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Krise als Chance – wenn Führungskräfte Mensch sein dürfen

Es ist sehr wahrscheinlich, dass unsere Art zusammenzuarbeiten und unser Verständnis von Führung sich nach der Corona-Krise verändern werden. Warum? Weil unsere Arbeitswelten gerade kräftig durcheinandergewirbeln. Unser Miteinander verlässt die vertrauten Bahnen. Hierarchien erhalten eine neue Facette: Echte Nähe. Auch wir bei MPC sind im Homeoffice und schauen besonders neugierig auf die vielen verschiedenen digitalen Kanäle und Netzwerke, in denen Meinungen und Einblicke zu #weareallinthistogether, #stayathome, #stayhealthy oder #digitalsocialisation geteilt werden. Führungskräfte sind in dieser Zeit besonders gefordert, um ihre Teams zusammenzuhalten und zu motivieren. Wie geht das? Hier sind unsere acht Leadership-Hacks für Sie:

  1. Struktur schaffen: Wir Menschen sind Strukturliebend. Die fehlende Struktur des Arbeitstages macht gerade vielen zu schaffen, insbesondere denen, die neu im Modell Homeoffice sind. Als Chef*in müssen Sie Struktur geben und starten am besten mit einem täglichen Check-in, also einer virtuellen Team-Besprechung zu einem festen Zeitpunkt. Jeden Tag. So ein Termin versetzt uns in den Job-Modus: Los geht’s, die anderen sind auch am Platz, ich bin bei der Arbeit. Auch die Besprechung sollte einer Struktur folgen, die Sie vorgeben. Bei uns ist es so: 1. Neuigkeiten, 2. To Dos, 3. Damns, 4. Workload. Eine Moderator*in ruft die Teilnehmer nacheinander auf und diszipliniert – wenn nötig.
  2. Informelles zulassen: Lassen Sie zu Beginn dieses täglichen Meetings Raum für informelle Themen. Da kann auch mal der Hintergrund im Homeoffice oder der lockere Kleidungsstil kommentiert werden. So simulieren Sie den Büroalltag, in dem man ja auch erstmal ein Schwätzchen hält, bevor es losgeht. Diese kurze Zeit ist eine Art emotionales Ventil, das Sie kurz aufdrehen, um den Druck zu reduzieren.
  3. Empathie zeigen: Wie läuft es bei Dir im Homeoffice? Gerade die Ungeübte Homeworker*in verbringt vielleicht noch viel Zeit mit der Technik, dem richtigen Arbeitsplatz, Ablenkungen oder der Selbstorganisation. Fragen Sie im persönlichen Gespräch oder über eine Chat-Funktion, wie die Lage ist und ob er/sie etwas braucht, um gut arbeiten zu können. Sensibel und wertschätzend auf Menschen eingehen – dieser Einsatz bringt Gewinn, der sich nachhaltig zeigen wird.
  4. Sicherheit geben: Für sehr viele Unternehmen kann die Corona-Krise schwerwiegende wirtschaftliche Folgen haben. Aktuell herrscht zumindest eine allgemeine Unsicherheit. Wenn Sie Sichheit geben können, dann tun Sie das auch. Können Sie es nicht, dann artikulieren Sie die Unsicherheit. Seien Sie klar und ehrlich. Nichts ist schlimmer, als ein großer Raum für Spekulationen, in dem die Angst mit am Tisch sitzt. Ängstliche Mitarbeiter werden alles sein, aber auf keinen Fall produktiv und kreativ.
  5. Orientierung schaffen: Mitarbeiter*innen werden sich gerade in Krisenzeiten an Ihrem Verhalten orientieren. Seien Sie sich dessen bewusst und nutzen Sie diesen Umstand, um ganz bewusst die nötige Orientierung zu geben: Wo stehen wir? Wie geht es von hier aus weiter und warum?
  6. Akzeptanz fördern: Leiden reduziert sich nur, indem wir es annehmen. Das sollten Führungskräfte kommunizieren und vorleben. Keiner kann heute sagen, wie lange unsere aktuelle Situation anhält und ob es danach eine Normalität gibt, in die wir schnell zurückfinden. Deshalb ist es so wichtig das anzunehmen, was jetzt ist und das Allerbeste daraus zu machen.
  7. Sozialhygiene ermöglichen: Bei uns ist es die digitale Teeküche, in der unser Team sich regelmäßig trifft, um zu reden und zu lachen. Nennen Sie es Lunchbox oder Kaffeeklappe, schicken Sie den Lieferdienst zu Ihren Mitarbeiter*innen oder verabreden Sie sich zum After Work-Bier, wenn Sie dies in „normalen“ Zeiten auch tun würden. Akzeptieren Sie es aber, wenn Kolleg*innen das nicht möchten oder einfach froh sind, wenn die Bildschirmzeit vorbei ist.
  8. Vorbild sein: Mittagspause, Sport, Feierabend – im Homeoffice sind die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit fließend und plötzlich hat man zehn Stunden auf der Uhr. Leben Sie vor, dass Offline wichtig und richtig ist. Wenn Sie auf sich aufpassen, tun ihre Mitarbeiter*innen es bei sich auch.

