Der Beginn einer neuen Ära: Führung und Kommunikation mutig gestalten

Welche Rollen werden Führungskräfte künftig ausfüllen? Sind Frauen die besseren Leader? Brauchen wir eine Mut-Kultur? Und wie wichtig ist der Faktor Zeit? MPC-Geschäftsführerin Andrea Montua im Gespräch mit Dr. Lisa Dühring (Universität Leipzig) und Eliza Manolagas (ING Deutschland) über Leadership in Zeiten von Veränderung und Neustrukturierung.

 

Andrea Montua (AM): In Unternehmen ist jeder mehr und mehr für sich selbst verantwortlich, Prozesse laufen zunehmend demokratisch ab. Braucht es da zukünftig überhaupt noch Führungskräfte?

Lisa Dühring (LD): Das Statement der Selbstverantwortung ist schwierig. Es klingt zwar ungemein positiv, ist aber problematisch. Nicht jeder Mitarbeiter schüttelt die Fähigkeit zur Eigenverantwortung aus dem Ärmel. Das ist keine Frage des Alters, sondern vielmehr eine Frage der Persönlichkeit.

Eliza Manolagas (EM): Das teile ich. Für mich ist es der größte Irrglaube, dass man bei dem Wandel zu einer agilen Organisation von einem Extrem ins andere springt und sofort alle Mitarbeiter von heute auf morgen Selbstverantwortung übernehmen und es keine Führungskräfte mehr braucht. Aus meiner Sicht werden wir immer Führung brauchen, aber die Anzahl der Führungskräfte reduziert sich deutlich.

AM: Warum ist das so?

EM: In einer agilen Organisation braucht es Menschen, die die Motivation mitbringen, eine Vision oder Strategie zu erarbeiten, und vorangehen möchten. Nicht jeder Mitarbeiter will oder kann in einer solchen Rolle aktiv werden. Hier braucht es Führung. Aber Führung sollte man nicht allein als Führung von Menschen sehen, sondern auch als Stütze bei Entscheidungsprozessen im Team. Und Letzteres meint auch die Übertragung von Verantwortung ins Team. In der Vergangenheit haben wir in einigen Bereichen genau das den Mitarbeitern abtrainiert. Wenn wir das nun wieder verändern, braucht es Zeit.

AM: Bye-bye Komfortzone, hallo Entwicklungszone – dieser Ansatz innerhalb von Neuordnungen ruft oftmals Widerstände hervor. Wie geht man damit um?

LD: Dafür braucht es eine andere Art der Führung. Eine, die die Mitarbeiter gezielt auf eine Transformation vorbereitet. Wenn ihnen einfach so ein Kulturwandelkonzept übergestülpt wird und sie mit Begriffen wie Empowerment und Enablement bombardiert werden, sind Widerstände vorprogrammiert. Essenziell wäre es, frühzeitig Trainings und neue Verhaltensweisen zu erarbeiten, die auf die neuen Themen vorbereiten.

EM: Mich kribbelt‘s die ganze Zeit! Immer heißt es, die Mitarbeiter müssen sich bewegen, sich verändern. Aber was ist mit den Führungskräften, die sich auf ihre Positionen beworben haben? Manchen liegt so ein partizipativer Führungsstil, aber für viele ist das ein enormer Entwicklungsweg! Nur, weil es sich um eine Führungskraft handelt, kann man nicht davon ausgehen, dass sie auch wirklich weiß, wie in einem selbst organisierten Unternehmen läuft.

AM: Was kann die IK unterstützend tun?

EM: HR und die Interne Kommunikation müssen eng zusammenarbeiten und gemeinsam für die Führungskräfte kluge Kommunikations- und Trainingskonzepte entwickeln. Theorie und Praxis klaffen ja oft auseinander: In Trainings scheint meist alles sehr klar – und im Alltag funktioniert es plötzlich nicht mehr so idealtypisch. Dann ist es enorm wichtig, dran zu bleiben, auch wenn es scheinbar erst mal hakt!

AM: In Gesprächen mit Vorständen hören wir in Veränderungsprozessen oft die Frage: Müssen wir jetzt unsere alten Führungskräfte entlassen und neue einstellen, um für ein anderes Mindset zu sorgen? Kommt euch das bekannt vor?

