Damit die Kommunikation möglichst früh in die strategischen Überlegungen der Unternehmensführung eingebunden wird, braucht sie Zugang zur Geschäftsführung und das Vertrauen der Firmenlenker*innen. Dies entsteht natürlich nicht von allein, sondern muss von Kommunikator*innen ebenso als eines der Hauptziele des täglichen Tuns angesehen werden wie die Information der Mitarbeitenden oder Journalist*innen. Denn Entscheidungen wie der Abbau von Arbeitsplätzen erfolgen nicht von heute auf morgen. Je früher und intensiver Kommunikator*innen in solche Prozesse involviert sind, desto besser können sie sich und das Management auf den Tag X vorbereiten. Und auch auf Ungeplantes.

Ruhe (und gute Vorbereitung)

Wie mächtig die Gerüchteküchen in Organisationen brodeln, haben wir alle schon erlebt. Anstehende Veränderungen bleiben daher selten bis zum Tag der eigentlichen Kommunikation im Verborgenen. Diesen Umstand mitzudenken, ist Teil einer intensiven und guten Vorbereitung. Sogenannte „Leakage-Szenarien“ mit den entsprechenden Statements gehören bei jeder gravierenden strategischen Entscheidung in die Schublade, um im „Notfall“ nicht hektisch unüberlegte Schritte zu gehen. Ruhe ist in solchen Situationen oberstes Gebot.

Allein schon deshalb, um sich nicht von den eigenen Emotionen davontragen zu lassen. Denn häufig bleiben auch die Kommunikationsbereiche selbst von Veränderungen nicht verschont. Faktische, erläuternde Kommunikation aus einer Betroffenheitslage heraus zu betreiben, fällt nicht leicht. Insofern sind der zeitliche Abstand und das Verarbeiten von negativen Nachrichten gerade für Kommunikator*innen besonders wichtig.

Was gilt es zu berücksichtigen?

Gravierende Einschnitte, gerade im Kontext von Stellenabbau oder Outsourcing, sind den Mitarbeitenden auf der emotionalen Ebene kaum zu vermitteln. Konzentriere Dich daher auf das Verstehen, erläutere Zusammenhänge, stelle Fakten in den Vordergrund. Und vermittele vor allem Respekt und Wertschätzung für die Mitarbeitenden.

Gründe für eine wertschätzende Kommunikation, gibt es genug:

  • Die verbleibenden und die scheidenden Mitarbeitenden fühlen sich ernst genommen und können den Schritt nachvollziehen.
  • Es spricht sich herum, wie mit Menschen – auch in derartigen Krisenszenarien – umgegangen wird. Im negativen Fall verbreitet sich das schnell und auf zahlreichen Wegen. Abwanderungen von Kunden drohen oder auch die lokale Verankerung am Standort kann ins Wanken geraten.
  • Arbeitsrechtliche Auseinandersetzungen werden reduziert.
  • Der Selbstwert der betroffenen Menschen wird nicht herabgesetzt.
  • Die Produktivität des Unternehmens wird gesichert.

Als Kommunikator*innen müssen wir oftmals auf dem Drahtseil gehen und dabei die Balance halten. Auf der einen Seite halten wir die Bedürfnisse der Mitarbeitenden im Blick, auf der anderen Seite winken die Erwartungen der Geschäftsleitung oder der Mutterkonzerne. Das ist herausfordernd und erfordert auch von uns manchmal den ein oder anderen kommunikativen Salto. Entlassungen, Fachkräftemangel, Standortschließungen – es gibt viele Themen, die nicht leicht kommunizierbar sind, aber unsere Aufgabe ist es, sie so zu verpacken, dass sie allen Anforderungen gerecht werden.

Wir empfehlen

  • Gute Kontakte. Ein enger Austausch mit den Entscheidungsträger*innen hilft, um bei Veränderungen schon frühzeitig informiert zu sein.
  • Gute Werbung. Auch innerhalb der Geschäftsführung sollten Kommunikator*innen dafür werben, die Kommunikation von Beginn an mitzudenken.
  • Gutes Sparring. Kommunikator*innen dürfen die Führungskräfte als Sparringspartner*innen dabei unterstützen, ein einheitliches Auftreten, einheitliche Botschaften und „One Voice“ zu vermitteln.
  • Gute Vorbereitung. Hierzu gehört nicht nur ein Krisenplan für den Notfall, auch offene Gesprächskanäle zur Geschäftsleitung, zum Betriebsrat, zu Gremien helfen, wenn es schnell gehen muss.
  • Gute Rollenplanung. Nicht immer muss bspw. ein CEO das Gesicht der Veränderung sein. Auch Vorstände oder andere CxO können diese Rolle übernehmen. Kommunikator*innen hingegen sind weder Anwälte der Belegschaft, noch Sprachrohr der Geschäftsführung. Transparenz in der Rollenverteilung verhilft allen Beteiligten zu mehr Klarheit.
  • Gute Beratung. Nicht immer kann man alles selbst bewältigen. Um Risiken zu minimieren und Change-Prozesse sanft und nachhaltig zu gestalten, können auch Expert*innen zurate gezogen werden.
  • Und zu guter Letzt: Dranbleiben. Ist ein Transformationsprojekt beendet, darf die Kommunikation dies durchaus auch in der Zeit danach noch aufgreifen und mögliche Ergebnisse, Erfolge, Veränderungen aufgreifen.