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Echolot-Kolumne: Rolle vorwärts

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Nach dem Fehler ist vor dem Erfolg: Der größte Fehler der internen Kommunikation besteht darin, das eigene Gewicht zu unterschätzen. Werden ein paar Stellschrauben gedreht, ist der Kurs klar und das Ergebnis erfreulich.

Lesen Sie unsere aktuelle Kolumne auf pressesprecher.com

Copyright Aufmacherbild: Scott Goodwell/Unsplash

Achtsamkeit macht Sinn

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Es ächzt und kracht im Gebälk der VUCA*-Welt. Ein Change-Prozess jagt den nächsten, bei Mitarbeitern und Führungskräften macht sich gleichermaßen Verunsicherung breit. Veränderung verursacht Stress und den Affen im Kopf, den kennen wir alle: Wo soll ich bloß anfangen? Wie soll ich das alles schaffen? Wenn Überforderung uns unaufmerksam werden lässt, dann kriegen wir tatsächlich nichts mehr auf die Reihe.

Eine Wegbereiterin, um solche Phasen erfolgreich zu meistern, kann die Achtsamkeit sein. Was vor ein paar Jahren noch als spiritueller Trend gefeiert oder als neumodischer Unfug abgetan wurde, ist heute längst gelebte Unternehmenskultur der ganz Großen wie beispielsweise Google oder SAP. Gelebte Achtsamkeit ist keine Momentaufnahme, kein Tool, sondern eine ganz grundsätzliche Einstellung, die alle Lebensbereiche durchzieht. Im Unternehmen kann sie Nährboden für gemeinsames Wachstum sein. Wachsendes Wohlbefinden, wachsende Kreativität und mehr Zufriedenheit. Nicht nur in Veränderungssituationen, sondern grundsätzlich und langfristig.

Achtsamkeit und Veränderung wären tatsächlich ein perfektes Paar, sie ergänzen sich. Wer achtsam ist, kann Veränderungen besser annehmen, geht gelassener mit Emotionen um, kann auf sein Umfeld beruhigend wirken. Wird Achtsamkeit als Qualität im Umgang miteinander manifestiert, wird sie zum Wert. Der Mitarbeiter rückt automatisch in den Mittelpunkt der Veränderung und wird dies auch so erleben. Die Sinnhaftigkeit des eigenen Tuns zu hinterfragen, ist plötzlich erlaubt und damit einhergehend auch die Verwirklichung der eigenen Wünsche und Visionen innerhalb des Unternehmens.

Erfolg haben und glücklich sein

Glücklich sein und Erfolg haben – das muss kein Widerspruch sein und Achtsamkeitstrainings können einen wichtigen Beitrag dazu leisten. Mit diesen vier Schritten implementieren Sie Achtsamkeit langfristig in Ihrem Job:

  1. Wie so oft braucht es immer einen, der überzeugt ist von der Sache und den Willen hat, seine Überzeugung weiterzugeben. Wenn Sie Achtsamkeit leben, werden Sie andere von den positiven Effekten überzeugen können. Sie fördert die emotionale Intelligenz und erweitert das Potenzial, das jeder Einzelne mitbringt. Wer will das nicht?
  2. Initiieren Sie gemeinsam mit den Kollegen von Human Resources ein Seminarangebot für alle Mitarbeiter und verbinden es mit dem Ziel, das achtsame Miteinander zu einem Teil der Unternehmenskultur werden zu lassen. Der Bedarf entsteht, wenn Kursteilnehmer positiv von ihren Erfahrungen berichten. Und das werden sie, denn nicht die Zauderer oder die mit Vorbehalten werden sich einschreiben, sondern diejenigen, die offen sind und ihren persönlichen Bedarf bereits erkannt haben. Daraus kann ein Schneeballsystem entstehen. Die ersten bringen ihre Erfahrungen bereits in ihrem Team oder in ihren Führungsstil ein, während die nächsten noch auf der Warteliste stehen.
  3. Seien Sie gefasst auf Vorbehalte, denn nicht jeder wird automatisch eine positive Assoziation zum Thema Achtsamkeit haben. „Esoterischer Humbug, spirituelles Zeug und das hat irgendwas mit Religion zu tun“ könnten Meinungen sein, die Ihre Initiative torpedieren. Deshalb ist es wichtig, keine Parallelwelt zur Unternehmenswelt aufzubauen, sondern nah an Sprache und Kultur des Hauses zu bleiben. Arbeiten Sie nur mit wissenschaftlich anerkannten Anbietern zusammen, die Trainer müssen zu Ihrem Unternehmen passen und ausreichend Erfahrung mitbringen. Die Angebote zu Achtsamkeitslehre, zu Mindfulness Based Stress Reduction (MBSR) oder zu Search Inside Yourself-Seminaren (SIY) sind auch in Deutschland vielfältig.
  4. Nach einem gelungenen Start können Sie die Achtsamkeit als Teil der Kultur institutionalisieren. Lokale Lerngruppen, Achtsamkeits-Botschafter und die Ausbildung von Mitarbeitern zu internen Trainern sind bewährte Möglichkeiten. Ein Mitstreiter aus den Reihen der Geschäftsführung legitimiert und unterstützt das Ganze sichtbar.

