neutrale Person im Raum ist, die Prozessbegleitungskompetenz hat. Natürlich kann es dann auch mal heftig werden, aber wenn eine emotionale Ebene mal berührt wird, schweißt es ein Team enorm zusammen.

AM: Welche Schritte empfiehlst Du einer Führungskraft, wenn es in einem Team so richtig brodelt? Ansprechen? Unterstützung holen? Erstmal Dein oder ein anderes Buch lesen?

VD: Das hängt tatsächlich sehr stark von der emotionalen Kompetenz der Führungskraft ab. Wer einen guten Zugang und keine Angst vor den eigenen Emotionen und Gefühlen hat, kann meist auch damit ins Team gehen und vor allem von den eigenen Gefühlen und Emotionen, von der eigenen Verletzlichkeit sprechen – das ist der Schlüssel. Und genau das ist ja auch der Wandel, der sich gerade in unserem Führungsverständnis vollzieht. In einem alten Führungsverständnis ist es ja undenkbar, dass eine Führungskraft sich eine solche Blöße gibt, sich verletzlich zeigt. Das neue Führungsbild, in dem es wirklich um Beziehungen, Führung auf Augenhöhe, um ein ganz neues Miteinander geht, da braucht es Beziehungskompetenz. Mit ihr steigt das Ansehen eines Vorgesetzten. Wer dazu bereit ist, aber nicht den Mut hat, der Icebreaker zu sein, der braucht vielleicht externe Unterstützung. Jemand, der alle einladen kann, sich auf dieser Ebene auszutauschen.

AM: Muss ich erstmal an meinem eigenen Emotionalen Rucksack arbeiten, bevor ich mich in Team-Prozesse begebe, oder geschieht die Arbeit ganz von alleine, wenn ich den Prozess starte?

VD: Wichtige Frage. Die Antwort ist, dass ich nur an meinem eigenen Rucksack arbeiten kann. Zugleich gibt es etwas, das sich die emotionale Kompetenz eines Teams oder einer Organisation nennt. Dann habe ich eine Kultur, in der man in einer Besprechung sagt, dass es emotional dicht oder schwierig ist. Man geht bewusst auseinander und entlädt die Emotion erstmal in Zweierteams oder einer ähnlichen Konstellation. Jeder macht also seine Hausaufgaben, arbeitet an seinem Rucksack und danach kann weitergearbeitet werden. Manche machen das auch präventiv, bevor sie beginnen. Es gibt aber auch Kulturen, in denen das undenkbar ist. Für eine Kulturveränderung braucht es jedoch eine neue Qualität des Miteinanders, da braucht es diese Beziehungsebene, auf der Verletzlichkeit und Transparenz kultiviert werden.

AM: Du hast gerade das Thema Entladungen angesprochen. Was verstehst Du darunter, wie zeigen die sich und wie geht man damit um, wenn man bei jemand anderem damit konfrontiert wird?

VD: Entladung war für mich der Schlüssel, um die Beziehung zu meinem Rucksack zu heilen. Wir alle kennen Situationen, in denen der Rucksack aktiviert wird und damit ein großer Drang entsteht, mit dieser Energie irgendwo hinzugehen. Die Emotionen wollen sich bewegen. Was dann leider oft passiert ist, dass wir unbewusst entladen, indem wir den Nächstbesten anschreien: Den Mitarbeiter, den Azubi, die Kinder oder unseren Partner. Das ist destruktiv und Beziehungen leiden extrem darunter. Ich bezeichne das als mangelnde emotionale Hygiene, die heute oft verbreitet ist. Gleichzeitig ist es auch nicht gesund, die Emotionen einfach in den Rucksack zurückzustopfen. Ich führe Süchte, die wir in der Gesellschaft finden, genau darauf zurück. Die bewusste Entladung als Praxis war für mich der Schlüssel, diesen Konflikt zu lösen. Einen Raum zu schaffen, in dem Entladung passieren darf, ohne dass Beziehungen darunter leiden. Die Praxis der bewussten Entladung beruht auf der einfachen Erkenntnis, dass wir Emotionen meist nicht bewusst fühlen können, weil sie uns überfordern. Deswegen brauchen wir die Anteilnahme eines anderen Menschen, um sie fühlen zu können. Diese Anteilnahme erweitert vorübergehend unsere emotionale Kapazität, so dass wir etwas fühlen können, was vorher nicht möglich war. Durch dieses bewusste Fühlen werden alte Emotionen verarbeitet, es wird tatsächlich eine Heilung vollzogen. Diese Strategie unterscheidet sich ganz wesentlich von anderen, in denen man sich runterregelt – durch Sport oder Schokolade oder was auch immer es braucht, um runterzukommen.

