Wann haben Sie denn das letzte Mal einen eigenen Veränderungsprozess durchlaufen? Nein, nicht unbedingt einen beruflichen, sondern einen privaten? In einem Moment saßen Sie noch gemütlich in Ihrer Komfortzone, im nächsten tauchten erste Vorboten von Veränderungen auf. Langsam wurde es ungemütlicher, das erste “kuschlige Kissen” fiel weg. Noch war kein Grund zur Panik, erst mal ignorieren und versuchen, die Signale auszublenden. Vielleicht würde ja alles schnell vorübergehen? Aber das tat es nicht. Sie flogen mit in hohem Bogen aus dem Nest und landeten verwirrt auf dem Boden der Tatsachen. Wohin jetzt mit den ganzen Emotionen? Verunsichert, vielleicht sogar ängstlich, machten Sie sich auf die Suche nach neuen Orientierungspunkten, um sich festzuhalten. Je mehr dieser Punkte Sie sehen und nutzen können, desto trittsicherer werden Sie und ganz langsam, Stück für Stück, erneuern Sie sich. Die Zufriedenheit kommt in kleinen Schritten zu Ihnen zurück.

Herzlichen Glückwunsch: Das waren – im Schnelldurchlauf – die klassischen Schritte eines Veränderungsprozesses, die jeder Mensch in einer solchen Situation durchläuft. Nicht immer in der gleichen Intensität und Zeit. Manche verweilen länger im Chaos als andere, die sich schneller erneuern, sich leichter in ungewohnten Situationen zurechtfinden.

 

Führungskräfte im Change-Management

Gerade für Führungskräfte ist es essenziell wichtig, die Phasen und damit auch die Dynamik von Change-Prozessen zu verstehen und damit nachempfinden zu können, was bei ihnen selbst und bei ihren Mitarbeitenden im Change passiert. Gleichzeitig hilft es, sich mit der eigenen Führungsrolle auseinanderzusetzen, um diese im Falle der Fälle dann auch bestmöglich ausfüllen zu können.

Führungskräfte besetzen in Veränderungsprozessen mehrere Rollen. Sie sind:

  • Vorantreibende, weil sie anstehende Veränderungen (im besten Fall) als sinnvoll erachten.
  • Gestaltende, weil sie (in der Regel) aktiv daran mitwirken können und sollen.
  • Orientierungsgebende, weil sie der erste Anlaufpunkt für ihre Mitarbeitenden sind.
  • Begleitende, weil sie die Stärken und Schwächen ihrer Teammitglieder erkennen und das Team entsprechend austarieren müssen.
  • Betroffene, weil sie die Phasen der Veränderung gleichermaßen und vor allen anderen durchlaufen müssen, ihre zusätzlichen Rollen ausfüllen wollen und gleichzeitig ihr Alltagsgeschäft bewältigen müssen.

Um ihre vielen Rollen mit Leben zu füllen, brauchen Führungskräfte starke Partner im Unternehmen an ihrer Seite. Die Interne Kommunikation und auch HR können und sollten solche Partner sein. Deshalb ist die Vernetzung für Führungskräfte ein Schlüssel zum erfolgreichen Change.

 

In den Change-Phasen an einem Strang ziehen

Das sind unsere fünf Tipps, mit denen HR und IK die Führungskräfte im Change-Management aktiv unterstützen können:

  1. Fühlen, wie ein Change-Prozess abläuft: Was passiert im Change mit mir und damit später auch mit meinen Mitarbeitenden? Organisieren Sie Workshops für die Führungskräfte in Ihrem Unternehmen, damit diese genau das verstehen und bestenfalls erleben. Vermitteln Sie die Theorie der Veränderung und die damit verbundenen Emotionen so, dass Führungskräfte sie in der Realität erkennen und auch damit umgehen können. Emotionen brauchen Raum und Führungskräfte wissen nicht selbstverständlich, in welcher Form sie diesen anbieten können. Und erst wenn aufkommende Gefühle gehört und bearbeitet werden, kann Veränderung erfolgreich vorangetrieben werden.
  2. Merken, dass man gehört wird: Entwickeln und bieten Sie Partizipationsformate an, in denen die Mitarbeitenden ihr Feedback und ihre Anregungen zum Change einbringen. Es braucht diesen wichtigen Resonanzboden, um als Führungskraft auch als Feedbackgeber in das Top Management agieren zu können.
  3. Bewusst machen, dass Führungskräfte wichtige Orientierungsgeber sind: Unterstützen Sie die Führungskräfte mit gut aufbereiteten Materialien, Tools und Geschichten: Das sind in erster Linie die Ziele der Veränderung, die aus dem Top Management kommen. Das kann in Form einer Change-Story sein, die allen als Anker dient, aus der Vision abgeleitete Meilensteine oder transparent aufbereitete Prozess-Schritte, damit die Mitarbeitenden sich immer wieder neu verorten und Orientierung finden können. Auch die Sicherheit im Umgang mit virtuellen Formaten, Präsentationsformen und -formaten ist etwas, das die IK in ihrer Beratungsbox haben sollte.
  4. Sensibilisieren, wie Potenziale gehoben werden können: Hier sind eher die Kolleg*innen von HR vorne, wenn es um konkrete Weiterbildungsangebote für Mitarbeitende geht. Aber wie man mit den Teammitgliedern kommuniziert, um vertrauensvoll über Entwicklungspotenziale in den Austausch zu kommen, das weiß die IK und sie kann mit den Führungskräften in Workshops entsprechende Gesprächssituationen trainieren.
  5. Wissen, dass man nicht allein ist in seinen diversen Rollen: Hier kann die IK einen Raum schaffen, in dem das mittlere Management sich austauscht, Unterstützung einfordert und anbietet. Überlegen Sie, wie Sie entsprechende Netzwerke aufbauen, Gesprächsformate entwickeln, anbieten und moderieren können.

Viele Aufgaben, große Verantwortung. Überschaubare Arbeitspakete machen erste Erfolge schneller sichtbar. Wenn Sie Orientierung im Change brauchen, dann sprechen Sie uns gern an. Wir führen Sie und Ihr Unternehmen wirksam durch stattfindende Veränderungen.

 

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