Wenn es gelingt, Achtsamkeit erfolgreich im Miteinander zu integrieren, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass Engagement und Motivation der Mitarbeiter steigen werden. Der Stresslevel wird sinken und damit auch die Krankheitsquote. Das Investment lohnt also allemal. Der Google-Ingenieur Chade-Meng Tan hat es mit seinem Bestseller „Search Inside Yourself“ und den Trainings zu seiner Methode vorgemacht: Es ist seit 2007 die beliebteste Weiterbildung des Unternehmens mit langen Wartelisten.

*VUCA steht für Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity. Ursprünglich militärischen Ursprungs, fasst es heute die Herausforderungen zusammen, denen sich Unternehmen in einer zunehmend digitalisierten Welt stellen müssen.

Neugierig geworden? Die MontuaPartner Akademie hat „Achtsame Führung“ mit dem Achtsamkeits- und Meditationstrainer Gerald Blomeyer in ihrem Seminarprogramm.

Lesen Sie auch unseren Blog zum Thema „Stress reduzieren durch erfolgreiche IK? Funktioniert.“

Copyright Aufmacherbild: Unsplash/Pascal van de Vendel

Die unerhörten Kollegen

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Es ist eine der großen Herausforderungen für die Interne Kommunikation: Wie erreiche ich die Kollegen ohne PC-Arbeitsplatz? Sie sind in der Regel physisch abgekoppelt und durch die oft gar nicht mal große Entfernung, aber eben räumliche Trennung weniger an das Geschehen in der Zentrale angebunden. Es besteht eine Distanz, die ein Miteinander, ein Wir-Gefühl und die Motivation nicht fördert. Absolut absurd, denn das Kerngeschäft des Unternehmens findet meist genau dort statt: In der Produktion, auf der Ladenfläche oder beim Kunden. So kommt es oft auch zu Unverständnis unter den Mitarbeitern, wenn der eine nicht weiß, was der andere tut und der Graben dazwischen größer und größer wird. Wie Parallelwelten können sich zwei Unternehmenskulturen entwickeln, die beide ihr Ding machen.

Senden ist nicht Erreichen

Um das zu verhindern, setzt die Interne Kommunikation meist ihre Klassiker ein: Das Schwarze Brett, gedruckte Newsletter und die Mitarbeiterzeitung. Damit diese Kanäle ihren Zweck erfüllen, braucht es aber auch immer ein funktionierendes, schnelles und verlässliches Verteilsystem. „Das hängt normalerweise die Frau Müller ans Brett und die ist seit gestern krank“, sind Sätze, die jeder IK-Verantwortliche kennt, der damit arbeitet. Und nicht jeder Mitarbeiter ist an das interne Postsystem angeschlossen oder kann täglich darauf zugreifen.

Die Ausrichtung der Medien an den Zielgruppen wird oft vernachlässigt. Computerterminals, Screens oder Tablets, die für alle nutzbar sind, funktionieren nur für einige wenige. Nicht zu vergessen: Was der Bürokollege so nebenbei fix liest, ist für den „Arbeiter“ nicht Teil seiner täglichen Arbeit und geht deshalb weniger leicht von der Hand. Darüber hinaus wäre es vermessen zu erwarten, dass Pausen damit verbracht werden, die Hausmitteilungen an einem Bildschirm aufzurufen. Die Mitarbeiterzeitung wird zwar gerne in die Hand genommen, ist aber oft sehr komplex und textlastig. Besteht eine Belegschaft aus vielen Nationalitäten, sollte die MAZ eher auf eine starke Bildsprache setzen.