AM: Du empfiehlst in Deinem Buch, sich einen „Rucksack-Partner“ zu suchen, mit dem man regelmäßig dieses Entladen praktiziert. Wie würde das aussehen – sowohl beruflich, als auch privat?

VD: Das Wichtigste ist, dass es eine Person ist, bei der ich mich wohlfühle, bei der ein Grundvertrauen da ist. Das kann die beste Freundin sein, der Lebensgefährte, die Lieblingskollegin, aber auch jemand, mit dem ich in keinerlei Beziehung stehe. Das kann erstaunlich gut funktionieren. Es braucht jemanden, der das gleiche Interesse hat und dies auch regelmäßig praktizieren möchte. In Unternehmen hängt es tatsächlich von der Firmenkultur ab. Es gibt Firmen, da ist das Vertrauensniveau so niedrig, dass Menschen sich das nicht mal mit einem Kollegen oder einer Kollegin vorstellen können. Aber auch solche, wo es mit jedem oder jeder im Team möglich scheint. Da muss man ehrlich hinschauen, wer passt.

AM: Ich würde mich dann mit dem Kollegen darüber austauschen, was mich emotional aktiviert hat und der- oder diejenige würde genau hinschauen? Was war das, wo kommt das her, an was erinnert es mich?

VD: Das wäre sehr reflektierend, aber darum geht es gerade nicht, sondern ums Fühlen. Das bedeutet, dass die zuhörende Person unter Auflage der besonderen Vertraulichkeit eben nur zuhört. Die Person spricht mit niemand anderem darüber und spricht auch Dich nicht mehr darauf an. Das macht diesen Raum so besonders sicher. Und die Sicherheit ist deshalb so wichtig, weil ein Wechsel von der kognitiven auf die emotionale Ebene vollzogen werden muss. Das ist ein ganz anderer Teil unserer Persönlichkeit, unseres Bewusstseins und unseres Gehirns. Diesen Teil sprechen zu lassen, erfordert anfangs etwas Übung. Es kann eine Hilfestellung sein, sich vorzustellen, dass man dieser Emotion seine Stimme leiht. Das muss keinen Sinn ergeben, man musst damit nicht einverstanden sein, denn oft sind es ganz unreife Dinge, die da kommen, völlig unreflektiert oder kindlich. Die Emotionen sind genau da stehen gebleiben, wo sie nicht verarbeitet wurden.

AM: Was macht der Rucksack-Partner dann damit?

VD: Nichts – und genau das ist für die meisten Leute total ungewohnt. Der Partner gibt kein Feedback, lediglich Raum und damit Anteilnahme. Das ist am Anfang sehr irritierend, weil wir es gewohnt sind, auf Reaktion zu kommunizieren. Wir verstehen nicht, was das bringen soll, wenn der andere nichts sagt. Nach einer Weile wird uns klar, dass dies die viel größere Konfrontation ist, der größere Spiegel, wenn ich mir selbst zuhöre und auch alle Antworten gebe.

AM: Macht es denn Sinn, sich einen Rucksack-Partner für die alten Emotionen der Vergangenheit und einen für die aktuellen Emotionen zu suchen?