Der Neurologe und Psychiater Dr. Volker Busch spricht in unserem aktuellen Podcast von einer großen Chance, die in dieser Krise liegt: Die Chance auf den „Shift von reinem Management zu menschengerechter Führung“. Greifen Sie zu, solange die Krise anhält.

Copyright Aufmacherbild: Markus Winkler / Unsplash

Keine Krise in Sicht? Dann schauen Sie voraus!

Jahrelang ist nichts passiert, alles läuft glatt, man gilt als krisensicheres Unternehmen. Und natürlich hofft man, dass es so bleibt. Doch wir tun gut daran, uns für schwierige Phasen zu wappnen. In Krisenzeiten kommunikativ gut vorbereitet zu sein, ist durchaus machbar – braucht aber gute Planung und entsprechend viel Zeit.

Jede Krise birgt die Gefahr des Reputationsverlustes – bei Kunden, in der Öffentlichkeit, bei den Anlegern, aber vor allem auch bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Egal ob Stellenabbau, Arbeitsunfall, Produktrückruf oder handfester Skandal – standardisierte Prozesse und klare Verantwortlichkeiten helfen, schnell und richtig zu kommunizieren. Dafür sollte auch die interne Kommunikation ein fester Bestandteil der Krisenkommunikation sein. Sie kann sogar in den Lead gehen und den Prozess der Vorbereitung anschieben. Das Ergebnis mündet in der Regel in einem Handbuch zur Krisenkommunikation, mit dem man im Eifer des Gefechts die Orientierung behält.

Unser 10-Punkte-Plan für vorausschauende Planung:

  1. Identifizieren Sie im Team die Szenarien, die in Ihrem Unternehmen als Krisenfall definiert werden können. Dabei gilt es, sich erst einmal dem Begriff der Krise zu nähern und anhand der Definition die Fälle durchzuspielen. Die Bandbreite ist sehr groß.
  2. Identifizieren Sie die wichtigsten internen Stakeholder und ihre Erreichbarkeit. Leiten Sie daraus die Kanäle ab, die im Ernstfall bespielt werden müssten und die entsprechenden Maßnahmen.
  3. Wissen ist machtvoll – Mitarbeitende müssen mindestens genauso viel wissen, wie externe Stakeholder, nur früher. Das ist meist jedem klar, in der Praxis haut es aber dann doch nicht hin. Die Informationskette muss im Handbuch festgeschrieben werden und die Mitarbeitenden müssen – bis auf begründete Ausnahmen wie Ad-hoc-Mitteilungen – vor den Externen stehen.
  4. Bereiten Sie für jeden identifizierten Krisenfall einen Entwurf vor, den Sie im Ernstfall aus dem Hut ziehen. Egal, ob Bewegtbilder, Veröffentlichungen oder Statements – Sie haben etwas in der Hand, mit dem Sie schnell agieren und die relevanten Kanäle befüllen können.
  5. Legen Sie – natürlich in Abstimmung mit der Unternehmensleitung – Zuständigkeiten fest und etablieren Sie einen Krisenstab, der im Fall der Fälle zusammenkommt. Stellen Sie sicher, dass die IK mit am Tisch sitzt.
  6. Führungskräfte sind wichtige Schnittstellen – natürlich auch im Krisenfall. Sie müssen sensibilisiert und befähigt werden, damit sie in der Krise sicher agieren und kommunizieren können.
  7. Auch deshalb ergibt es Sinn, den kommunikativen Ernstfall regelmäßig durchzuspielen – wie ein Probealarm. Dann weiß jeder, was wann zu tun ist, auch wenn ordentlich Druck auf dem Kessel ist.
  8. Schaffen Sie Räume und Formate für den internen Dialog. Wenn Sie ein Social Intranet haben, sollte jemand da sein, der Antworten geben kann und darf. Auch ein zentraler Konferenzraum kann als „Infopoint“ personell besetzt sein, damit jeder und jede dort Fragen loswerden kann und bestenfalls Antworten bekommt.
  9. Nach der Krise ist vor der Krise: Schauen Sie kritisch auf alle Abläufe. Was war gut, was kann beim nächsten Mal besser laufen? Passen Sie das Handbuch daraufhin an und sorgen Sie dafür, dass die Veränderungen allen aktiv Beteiligten bekannt sind.
  10. Auch wenn der Wirbel um das Krisenthema dann verebbt ist, sollten Sie die Kolleginnen und Kollegen noch in irgendeiner Form informieren. Gibt es Themen, die daraus resultieren? Wie wird intern weiter damit umgegangen? Im besten Fall ist die Krise eine Chance, in der die Belegschaft noch enger zusammenrückt – vorausgesetzt, sie wird von Anfang an mitgenommen.

Die Krisenprävention ist ohnehin eine Alltags-Aufgabe der internen Kommunikation, in der sie Motivation, Identifikation und Reputation des Unternehmens hegt und pflegt. Die daraus resultierende Loyalität ist das Reservoir, aus dem während der Krise geschöpft werden kann.