EM: Bei der ING haben wir im Zuge der agilen Transformation die gesamte Organisation neu aufgestellt. Ein Kernpunkt war, dass wir neue Führungsrollen etabliert haben, die ein anderes Aufgabenprofil hatten. Auf diese neu ausgeschriebenen Stellen konnten sich nicht nur Führungskräfte bewerben, sondern alle Mitarbeiter. Ziel war es, dass die Bewerber sich intensiv mit den Anforderungen an eine Führungskraft in einer agilen Organisation auseinandersetzen. Tatsächlich war uns dabei das Mindset mindestens ebenso wichtig wie die Fachlichkeit. Am Ende des Prozesses hatten wir einen gesunden Mix aus Mitarbeitern mit und ohne Führungserfahrung. Die entscheidende Frage ist: Wollen bzw. können sich die Menschen auf die Veränderungen, die eine agile Arbeitsweise mit sich bringt, einlassen? Ich kenne viele Führungskräfte aus der sogenannten alten Welt, die blühen regelrecht auf. Sie können sich in der agilen Organisation endlich als „Servant Leader“ verwirklichen. Darunter sind übrigens sehr viele Frauen. Aber es gibt naturgemäß auch Menschen, die ein völlig anderes Verständnis von Karriere oder von Führungsaufgaben haben.

LD: Grundsätzlich befürworte ich den Ansatz neuer Rollenausschreibungen. Wer sich dann bewirbt, trägt das Konzept und bringt im Idealfall auch das passende Mindset mit. Aber ich habe es auch häufiger erlebt, dass derart ausgewählte Führungskräfte – zumeist jung, oft auch Frauen – trotzdem am Ende wieder in den alten Strukturen, Verhaltensweisen, Prozessen gelandet sind. Das hat keine drei Monate gedauert! Die neue Energie versickert einfach im Tagesgeschäft. Und dann ist es ein Problem, dass die neuen Führungskräfte aus Gründen ausgewählt wurden, die nicht vorrangig mit ihrer Führungskompetenz zusammenhängen, sondern eher mit dem Mindset.

EM: Aber woran scheitert es? Liegt es wirklich an der Führung oder müssen erst die Rahmenbedingungen dafür geschaffen werden? Das Fatalste ist doch eine Denke à la „Jetzt haben wir transformiert und nun läuft’s“. Wenn etwas fundamental verändert wird, braucht es viel Zeit und man muss kontinuierlich dranbleiben: Für jeden heißt das ständiges Lernen und an sich arbeiten. Sonst schafft man keine nachhaltige Unternehmenskultur.

AM: Es gibt noch eine dritte Dimension – die Mitarbeiter selbst. Es braucht Zeit, bis auch sie sich umstellen können und wollen. Und wenn beispielsweise Mitarbeiter auf alte Strukturen pochen, rutschen auch die Führungskräfte schnell wieder in alte Muster.

LD: Ich möchte die Dominanz des Themas Führung ein wenig relativieren. Führung ist nicht alles! Faktisch ist es so, dass viel im Unternehmen auch ohne klassische Führung funktioniert. Es sind bis zu einem gewissen Grad sich selbst organisierende Systeme. Schon immer, lange bevor wir über das ganze Thema Agilität geredete haben. Ja, Führungskräfte können ein Problem sein. Aber dieser Fokus, dass Führungskräfte im Zweifel alles kaputt machen können – da bin ich mir nicht so sicher.

AM: Nein, ich sehe ganz klar einen Dreiklang aus Rahmenbedingungen, Mitarbeitern und Führungskräften. Aber es ist meines Erachtens dennoch wichtig, die Führungskräfte zu unterstützen. Wie schaut Ihr auf das Thema Coaching?

EM: In der „heißen“ Veränderungsphase haben wir für unsere Führungskräfte Einzelcoachings von einem externen Dienstleister angeboten. Das haben jedoch nur 20 Prozent von ihnen in Anspruch genommen. Parallel haben wir in den transformierten Einheiten Agile Coaches eingesetzt. Sie begleiten Mitarbeiter und Führungskräfte in ihrem Arbeitsalltag und unterstützen bei den zentralen Fragen des agilen Arbeitens: Wie kann ich mich selbst organisieren und wie agile Methoden für mich optimal nutzen? Sie geben regelmäßig neue Impulse und so arbeiten alle kontinuierlich an dem Thema weiter.