VD: Wenn ich heute aktiviert werde, dann basiert das immer auf der Vergangenheit. Wenn ich mich wirklich auf die emotionale Ebene einlasse und meiner inneren Zündschnur folge, dann tauche ich durch verschiedene Schichten meiner Emotionspäckchen, zum Beispiel von Wut in Angst in Trauer und zurück. Ich erlebe verschiedene Zeitebenen, Bilder von Situationen tauchen auf, in denen ich das schon mal gefühlt habe. Das können ganz frühkindliche Sachen, aber auch jüngere Erlebnisse sein. Ich kann also nicht zwischen meinem jetzigen und einem früheren Rucksack unterscheiden. Was ich ganz dringend empfehle, ist eine emotionale Hygiene also eine regelmäßige bewusste Entladung. Das Leben bietet ausreichend Aktivierungsmomente, um die ich mich kümmern kann, indem ich mir den nötigen Raum nehme. Wenn ich mir den Raum der bewussten Entladung nehme, dann zeigen sich die Dinge, die jetzt dran sind. Natürlich kann man auch mal eine Therapie machen, um Dinge genauer anzuschauen, aber man sollte nicht zum Selbstzweck im Rucksack rumstochern.

AM: Du hattest vorhin von dem Unterscheid zwischen Gefühlen und Emotionen gesprochen – kannst Du darauf nochmal eingehen?

VD: Für mich ist diese Unterscheidung wichtig und auch der Hinweis, dass diese Phänomene von Menschen unterschiedlich benannt werden. Wenn ich von Emotionen spreche, dann meine ich emotionale Altlasten, also nicht gefühlte Gefühle aus der Vergangenheit. Gefühle, die zum damaligen Zeitpunkt überwältigend für uns waren und deshalb nicht gefühlt werden konnten. Also haben wir sie zur späteren Verarbeitung in den emotionalen Rucksack gesteckt. Der Haken an dieser Strategie ist, dass die spätere Verarbeitung oft nicht passiert und wir unsere emotionale Kreditkarte immer wieder belasten, bis wir überschuldet sind. Gefühle entstehen im Gegensatz dazu direkt aus dem Moment heraus. Sie entstehen im Jetzt und beziehen sich auf das Jetzt. Sie entstehen durch die Interpretation einer Situation im Jetzt. Ein Beispiel: Ich komme zur Arbeit, eine wichtige Deadline steht an und die Hälfte des Teams ist nicht da. Ich interpretiere das möglicherweise falsch und dadurch erzeuge ich Wut. Diese Wut-Kraft, idealerweise ist sie eine Kraft, gibt mir Energie, um aktiv zu werden. Möglicherweise rufe ich alle an, um zu erfahren, was los ist, ich suche Ersatz für die Kollegen oder versuche mit Hochdruck alles selbst fertigzustellen. Was auch immer es ist, aber das ist die Funktion von Wut. Eine gesunde Wut-Kraft, ist danach aufgebraucht. Es hängt nichts mehr nach, ich trage keinen Groll mehr mit mir rum, ich bin nicht mehr aktiviert. Ein Gefühl in der Reinform, ist etwas sehr praktisches.

AM: Jetzt höre ich die Führungskräfte, die sagen: Die Kollegen sollen sich mit ihrer Arbeit beschäftigen. Wir haben keine Zeit, diese ganzen Emotionsfächer aufzumachen. Was sagst Du denen?

VD: Wir können es uns nicht mehr leisten, uns nicht darum zu kümmern, weil das viel mehr Zeit kostet. Wenn ich keine Zeit habe, meine Zähne zu putzen, sitze ich irgendwann um so länger beim Zahnarzt. Es gibt Dinge, in die man ausreichend Pflege investieren sollte. Beziehungs- und Kulturpflege gehören dazu. Aus meiner Sicht gibt es ein hohes Bewusstsein darüber, wie ineffizient Besprechungen oder Entscheidungsprozesse aufgrund emotionaler Inkompetenz sind. Viele Führungskräfte sind hochgradig frustriert über das Ausmaß, in dem diese Inkompetenz die Zusammenarbeit immer wieder blockiert.

AM: Ich danke Dir für diesen emotionalen Einblick und auch den Appell, Emotionen und Gefühle auf die Tagesordnungen zu setzen.

Tiefer einsteigen? „Der emotionale Rucksack: Wie wir mit ungesunden Gefühlen umgehen“ von Vivian Dittmar

 

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Echolot-Kolumne: Mach, was zu Dir passt!

