Zwei Dinge helfen hier:

1) Ein klarer und unverstellter Blick auf die Herausforderungen und dann,
2) ein sofortiger Fokus auf den zukünftigen Kurs und die dazugehörigen Fragen: Sind unsere Ziele realistisch? Stützt unsere Unternehmenskultur den Strategiewandel – oder hält sie ihn gar nicht aus? Haben wir die passenden Kommunikationsformate und sind wir und die Führungskräfte fit für die Zukunft?

Welche Themen beschäftigen Organisationen?

Kommunikations- und HR-Abteilungen versuchen, sich neu aufzustellen, obwohl bereits alles in schneller Bewegung ist – ein Umbau bei voller Fahrt. Themen, von denen wir am häufigsten hören, klingen in etwa so:

  1. Eine Transformation jagt die nächste. Gestiegene Preise für Rohstoffe, Lieferketten, Krisen und ihre Konsequenzen, … die meisten Unternehmen wissen kaum, wo sie zuerst beginnen sollen. 
  2. Wir benötigen strukturelle Anpassungen: Unsere Kommunikationsabteilung merkt, dass sie mit dem Team und den bisherigen Tools kaum noch gegen die Wellen ankommen. Wir als Organisation müssen zukunftsfähig werden – bitte schnell, aber natürlich durchdacht. 
  3. Hilfe, Silos von früher treten wieder auf: In der Krise rücken manche Abteilungen enger zusammen, während bei anderen alte Konflikte wieder aufflammen. Wie machen wir das wieder rückgängig? 
  4. Unsere Führung steht im Dauerstress. Ihnen droht ein Tunnelblick, bei dem nur noch Funktionserfüllung zählt. Zusammenarbeit wird dann als Zeitverschwendung gesehen, Empathie als Luxus. Das muss wieder besser werden. Was können wir tun? 
  5. Unsere Mitarbeitenden haben Angst. Wie können wir die zerstreuen? Oder: Wie bereiten wir uns und alle anderen darauf vor, dass es nun ans Eingemachte geht? 

 

Welche Lösungen empfehlen wir? 

Es gibt auf komplexe Fragen keine einfachen Antworten. Es gibt jedoch ein paar Handgriffe in stürmischen Zeiten, die wir auch unseren Kunden immer wieder empfehlen, oder die wir gemeinsam mit ihnen anwenden:

  1. Einmal rauszoomen: Ein Blick von außen, auf Meta-Ebene, auf die Organisation hilft, das große Ganze im Blick zu behalten, Kontexte und Strömungen zu identifizieren, ohne sich im Operativen zu verlieren.
  2. Kurs bestimmen: Orientierung ist für jede Organisation wichtig und den Führungskräften ist der Kurs in aller Regel klar. In der Kommunikation hat sie aber noch einen unschlagbaren Vorteil: Sie beruhigt.
    Fragen wir uns: Gibt es ein gemeinsames Ziel? Haben wir klare Prioritäten? Wissen wir, wie wir nun vorgehen, dann schafft diese Orientierung, mehr Klarheit und damit mehr Ruhe – auch wenn nicht alles sofort machbar ist.
  3. Brücken bauen: Führungskräfte müssen vorleben, wie Zusammenarbeit zwischen Abteilungen funktioniert. Besonders dann, wenn dies nicht mehr der Fall ist.
    Fragen wir uns: Wie groß sind die Chancen, dass jede*r seine Herausforderungen allein meistert? Wie klug klingt das wohl? Am Ende, und auch das beobachten wir häufig, sind alle Beteiligten lieber gemeinschaftlich als allein mit der Lösung von Problemen beschäftigt.
  4. Stress-Puffer stärken: Führungskräfte brauchen Resilienz. Schulungen, Coaching und regelmäßige Reflexion sind die Rettungsringe gegen Überforderung.
    Fragen wir uns: Meine Führungskräfte sollen sich also entspannen, während überall der Sturm braust? Diese wichtige Frage kann nur von Vorstand und Geschäftsführung beantwortet werden – und das muss sie auch. Eine Auflösung dieses Konflikts zwischen wirtschaftlichem Erfolg und Selbstfürsorge kann nie aus dem Team, sondern muss immer als „Tone from the Top“ gegeben werden.
  5. Kommunikation modernisieren: Geschichten erzählen statt Floskeln streuen – authentische Kommunikation schafft Vertrauen, auch in stürmischen Zeiten.
    Fragen wir uns: Woran erinnern wir uns eher – an die Geschichte neulich abends am Grillfeuer oder an die Strategie-Rede des CEOs? Gut, das mag ein bisschen polemisch klingen, hat aber einen wahren Kern. Wir merken uns, was uns berührt.