LD: Coaching finde ich generell gut, ich sehe allerdings eine Gefahr darin, wenn man alles externalisiert. Es darf nicht so sein: Eine Agentur oder der Coach kommt rein und alles ist gut – der Coach geht raus und alles bricht wieder zusammen.

AM: Was sind aus Eurer Erfahrung Erfolgsfaktoren in so einem Prozess?

LD: Was meines Erachtens fast wichtiger ist als Führungskräfte-Coachings: das Team-Coaching. Wir arbeiten zukünftig viel mehr in Gruppen, unabhängig von einer speziellen Führungskraft. Die Führungsrolle kann ja sehr flexibel vergeben werden. Aber die ganzen Konflikte, die ich in der Kollaboration habe, muss ich im Team lösen.

EM: Ich möchte noch einmal genau klären, was für mich Führung bedeutet. In meiner Definition hat Führung viel mit HR-Prozessen zu tun, hier sind beispielsweise Jahresgespräche angesiedelt. Hierarchische Zugehörigkeit ist meines Erachtens nicht volatil, sodass jeder mal hier und da einfach Führung übernehmen kann. Führung im Sinne von Leadership ist klar einer bestimmten Person zugeordnet und das längerfristig. Das Managen von Themen oder die projektweise fachliche Verantwortung hingegen ist eine Aufgabe, die sich immer wieder wandeln und von verschiedenen Personen übernommen werden kann.

AM: Was sind denn die drei wichtigsten Skills, die wir bei zukünftigen Führungskräften suchen oder fördern sollten?

LD: Jenseits von Bullshit-Bingo-Phrasen wie „jede Führungskraft muss zum Coach werden“ ist es wirklich wichtig, einen situativen und adaptiven Führungsstil zu etablieren. Die Führungskraft sollte in der Lage sein, sowohl auf das Unternehmen als auch auf die Mitarbeiter einzugehen.

AM: Sollte nicht auch das Thema Fehlerkultur eine Rolle spielen? Müssen wir nicht gemeinsam mit HR schauen, was wir gegen die Angstkultur unternehmen können?

EM: Ich kann den Begriff Fehlerkultur nicht mehr hören. Schließlich geht ja keiner mit dem Vorsatz los: Heute mach ich mal einen dicken Fehler und seh zu, wie ich dabei möglichst viel Geld verbrennen kann! Ich möchte lieber eine Kultur schaffen, in der ich mich sicher fühle. In der ich mich traue, Dinge auszuprobieren, und jeder jedem offen Feedback geben kann.

AM: Ist es dann vielleicht eine Mutkultur, die wir etablieren sollten?

EM: Hm… Mut bedeutet für mich eher, dass ich über mich hinauswachse. Ich finde, es müsste etwas Selbstverständliches sein: Ich würde lieber von einer experimentierfreudigen, einer lernenden Kultur sprechen.

LD: Ich unterschreib das alles – und klink mich noch mal bei der Fehlerkultur ein. Hier treten im Agilitätsdiskurs die größten Widersprüche zutage. Für die Mitarbeiter birgt das Thema ein riesiges Frustrationspotenzial! Alle schreiben sich groß Fehlerkultur auf die Fahnen. Aber wenn dann wirklich ein gravierender Fehler passiert, wird schnell zurückgerudert und die Hierarchieebenen kommen wieder zum Vorschein. Das darf nicht sein.

AM: Gehört das vielleicht zu dem Skillset, das zukünftige Führungskräfte mitbringen sollten? Fehler aushalten zu können?

LD: Unbedingt! Und das würde ich wirklich Mut nennen. Und zwar nicht vom Mitarbeiter, sondern von der Führungskraft, die zwischen Vorstand und Mitarbeiter steht. Die braucht Mut, Durchhaltevermögen und Standhaftigkeit, diese angeordnete Fehlerkultur zu verteidigen.

EM: Ich glaube, die Fähigkeit, über den eigenen Tellerrand zu schauen, ist immens wichtig – also über Silos und die eigenen Absichten hinweg. Jeder sollte sich fragen: Gibt es höher gesteckte Ziele, die ich mit meiner Arbeit unterstützen kann?

AM: Eine These zur Diskussion: Vieles von dem, was die Interne Kommunikation früher geleistet hat, übernehmen zukünftig die Führungskräfte. Nehmen wir beispielsweise das Thema Sinn: Ich habe den Eindruck, dass sich Führungskräfte mittlerweile intensiv mit dem Thema Sinnvermittlung befassen müssen.