Wer heute nach Lösungen sucht, um wirklich jeden zu erreichen, kommt fast automatisch auch zum Thema Mitarbeiter-App. Aber passt die immer und überall? Ja und Nein. Natürlich ist die Reichweite bei einer App sehr groß und die Akzeptanz heute deshalb so breit, weil es dem privaten Verhalten der Nutzer entspricht. 54 Millionen Deutsche ab 14 Jahren haben ein internetfähiges Mobiltelefon*, das entspricht 78 Prozent der Gesamtbevölkerung. Aber das private Device für den Job nutzen? Für viele ein Thema, vor allem, wenn das WLAN fehlt: „Die spinnen doch“. Außerdem sollten Sie zwischen dem Kollegen im Blaumann und dem im Außendienst, Vertrieb oder Verkauf unterscheiden. Die Bedürfnisse sind die gleichen – alle wollen informiert sein – aber die Arbeitsalltage unterscheiden sich. Bei einigen kommt erschwerend noch der Schichtdienst hinzu.

Herausfordernd, individuell, lösbar

Egal also, ob die Kollegen in der Produktion, im Außendienst, auf der Baustelle, im Lager, im Führerhaus oder in der Filiale arbeiten – für die IK ist es eine knifflige Aufgabe, die Mitarbeiter „draußen“ zu erreichen und sie wird nicht selten daran gemessen, ob es gelingt. Wir zeigen Ihnen ein paar Hebel, um die Kommunikation auf ein nahezu gleiches Niveau zu bringen.

  • Prüfen Sie die App-Lösung: Mit einer App können Sie Ihrer IK die Siebenmeilenstiefel verpassen, aber zunächst kostet sie Zeit und Geld. Deshalb sollten Sie sich vorab ein Stimmungsbild machen: Was sagen GF, IT, HR und Betriebsrat dazu und vor allem: die Mitarbeiter. Was ist ihnen wichtig? Was müsste eine App bieten? Was wäre ein Mehrwert? Holen Sie sich externe Hilfe für den Auswahl- und den Umsetzungsprozess, wenn das Votum positiv ausfällt.
  • Starten Sie den Dialog: Face-to-Face-Formate wie Townhalls, Stand-ups oder einfach nur regelmäßige Besuche machen ganz viel aus. Die Geschäftsleitung nimmt sich Zeit. Dieser Subtext ist so viel wertiger, als eine digitale Nachricht. Das muss gar nicht lange dauern. Einmal im Monat 30 Minuten beisammen stehen, erzählen und fragen: Das treibt uns um. Was steht an? Wie geht’s? Eine Routine, die verbindet und Halt gibt. Und nicht vergessen: Unterstützen Sie die Abwärtskommunikation mit einer Zusammenfassung des Gesagten.
  • Bieten Sie Support aktiv an: Die Führungskräfte der externen Kollegen sind deren wichtigste Informationsquelle. Gerade diese Gruppe sollte also bestens informiert sein und optimal unterstützt werden. Das kann in Form von fertigen Formulierungen geschehen, aber auch mit Hilfe eines Farbsystems, das die Inhalte kategorisiert: Vertraulich, zu kommunizieren ab / bis, mögliche Fragen, et cetera.
  • Drehen Sie den Spieß um: Bei größeren Anlässen wie der Betriebsversammlung, einem Fest oder einem Weihnachtsevent können die Bürokollegen sich auch mal auf den Weg „nach draußen“ machen. Neben der wertschätzenden Geste, entdeckt der ein oder andere vielleicht sogar sehenswertes Neuland. So kommt es nebenbei zum Austausch und zu interkultureller Verständigung.
  • Schaffen Sie ein Netzwerk: Mit einem Netz von Vertrauenspersonen am Standort können Sie viel erreichen. Zum einen verlängern Sie Ihr Ohr in die Belegschaft, zum anderen hilft es Ihnen, Informationen schnell und gezielt zu verteilen. Binden Sie diese Gruppe intensiv in relevante Prozesse ein, damit ganz selbstverständlich ein Geben und Nehmen entsteht. Auch ein redaktionelles Netzwerk ist Gold wert für die IK.

Gewerbliche Mitarbeiter tatsächlich zu erreichen, ist ein individuelles Unterfangen und hängt sehr davon ab, wie ein Unternehmen tickt. Genauso individuell wird Ihre Lösung aussehen. Lassen Sie sich nicht von Fehlversuchen entmutigen. Der Weg lohnt sich allemal und am Ziel wartet on top eine gestiegene Reputation der IK.

 

Hier ein älterer, aber immer noch relevanter Blogbeitrag zum Thema App.