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Hand auf’s Herz – werden Sie und die Führungskräfte Ihres Unternehmens so gesehen, wie Sie es sich wünschen? Nehmen die Kolleginnen und Kollegen Sie als Person wahr, die Veränderungen im Unternehmen vorantreibt und vorlebt? Und kennen Sie überhaupt die Möglichkeiten, die eine gelungene Positionierung von Führungskräften mit sich bringen kann?

Wie Führungskräfte die positive Kraft einer erfolgreichen Positionierung nutzen, beschreibt Andrea Montua in unserer aktuellen Echolot-Kolumne auf pressesprecher.com.

 

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Echolot-Kolumne: Wenn es gut werden soll

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Wenn Führungskräfte plötzlich mehr sein müssen, als Vorgesetzte, brauchen sie Unterstützer. Coachings sind ein probates Mittel, um eigene Verhaltens- und Kommunikationsmuster zu erkennen und zu verbessern. Interne Kommunikatoren können den Bedarf für Coachings aufzeigen und den Prozess unterstützen.

Lesen Sie mehr in unserer aktuellen Echolot-Kolumne auf pressesprecher.com.

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Gefühlsecht im Job

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Heute schon gelacht? Geflucht? Gejubelt? Raus mit den Emotionen, denn sie sind bekanntlich das Salz in der Alltagssuppe. Im Privaten genauso wie im Beruf. Gefühle sorgen aber nicht nur für die nötige Würze, sondern sind auch ein wichtiger Treiber für Motivation und Zusammenhalt. Ganz klar: Wenn ich für jemanden positive Gefühle entwickle, dann verzeihe ich ihm so Manches, und bin auch eher bereit, mit ihm durch Dick und Dünn zu gehen. Was für Partner, Familie und Freunde gilt, zeigt sich in abgemilderter Form auch im Job.

Die emotionale Bindung der Mitarbeiter zu ihrem Unternehmen, ihre Identifikation und ihr Engagement sind entscheidende Faktoren, die sich auf den Gesamterfolg des Unternehmens auswirken. Sind die Mitarbeiter emotional involviert, stehen die Chancen gut, dass sie ihrem Unternehmen auch in schwierigen Zeiten oder bei Veränderungen die Treue halten. In Change-Prozessen treten diese Mitarbeiter eher als Unterstützer oder Befürworter auf, anstatt aktiv Widerstand zu leisten, die Stimmung zu vergiften oder gar abzuwandern.

Wie es um die Beziehungsfähigkeit von Mitarbeitern in Deutschlands Unternehmen bestellt ist, ermitteln regelmäßig die Marktforscher von Gallup. In ihrem “Engagement Index” haben sie zuletzt festgestellt, dass nur jeder sechste Arbeitnehmer eine hohe emotionale Bindung zu seinem Arbeitgeber hat. Und ebenso viele haben bereits innerlich gekündigt. Ein Großteil aller Befragten gab an, nur gering emotional gebunden zu sein und lediglich Dienst nach Vorschrift zu machen. Das sind alarmierende Ergebnisse – und trotzdem kehren sie in regelmäßigen Abständen wieder. Kann die Interne Kommunikation hier etwas tun? Ja, sie kann!

Emotionale Bindung zum Arbeitgeber hat nicht nur mit den Kollegen, den Aufgaben und dem Produkt zu tun. Eine transparente, wertschätzende und an den Bedürfnissen der Mitarbeiter orientierte Kommunikation nach innen sorgt für ein gutes Wir-Gefühl und bildet langfristig die Basis für eine loyale Zusammenarbeit – auch in schwierigen Zeiten.

Der IK kommt die initiale Rolle zu, die Mitarbeiterbedürfnisse zu (er)kennen. Umfragen, Workshops oder auch einfach offene Ohren und Türen können Aufschluss darüber geben, was die Kolleginnen und Kollegen sich wünschen. Daran sollte sich die Wahl der Kanäle und Themen sowie die geeignete Ansprache der Zielgruppen orientieren. Denn bekanntlich hat eine gesunde Beziehung sehr häufig mit lebendiger, offener, authentischer Kommunikation zu tun.