EM: Das Thema übernehmen die Führungskräfte nicht allein, das Entwickeln des eigenen Purpose beispielsweise ist Sache der Gemeinschaft. Ich habe aber den Eindruck, dass Führungskräfte heute ein viel größeres strategisches Verständnis brauchen: Sie müssen die strategischen Prioritäten des Unternehmens im Blick behalten und stets abgleichen, was getan werden muss, um die Ziele zu erreichen.

LD: Ich würde die Themenverlagerung noch woanders verorten. Der relativ neue Bereich Change/agile Transformation/Innovation beschlagnahmt ganz massiv klassische Kommunikationsaufgaben und damit auch Teile der Internen Kommunikation. Die Kollegen haben oftmals auch einen ganz anderen Hintergrund als Kommunikatoren, kommen aus HR oder der Organisationsentwicklung. Aber sie beanspruchen das gesamte Thema interne Transformation für sich – und das stellt aus meiner Sicht eine Gefahr für die IK dar.

AM: Für mich heißt das, dass auch wir uns weiterentwickeln und neue Rollen besetzen sollten. Von Gefahr möchte ich da erst mal nicht sprechen.

LD: Es gibt nicht mehr so viele Rollen, die wir Kommunikatoren besetzen können. Es existiert ein großes Feld, das HR, Transformation und die Interne Kommunikation gemeinsam bespielen. Meines Erachtens nimmt die Rolle der IK auf diesem Feld rapide ab. Die IK muss aufpassen, dass ihr nicht die Felle davonschwimmen!

EM: Das klingt, als müsste man etwas festhalten. Ich denke, man muss sich öffnen und zusammenarbeiten. Ich komme ursprünglich aus der Kommunikation und bin jetzt im Bereich Strategie für die Organisationsentwicklung zuständig. In dieser Rolle habe ich enge Schnittstellen zu HR und der IK. Ich habe den Eindruck, dass wir uns optimal ergänzen, aus verschiedenen Perspektiven auf Themen blicken und so gemeinsam Projekte gut und konsistent voranbringen können.

AM: Blicken wir noch einmal auf das Thema Change. Was müssen wir den Führungskräften an die Hand geben, damit sie selbst Change Leader sein können?

LD: Ein Gedanke, den ich an dieser Stelle vertiefen möchte, ist der Unterschied zwischen fachlicher und disziplinarischer Führung. Das Thema wird uns nicht nur im Change, auch in der Kommunikation weiter beschäftigen. Die Telekom trennt beispielsweise sehr klar zwischen diesen Bereichen. Sie ermöglichen Mitarbeitern beide Optionen als Führungskarrieren. Jede Ausrichtung benötigt andere Skills und Kompetenzen. Ich weiß aber nicht, ob es unsere Rolle als Kommunikatoren ist, die Führungskräfte dabei zu unterstützen. Ich sehe das eher als klassische HR-Aufgabe.

AM: Aber wer macht die Führungskräfte dann fit für die kommunikative Herausforderung? Ich sehe das absolut als unsere Aufgabe, die Führungskräfte in Kommunikationsthemen zu unterstützen.

LD: Inwiefern?

AM: Bleiben wir beim Change-Beispiel: Wann und wie häufig spreche ich mit meinen Mitarbeitern, welche Mechanismen gelten, was erzeugt Spannungen?

EM: Ja, das Wie ist absolut maßgeblich. Gerade im Transformationsprozess haben wir den Vorstand sehr eng begleitet: Wie müssen wir Inhalte adaptieren, damit sie bei allen Mitarbeitern ankommen? Welche unterschiedlichen Formate müssen wir dafür aufsetzen? Gerade in Fragen zielgruppenspezifischer Kommunikation hat die IK noch immer eine sehr große Kompetenz. Das wird im Unternehmen nämlich immer noch  gern vergessen: Für wen machen wir das eigentlich? Wen sprechen wir an?

AM: Das gefürchtete Gießkannen-Prinzip…

LD: Zielgruppenkompetenz ist gerade vor dem Hintergrund von Agilität ein hochinteressantes Thema. Transformations-Units sind immer im Headquarter angesiedelt. Der gesamte Diskurs kommt aus dem Headquarter, aus einer Filterblase. Das ist spätestens dann zu merken, wenn zielgruppenaffin an die Basis kommuniziert werden soll – vom Vorstand an beispielsweise Fließband-Mitarbeiter. Da können auch wir als Kommunikatoren noch viel lernen.