Copyright Aufmacherbild: Zbysiu Rodak / Unsplash

* Quelle: Bitkom

 

 

 

 

 

Kulturwandel und digitale Transformation at its best

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„Moin, ich bin Tobi, und wer duzen doof findet, muss da durch.“ So eröffnet Tobias Krüger, Division Manager Cultural Transformation in der Otto Group, seinen Vortrag zum Thema Kulturwandel 4.0. Zusammenarbeit, wie wir sie bisher kennen, wird in der Zukunft nicht mehr funktionieren, ist die klare Botschaft. Wir sind mit weiteren 60 Gästen bei der Otto Group, um uns zum Thema Interne Kommunikation und Change auszutauschen.

Für den Aufbruch in eine neue Zeit ohne Silodenken und ohne internes Konkurrenzdenken gibt es in der Otto Group Grundsätze des Kulturwandels. Von der Illusion, es könne in einer Unternehmensgruppe dieser Größenordnung eine einheitliche Kultur geben, hat man sich längst verabschiedet. „One size fits all“ war gestern, heute braucht es erst mal nur zwei Dinge: Mut und Demut. Mut, die Dinge auch wirklich anzugehen und Demut, sich immer wieder klar zu machen, dass jede Organisationseinheit selbst am besten weiß, wie sie tickt. Kulturwandel funktioniert nur in einem partizipativen und offenen Prozess. Alle Beteiligten müssen sich in einer gemeinsamen Verantwortung sehen und diese in einer dezentralen Umsetzung leben.

Sinnbildlich für den Wandel in der Otto Group beschreibt „Tobi“ den ehemaligen Prozess der Abstimmung zu relevanten Themen mit dem Top-Management. Aus einem „Sehr geehrter Herr…, anbei finden Sie meinen Entwurf der Unterlage für die Sitzung des XY-Gremiums am kommenden…“ wurde mittlerweile ein agiles „Lieber Chef, über folgende drei Themen möchte ich am Montag mit dir sprechen.“

Das Resümee reflektiert die beeindruckenden Veränderungen innerhalb der Otto Group: „Flexibilität ist das Mittel gegen den Nebel der Zukunft.“

Digitalisierung kommuniziert sich nicht von selbst

Thomas Voigt teilte seine Buzzword-freien Thesen zur Digitalisierung. Voigt verantwortet seit 2004 als Head of Corporate Communications die Kommunikationslandschaft in der weltweit tätigen Otto Group und ist sich sicher: „Kommunikation in Unternehmen ist das entscheidende Element, damit Digitalisierung auch tatsächlich funktioniert.“ Sie sollte oben beim CEO beginnen. Wichtig ist, dass die Veränderung in den Unternehmensbereichen sichtbar wird. Dazu sollte jede Führungskraft die Bereitschaft zeigen, sich auch selbst grundlegend in Frage zu stellen. Erst dann werden Begriffe wie Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Authentizität nicht auf einer Meta-Ebene ausgetrocknet, sondern für Mitarbeiter anfass- und lebbar. Die Vorbildfunktion der Führungskräfte gilt als einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren der digitalen Transformation. In der Otto Group zählt dazu auch, sich innerhalb des Vorstands monatlich einen kompletten Tag mit der Kultur auseinander zu setzen oder mit den Mitarbeitern in der Kantine zu essen und keinen festen Arbeitsplatz mehr zu haben.

Doch nicht nur dem CEO und den oberen Führungsebenen kommt im Zuge der Kulturveränderung eine wichtige Rolle zu. Thomas Voigt stellte zusätzlich folgende 7 konkrete Thesen auf, die aus seiner Sicht die kommenden Monate in den Kommunikationsbereichen der Unternehmen beeinflussen werden:

  1. Move from „May be“ to „Must have“
  2. Move from “How” to “Why”
  3. Inside out und outside in
  4. More than just digital communication
  5. Move from Desktop to Mobile to Conversational
  6. Move from Transparency to Relevance
  7. Move from Control to Empowerment

Massiv verändert habe sich laut Thomas Voigt die externe Kommunikation. Deshalb plädiert er auch dafür, sich im Selbstverständnis als eine Unternehmenseinheit zu sehen, die den Kollegen zeigt, wie es besser funktioniert, wenn sie im digitalen Kosmos über ihren Arbeitgeber sprechen möchten. Eine Freigabe von externer Kommunikation durch den Pressesprecher ist zu Zeiten sozialer Netzwerke schon lange nicht mehr relevant und eher Hemmschuh denn Unterstützung im Veränderungsprozess.