Führung heißt Fürsorge

Ein weiterer Schlüssel zum Bindungserfolg liegt bei den Führungskräften. Mitarbeiter möchten von ihren Vorgesetzten mit ihren individuellen Bedürfnissen wahrgenommen werden. Sie wollen wertgeschätzt und gefördert werden. Transparenz und der kontinuierliche Dialog zwischen Chef und Mitarbeiter sind Teil einer gesunden Feedbackkultur und ein wichtiger Hebel, um die emotionale Verbundenheit zum Arbeitgeber zu steigern. Führungskräfte sollten dafür sensibilisiert und geschult werden. Und zwar nicht nach Schema F, sondern orientiert an Branche, Unternehmensgröße und -zielen sowie an den individuellen Bedürfnissen und Entwicklungspotenzialen der Menschen, die ihnen anvertraut sind.

Besonders in Change-Prozessen ist es wichtig, dass die Führungskraft ausstrahlt: Ich kenne die Richtung und das Ziel, ich habe einen Plan und ich sorge dafür, dass ihr befähigt werdet, euch in der neuen Situation zurechtzufinden. Wer seinen Mitarbeitern glaubwürdig, souverän und zugewandt begegnet, sie ernst nimmt und auch offen für Kritik und Nöte ist, der erntet Vertrauen und Loyalität – die Voraussetzungen für jede Veränderungsbereitschaft.

Leichter gesagt als getan? Um die wichtige Position des Bindegliedes einnehmen zu können, benötigen vor allem mittlere Führungskräfte die Unterstützung von Geschäftsführung, Personalabteilung und Unternehmenskommunikation. Denn nur wer selbst Orientierung hat, kann diese auch vermitteln.

Emotionale Bindung kann man nicht erzwingen. Sie wächst behutsam und kontinuierlich durch kommunikative Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Ist das „Bindungskonto“ positiver Emotionen aber gut gefüllt, lassen sich Durststrecken leichter überstehen, negative Energien neutralisieren und eine Kultur herstellen, in der mehr vertraut wird, als gezweifelt und mehr gelacht, als geflucht.

Im Programm unserer IK-Akademie finden Sie zahlreiche Seminare, die Sie und/oder Ihr Management in Themen rund um Führung und IK schulen.

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Beruf und Familie – bitte recht freundlich!

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Homeoffice, Teilzeit, Job-Sharing: Wenn sich Unternehmen derart familienfreundliche Statements verpassen, klingt das für Eltern erstmal wie der Himmel auf Erden. Blöd nur, wenn die Praxis dann andere Erfahrungen lehrt: Dass solche Vereinbarkeitsversprechen kaum mehr sind als Lippenbekenntnisse und die Kollegen von HR „not amused“, wenn es um konkrete Stundenreduzierung geht.

Tatsächlich klafft häufig eine Lücke zwischen der Selbstwahrnehmung der Betriebe und der Einschätzung ihrer Mitarbeiter, wie eine Studie des Bundesfamilienministeriums jüngst verdeutlichte: Da verkündet fast die Hälfte der befragten Unternehmen im Brustton der Überzeugung, sie seien besonders familienfreundlich – eine Einschätzung, die hingegen nur – hoppla – ein Viertel der Beschäftigten teilt. Was läuft schief?

Familienfreundlichkeit braucht (auch) Führung und Kultur

Nicht alle Unternehmen können alle Wünsche abdecken. Das Homeoffice ist für einen Busfahrer wenig sinnvoll und ein Betriebskindergarten auf dem Betriebsgelände ist für ein Kleinunternehmen schwierig. Doch selbst wenn gute Angebote, flexible Arbeitszeiten oder Teilzeit die Vereinbarkeit unterstützen, muss es selbstverständlich sein, diese anzunehmen. In der Praxis oft Theorie. Wenn es hier im internen Gebälk ächzt, hilft ein ehrlicher Check der aktuellen Unternehmenskultur. Ist es nämlich nicht durch alle Hierarchiestufen – ja, bis zur Chefetage – akzeptiert, dass Eltern oder Mitarbeiter mit pflegebedürftigen Angehörigen diese familienkompatiblen „Annehmlichkeiten“ in Anspruch nehmen, kann die Unternehmenskommunikation auf solche Schönfärberei auch getrost verzichten.