AM: Was genau?

LD: Wir haben noch nicht verstanden, dass im Headquarter entwickelte Sprachregelungen und Bilder an der Basis oft zum gegenteiligen Effekt führen. Das ist gerade bei einem so angstbesetzten Thema wie der digitalen Transformation überaus relevant.

AM: Zum Ende unseres Gesprächs möchte ich gern noch auf Best-Practice-Beispiele kommen. Von welchen Unternehmen können wir profitieren, was haben sie gut gemacht, um Eigenverantwortung bei Mitarbeitern und Führungskräften zu stärken?

EM: Von solchen, die sich bewusst sind, dass Transformation Zeit kostet und Geduld braucht. Das haben zu viele noch immer nicht begriffen. Frei nach dem Motto: O, ihr seid transformiert? Cool, dann zeig mir doch mal die Erfolgsfaktoren! Es geht um das Verständnis: Etwas wurde verändert, aber das fängt gerade erst an zu wirken. Ein offizielles Projektende heißt eben nicht, dass die Dinge funktionieren, sondern dass wir tagtäglich dran arbeiten müssen, selbst wenn es anstrengend ist.

LD: Ja, es braucht Zeit. Andererseits darf man sich auch nicht darauf zurückziehen, von wegen: „Es braucht halt Zeit“.

EM: Das habe ich so nicht gesagt. Es soll bloß immer alles sehr schnell gehen, nach zwei Tagen soll man schon KPIs parat haben und am besten schon positive Auswirkungen sehen. Sich Zeit nehmen, heißt nicht, sich ausruhen. Es heißt, sich bewusst zu machen, dass Veränderung ihre Wirksamkeit erst nach gewisser Zeit entfaltet.

LD: Ich habe zwei Lieblings-Best-Practice-Beispiele: die Otto Group, weil das Unternehmen mit der Transformation ein regelrechtes Corporate Movement erschaffen hat. Der zweite Case ist die Transformation der Kommunikationsabteilung bei der Telekom. Weil sie dort konsequent zwischen disziplinarischer und fachlicher Führung trennen, sich sehr früh mit Weiterbildungsprogrammen für Mitarbeiter beschäftigt haben, die weit über die Standards hinausgehen. Und sie leben eine faire Feedback-Kultur, eine faire Performance-Kultur. Das hat wirklich Vorbild-Charakter!

AM: Ich danke euch für unser Gespräch!

 

 

Dr. Lisa Dühring, Universität Leipzig

Dr. Lisa Dühring ist Leiterin des Projekts „Interfaces and Collaboration in Corporate Communications“ im Rahmen des Forschungsprogramms „Value Creating Communication“ der Akademischen Gesellschaft für Unternehmensführung & Kommunikation. Es ist derzeit das europaweit einzige Forschungsprojekt zum Thema Unternehmenskommunikation in agilen Organisationen.

Dühring vertritt „Theorie durch die Praxis gefiltert“: Im Zuge ihrer wissenschaftlichen Betrachtungen hat sie unzählige Unternehmen von innen gesehen – unter anderem die Deutsche Telekom und die Otto Group.

 

Eliza Manolaga, ING Deutschland

Eliza Manolagas war sieben Jahre Leiterin Interne Kommunikation bei der ING Deutschland, bevor die Bank 2018 zur agilen Organisation umstrukturiert wurde. Heute ist sie als Agile Consultant für die Themen Organisationsentwicklung und agile Transformation in der Bank zuständig. Eines ihrer größten Anliegen: Verständnis zu wecken, dass große Veränderungen Zeit und Geduld brauchen.

 

 

 

1 Antwort
  1. Meike
    Meike says:

    Das ist wirklich mal ein gutes Gespräch und da reden Menschen über etwas, was sie wirklich verstehen. Ich bin Führungskraft in einem mittelständischen Unternehmen und wir sind dabei unsere Organisation auf selbstgeführte Teams umzustellen. Dazu habe ich eine Ausbildung zum agilen Teamcoach (https://www.reinshagen-coaching.de/ausbildung-2/) gemacht. Sowohl die Tools des agilen Arbeitens, die Weiterentwicklung als Führungskraft und meine Haltungsentwicklung unterstützen mich sehr bei der neuen Art der Führung in meinem Unternehmen.

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