Eine immer bedeutendere Rolle in den Unternehmen spiele laut Voigt die Interne Kommunikation. Ausschließliche Erklärungen, dass und was sich verändern werde, ohne Mitarbeitern gegenüber das „Warum“ zu erklären und einzuordnen, ist auf Dauer wenig sinnvoll und hilfreich – ein Vortragsteil wie Wasser auf die Mühlen der Vertreter von interner Kommunikation und Change.

In der laufenden Transformation will die Otto Group durch maximale Vernetzung Teil eines digitalen Ökosystems sein, in dem Wertschöpfung über die Unternehmensgrenzen hinaus geht. Selbst mit direkten Wettbewerbern ergeben sich schon heute enge Verbindungen, die für beide Vorteile bringen.

Eine gute Nachricht gab es für die Anhänger von KPIs: Es wird sie weiterhin geben – auch in der Digitalisierung. Sie werden allerdings weniger quantitative Aussagen liefern und für ein Controlling geeignet sein, als vielmehr beurteilen, inwiefern beispielsweise eine Plattform in der Lage ist, die Beteiligung von Menschen zu ermöglichen.

Wenn es einen roten Faden durch diesen Tag bei der Otto Group gab, dann diesen: Eine erfolgreiche Unternehmenskultur braucht immer Leidenschaft und Begeisterung.

Ein Gastbeitrag von Oliver Nissen, Leiter Social Media & Services, Deutsche Telekom Service GmbH.

Copyright Aufmacherbild: Imani Clovis/Unsplash

Beruf und Familie – bitte recht freundlich!

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Homeoffice, Teilzeit, Job-Sharing: Wenn sich Unternehmen derart familienfreundliche Statements verpassen, klingt das für Eltern erstmal wie der Himmel auf Erden. Blöd nur, wenn die Praxis dann andere Erfahrungen lehrt: Dass solche Vereinbarkeitsversprechen kaum mehr sind als Lippenbekenntnisse und die Kollegen von HR „not amused“, wenn es um konkrete Stundenreduzierung geht.

Tatsächlich klafft häufig eine Lücke zwischen der Selbstwahrnehmung der Betriebe und der Einschätzung ihrer Mitarbeiter, wie eine Studie des Bundesfamilienministeriums jüngst verdeutlichte: Da verkündet fast die Hälfte der befragten Unternehmen im Brustton der Überzeugung, sie seien besonders familienfreundlich – eine Einschätzung, die hingegen nur – hoppla – ein Viertel der Beschäftigten teilt. Was läuft schief?

Familienfreundlichkeit braucht (auch) Führung und Kultur

Nicht alle Unternehmen können alle Wünsche abdecken. Das Homeoffice ist für einen Busfahrer wenig sinnvoll und ein Betriebskindergarten auf dem Betriebsgelände ist für ein Kleinunternehmen schwierig. Doch selbst wenn gute Angebote, flexible Arbeitszeiten oder Teilzeit die Vereinbarkeit unterstützen, muss es selbstverständlich sein, diese anzunehmen. In der Praxis oft Theorie. Wenn es hier im internen Gebälk ächzt, hilft ein ehrlicher Check der aktuellen Unternehmenskultur. Ist es nämlich nicht durch alle Hierarchiestufen – ja, bis zur Chefetage – akzeptiert, dass Eltern oder Mitarbeiter mit pflegebedürftigen Angehörigen diese familienkompatiblen „Annehmlichkeiten“ in Anspruch nehmen, kann die Unternehmenskommunikation auf solche Schönfärberei auch getrost verzichten.

MontuaPartner-Geschäftsführerin Andrea Montua ist überzeugt, dass Familienfreundlichkeit eine angemessene Priorität im Arbeitsalltag haben muss:

„Insbesondere Führungskräfte stehen in der Verantwortung mit den Mitarbeitern ins Gespräch zu gehen und  Lösungen zu suchen, die für den Einzelnen sowie das Team gleichermaßen tragbar sind. Professionelle interne Kommunikation hilft Ihnen, eine familienfreundliche Unternehmenskultur zu entwickeln.“

Tatsächlich wissen viele Unternehmen heute um die Bedeutung einer familiär zugewandten Personalpolitik. Erwiesenermaßen unterstützt sie nicht nur die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit, wenn Belange der Beschäftigten mit betrieblichen Erfordernissen einhergehen. Überdies verhilft sie dem Employer Branding zu echten Höhenflügen. So würden 92 Prozent der Beschäftigten in familienfreundlichen Unternehmen ihren Arbeitgeber uneingeschränkt weiterempfehlen.