MontuaPartner-Geschäftsführerin Andrea Montua ist überzeugt, dass Familienfreundlichkeit eine angemessene Priorität im Arbeitsalltag haben muss:

„Insbesondere Führungskräfte stehen in der Verantwortung mit den Mitarbeitern ins Gespräch zu gehen und  Lösungen zu suchen, die für den Einzelnen sowie das Team gleichermaßen tragbar sind. Professionelle interne Kommunikation hilft Ihnen, eine familienfreundliche Unternehmenskultur zu entwickeln.“

Tatsächlich wissen viele Unternehmen heute um die Bedeutung einer familiär zugewandten Personalpolitik. Erwiesenermaßen unterstützt sie nicht nur die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit, wenn Belange der Beschäftigten mit betrieblichen Erfordernissen einhergehen. Überdies verhilft sie dem Employer Branding zu echten Höhenflügen. So würden 92 Prozent der Beschäftigten in familienfreundlichen Unternehmen ihren Arbeitgeber uneingeschränkt weiterempfehlen.

Nur: Häufig hapert es an der Kommunikation. Oftmals sind Betriebe gar nicht detailliert auf Stand, was die konkreten Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter in Sachen Familienfreundlichkeit anbelangt. Oder das Gegenteil ist der Fall: So bieten viele Arbeitgeber laut Studie deutlich mehr Maßnahmen an als von den Beschäftigten wahrgenommen werden.

Job ist nicht gleich Job

Natürlich ist nicht alles überall machbar. In 24/7-Betrieben wie Krankenstationen, Pflegeheimen, Produktionsbetrieben oder Verkehrsunternehmen sind die Voraussetzungen ungleich schwieriger als in einer Agentur oder einer Versicherung. Ganz besonders heikel ist es da, wo Menschen zu versorgen sind, hier müssen die Interessen der Mitarbeiter meist hinten anstehen. Auch und gerade Führungskräfte stehen hier oftmals unter erheblichem Druck.

Fünf wichtige Erfolgsfaktoren für einen gelungenen Wandel zum modernen, familienfreundlichen Unternehmen

  1. Bestandsaufnahme durchführen:Wie familienfreundlich ist unsere Kultur? Nicht selten haben sich in Unternehmen über Jahrzehnte Kulturen verdichtet, die neue Regeln in der Zusammenarbeit nicht mal eben zulassen. Es braucht einen strukturierten Prozess, in dem immer wieder die Bedarfe der Mitarbeiter und die Notwendigkeiten des Betriebs abgeglichen werden. Mitarbeiterbefragungen in Fokusgruppen ebenso wie digitale Erhebungen via Intranet helfen.
  2. Die Waage halten: Familienfreundlichkeit funktioniert nur, wenn alle Stellschrauben gedreht werden. Und die sind sehr individuell: Arbeitszeitregelungen, örtliche Flexibilität, Unterstützung bei der Kinderbetreuung oder bei Pflegeverantwortung und familiengerechte Meetingplanung sind nur ein kleiner Ausschnitt der Bedürfnisse.
  3. Teamkultur entwickeln: Kern der Vereinbarkeit ist aber die Kommunikation im Team über die gegenseitige Rücksichtnahme: Lebensmodelle müssen transparent sein und Lösungen ausgehandelt werden. Die Kernaufgabe der Führungskräfte ist es, diesen Prozess zu moderieren, damit alle sich gerecht behandelt fühlen. Wer braucht was? Was gibt jemand zurück, der vorübergehend eine Sonderbehandlung bekommt?
  4. Familienfreundlichkeit kommunizieren: Als Vermittlerin und dialogorientierte Informantin macht die IK die unternehmensinternen Angebote transparent publik. Sei es an Thementagen, in Coachings für Führungskräfte oder als feste Rubrik in der Mitarbeiterzeitschrift oder im Intranet – diverse Kommunikationsanlässe halten das Thema konstant in der unternehmensinternen Wahrnehmung.
  5. Geduld haben: Vereinbarkeit ist nicht einfach.Kein nachhaltiger Wandel gelingt auf Knopfdruck. Deshalb braucht es die Geduld und den Willen aller Beteiligten.

Gelingt die Transformation authentisch, ist Ihr Unternehmen für die Mitarbeiter wirklich das (Job-)Paradies auf Erden. Bestenfalls ohne Furcht vor Vertreibung.