Nur: Häufig hapert es an der Kommunikation. Oftmals sind Betriebe gar nicht detailliert auf Stand, was die konkreten Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter in Sachen Familienfreundlichkeit anbelangt. Oder das Gegenteil ist der Fall: So bieten viele Arbeitgeber laut Studie deutlich mehr Maßnahmen an als von den Beschäftigten wahrgenommen werden.

Job ist nicht gleich Job

Natürlich ist nicht alles überall machbar. In 24/7-Betrieben wie Krankenstationen, Pflegeheimen, Produktionsbetrieben oder Verkehrsunternehmen sind die Voraussetzungen ungleich schwieriger als in einer Agentur oder einer Versicherung. Ganz besonders heikel ist es da, wo Menschen zu versorgen sind, hier müssen die Interessen der Mitarbeiter meist hinten anstehen. Auch und gerade Führungskräfte stehen hier oftmals unter erheblichem Druck.

Fünf wichtige Erfolgsfaktoren für einen gelungenen Wandel zum modernen, familienfreundlichen Unternehmen

  1. Bestandsaufnahme durchführen:Wie familienfreundlich ist unsere Kultur? Nicht selten haben sich in Unternehmen über Jahrzehnte Kulturen verdichtet, die neue Regeln in der Zusammenarbeit nicht mal eben zulassen. Es braucht einen strukturierten Prozess, in dem immer wieder die Bedarfe der Mitarbeiter und die Notwendigkeiten des Betriebs abgeglichen werden. Mitarbeiterbefragungen in Fokusgruppen ebenso wie digitale Erhebungen via Intranet helfen.
  2. Die Waage halten: Familienfreundlichkeit funktioniert nur, wenn alle Stellschrauben gedreht werden. Und die sind sehr individuell: Arbeitszeitregelungen, örtliche Flexibilität, Unterstützung bei der Kinderbetreuung oder bei Pflegeverantwortung und familiengerechte Meetingplanung sind nur ein kleiner Ausschnitt der Bedürfnisse.
  3. Teamkultur entwickeln: Kern der Vereinbarkeit ist aber die Kommunikation im Team über die gegenseitige Rücksichtnahme: Lebensmodelle müssen transparent sein und Lösungen ausgehandelt werden. Die Kernaufgabe der Führungskräfte ist es, diesen Prozess zu moderieren, damit alle sich gerecht behandelt fühlen. Wer braucht was? Was gibt jemand zurück, der vorübergehend eine Sonderbehandlung bekommt?
  4. Familienfreundlichkeit kommunizieren: Als Vermittlerin und dialogorientierte Informantin macht die IK die unternehmensinternen Angebote transparent publik. Sei es an Thementagen, in Coachings für Führungskräfte oder als feste Rubrik in der Mitarbeiterzeitschrift oder im Intranet – diverse Kommunikationsanlässe halten das Thema konstant in der unternehmensinternen Wahrnehmung.
  5. Geduld haben: Vereinbarkeit ist nicht einfach.Kein nachhaltiger Wandel gelingt auf Knopfdruck. Deshalb braucht es die Geduld und den Willen aller Beteiligten.

Gelingt die Transformation authentisch, ist Ihr Unternehmen für die Mitarbeiter wirklich das (Job-)Paradies auf Erden. Bestenfalls ohne Furcht vor Vertreibung.

Für Leser mit Zeit: Hier geht’s zur kompletten Studie des Bundesfamilienministeriums.
Und hier finden Sie noch einen früheren Blog-Post zum Thema Familienfreundlichkeit.

Copyright Aufmacherbild: Daniel Cheung, Unsplash

Hier bloggt auch der Chef

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Nicht jedem Trend hinterherjagen, aber dennoch immer am Puls bleiben. Das gilt auch für interne Kommunikationsprofis: Das Social Intranet ist und bleibt ein unerlässliches Tool für zeitgemäßen Mitarbeiterdialog. Warum? Es entspricht unserem heutigen Kommunikationsverhalten, ist intuitiv und informativ. Die Interne Kommunikation wird dadurch einfacher, schneller und direkter, ohne Hierarchiehürden. Ein Social Intranet ist wie ein kleinster gemeinsamer Nenner, der es allen erlaubt mitzumachen. Fast nebenbei und fast überall.

Immer noch nicht überzeugt? Sechs gute Gründe für ein Social Intranet – und warum sich auch Ihre Interne Kommunikation dafür stark machen sollte:

 

  1. Unternehmenskultur leben: Es gibt keine passendere Plattform, um unternehmerische Leitlinien und Werte tagtäglich zu gestalten. Diese beinhalten vielleicht Absichten wie: Wir wollen Dialog, wir wollen Wissenstransfer. Bestens! Ein Social Intranet sagt: Lasst uns reden. Hier gibt es Austausch. Hier können wir teilen. Denn wie häufig bleiben die propagierten Werte und Missionen sonst im Verborgenen? Ziemlich oft. Zwar in geschliffene Worte verpackt und schön gestaltet, aber eben nicht im Alltag spürbar. Mit einem auf die individuellen Bedürfnisse zugeschnittenen Social Intranet können Sie all das ans Licht und ins Leben holen.
  2. Führung zeigen: Für das Kommunikationsteam gehört der Austausch mit der Chefetage zum Joballtag. Doch gerade in größeren Unternehmen kennen die meisten Mitarbeiter die Führungsriege nur vom Hörensagen. Für 90 Prozent der Kollegen sind diese Menschen kaum mehr als ein Foto auf der Website. Das Social Intranet verleiht allen Unternehmensakteuren gleichberechtigt eine Stimme – vom Azubi bis zum Geschäftsführer. Und lässt sie antihierarchisch miteinander in den Dialog treten. Warum nicht mal einen wöchentlichen Geschäftsführer-Chat ausprobieren?
  3. Mitarbeiter aktivieren: Digitale Dialogformen nutzt nahezu jeder – zumindest im privaten Umfeld. Die Hürde zum Social Intranet ist für die meisten deshalb eher gering. Schafft es die Interne Kommunikation mit guten Inhalten die Partizipation anzufeuern und Berührungsängste gar nicht erst entstehen zu lassen, läuft der Dialog. Ein Social Intranet ermuntert so auch Mitarbeiter zur Interaktion, die bislang keine Plattform hatten. So können unterschiedliche Standorte näher zusammenrücken. Gerade für Kollegen, die räumlich entfernt oder mobil unterwegs sind, bietet es einen direkten Draht zum Headquarter.
  4. Stimmungsbarometer: Wie ticken wir als Unternehmen derzeit? Ein Social Intranet hilft, Stimmungen zu erkennen und zu verstehen, Entwicklungen abzulesen und Defizite rechtzeitig aufzudecken. Ist die Präsenz der IK entsprechend hoch, wird der Mehrwert groß sein. Sie können mit Ihren Mitteln reagieren und Missstände schnell und gezielt beheben.
  5. Know-how für Fortgeschrittene: Wissensmanagement wird im Social Intranet einfacher und gezielter. Inhalte, die in vielen Intranets verschollen scheinen und auch der Suchfunktion ein Rätsel bleiben, sind hier schnell auffindbar. Projektteams arbeiten effektiver und vernetzter, indem sie ihre Informationen mit allen relevanten Personen und Abteilungen teilen. Der direkte Austausch von Dokumenten hält alle stets auf dem aktuellen Stand. Das erleichtert auch das Onboarding neuer Kollegen.
  6. Shitstorm? Nein, danke! Natürlich braucht es auch intern ein paar allgemeingültige (Anstands-)Regeln, damit die Form gewahrt bleibt und der Austausch nicht zum Ventil für wird. Ein Social Intranet ist kein Kummerkasten 4.0. Es ist Aufgabe der Internen Kommunikation und der Führungskräfte zu zeigen, wie man wertschätzend und konstruktiv kommuniziert. Und wenn die Stimmung digital doch einmal hochkocht, müssen die Kommunikationsexperten steuernd und empathisch zur Stelle sein. Nur dann wird das Social Intranet dauerhaft zum wertvollen Tool für alle Mitarbeiter.

 

Sie haben noch nicht genug? Hier und hier finden Sie unsere früheren Beiträge zum Thema Social Intranet.