Für Leser mit Zeit: Hier geht’s zur kompletten Studie des Bundesfamilienministeriums.
Und hier finden Sie noch einen früheren Blog-Post zum Thema Familienfreundlichkeit.

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Revolution aus der Chefetage – wenn der Chef plötzlich disruptiv denken und handeln will

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Und plötzlich ist alles anders. Mit der Digitalisierung wird auch der Innovation noch eins draufgesetzt, sie wird disruptiv. Das klingt schon nach urplötzlicher Dynamik. Früher reichte es, weiterzuentwickeln, heute wird gerne mal alles umgeworfen oder gar zerschlagen. Disruptives Denken und Handeln sind das Erfolgsrezept derer, die vorangehen. Es beschreibt eine Veränderung, die nicht nur erneuert, sondern ein bestehendes Geschäftsmodell grundlegend verändert. Es besteht ein direkter Zusammenhang zur Digitalisierung, denn sie erlaubt genau diese rasanten Brüche und revolutionäre Ideen. Viele Start-ups entstehen aus eben dieser Denkweise, die kreativ und ohne „ja, aber“ daherkommt.

Hoppla, hier komm ich

Für die Mitarbeiter etablierter Unternehmen schwingt Bedrohung mit, wenn der Chef plötzlich disruptiv wird. Dabei kann gerade diese Fähigkeit ein Segen sein und Arbeitsplätze sichern, anstatt sie zu bedrohen. Wer ganz konservativ an bestehenden Geschäftsmodellen festhält, Entwicklungen ignoriert und damit verschläft, steuert sein Business im schlechtesten Fall in den Ruin. Die Interne Kommunikation steht also wieder vor der Herausforderung, das Handeln der Chefs zu erklären und die Kollegen auf diese Abenteuerreise mitzunehmen. Andrea Montua hat bereits viele Unternehmen auf diesem Weg begleitet und weiß: „Disruptive Veränderungen greifen tief ins Fundament eines Unternehmens, die Unternehmenskultur gerät ins Wanken, Mission und Werte müssen neu gedacht werden. Chancen aufzuzeigen und gleichzeitig Ängste zu nehmen, sind hier wichtiger denn je.“

Mitarbeiter und Mensch

Die große Chance dieser besonderen Veränderung liegt in der persönlichen Vielfalt jedes Einzelnen. Kreatives Potenzial schlummert in jedem von uns. Mithilfe der internen Vernetzung, interdisziplinären Teams und einer offenen Dialogkultur kann es gehoben werden. Und plötzlich gewinnen individuelle Stärken oder Kompetenzen an Bedeutung. Mehr denn je können Mitarbeiter so ein Teil der Veränderung werden, sie aktiv mitgestalten.

Auch hier ist die Interne Kommunikation wichtige Schnittstelle und Vermittlerin zwischen den Ebenen. 5 Schnelltipps zum kreativen Umgang mit der Disruption:

  1. Informieren Sie sich über Disruption und fangen Sie in Ihrer eigenen Abteilung an, neu zu denken.
  2. Erklären und erzählen Sie das Thema mithilfe Ihrer internen Medien, machen Sie es durch Beispiele greifbarer. Dinge, die woanders funktionieren, finden leichter Akzeptanz.
  3. Organisieren Sie Kreativ-Workshops zu Werten, Mission und Zielen.
  4. Agieren Sie im Schulterschluss mit Human Resources. Weiterbildung sollte spätestens jetzt intensiv gefördert werden.
  5. Ihre Interne Kommunikation ist noch nicht mobil unterwegs? Überlegen Sie, ob ein Digital Workplace oder eine Mitarbeiter-App den Prozess sinnvoll stützen könnten.

Wir bleiben dran an dem Thema: In einem der nächsten IK-Blogs von MPC beantwortet Zukunftsdenker, Unternehmensphilosoph und Autor von „Disruptive Thinking“, Dr. Bernhard von Mutius, unsere Fragen zum Umgang mit radikalen Umbrüchen.

Bis dahin lohnt unser Blog zur „Digitalen Fitness“ oder Sie nehmen mit dem Beitrag zur „Stressreduktion“ erstmal den Druck raus.

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