 

Copyright Aufmacherbild: Gez Xavier Mansfield, Unsplash

 

Mit Soft Skills im harten Business punkten

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Bis vor kurzem mögen vermeintlich schwammige Kompetenzen wie „Kritikfähigkeit“ oder „Kreativität“ in Bewerbungsschreiben noch zu freundlichem Schmunzeln unter Personalern geführt haben. Aber damit ist bald Schluss: Zukünftig werden HR-Abteilungen ihre neuen Mitarbeiter nach exakt diesen Kriterien löchern. Denn Soft Skills sind das neue Must-have auf dem hart umkämpften Arbeitsmarkt, so die Ergebnisse von zwei aktuellen Studien. Die Kommunikationsexperten von der Internen Kommunikation dürfte es freuen: Werden dabei doch so IK-immanente Qualifikationen wie Mitarbeiter- und Gesprächsführung in den Fokus gerückt.

Vor allem funktionsübergreifende Kompetenzen erfahren demnach in den kommenden zehn Jahren einen großen Bedeutungszuwachs. Das unterstreicht den zunehmenden Bedarf an Mitarbeitern, die kompetent kommunizieren können – mit Kollegen, Kunden und über Sprach- und Hierarchiegrenzen hinweg.

„Wir beobachten schon seit vielen Jahren, dass für Mitarbeiter und Führungskräfte verstärkt kommunikative Fähigkeiten ausschlaggebend sind – weil diese maßgeblich mitentscheiden, ob Projekte langfristig zum Erfolg führen oder nicht“, so Andrea Montua, Geschäftsführerin bei MontuaPartner Communications. „Essenziell sind daher regelmäßige Boxenstopps mit entsprechenden Analysen, um Bedarf und Ist-Zustand abzugleichen.“

(Für Eilige: Am Textende finden Sie 3 praxisnahe Tipps für die Unternehmenskommunikation zum intelligenten Umgang mit Soft und Hard Skills.)

Schon heute Mitarbeiter zukunftsfit machen

Laut der von LinkedIn in Zusammenarbeit mit Bitkom Research veröffentlichten Studie sieht die Verteilung der gefragten Soft Skills aktuell und in Zukunft folgendermaßen aus:

 

Soft Skills heute Soft Skills in zehn Jahren
1. Kritikfähigkeit 1. Funktionsübergreifende Kompetenzen
2. Entscheidungsfähigkeit 2. Gesprächs- & Verhandlungsführung
3. Gesprächs- & Verhandlungsführung 3. Mitarbeiterführung
4. Mitarbeiterführung 4. Kritikfähigkeit
5. Unternehmergeist 5. Interkulturelle Kompetenz
6. Kreativität 6. Entscheidungsfähigkeit
7. Funktionsübergreifende Kompetenz 7. Unternehmergeist
8. Interkulturelle Kompetenzen 8. Präsentieren und öffentliches Sprechen
9. Präsentieren und öffentliches Sprechen 9. Kreativität

 

Diese Auflistung ist vor allem hinsichtlich möglicher Qualifizierungsangebote für Mitarbeiter nicht uninteressant. Können doch IK-Abteilungen rechtzeitig und passgenau mögliche Weiterbildungsmaßnahmen an den gewünschten Kompetenzen ausrichten. So bietet die Hamburger IK-Akademie auf individuelle unternehmerische Bedürfnisse abgestimmte Seminare an, die sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte kompetent durch den kommunikativen Veränderungsprozess begleiten.

Mit Change Management zum Erfolg

Auch Hard Skills, die eher fachlich orientierten Kompetenzen, sind dem Wandel der Zeit unterworfen. Besonders interessant allerdings, was dazu eine aktuelle Studie von XING offenbart: Mit diesen Fähigkeiten profilieren sich vor allem Generation X und die vorangegangenen (Geburtenjahrgänge vor 1980), die tendenziell eher harte Facts wie „Change Management“ oder „Business Development“ ins Feld führen. Diese ältere Arbeitnehmer-Generation scheint davon überzeugt, dass durch Ausbildung oder Studium erlerntes Wissen ihr wesentliches Qualifizierungsmerkmal ist, wohingegen Soft Skills kaum eine Rolle spielen. Lediglich „Kommunikationsfähigkeit“ (Rang 6) schafft es ins Ranking.

Ganz anders die digitalkompetente Generation Y, die ihr Können fast ausschließlich in den Soft Skills sieht. Acht von zehn angegebenen Top-Fähigkeiten spiegeln hier vor allem weiche, oft persönlichkeitsbezogene Fähigkeiten wieder. Dennoch positionieren sich jüngere Arbeitnehmer als durchaus leistungsorientiert: „Verantwortungsbewusstsein“, „Selbständigkeit“ und „Belastbarkeit“ sind die Kompetenzen, die die nachrückende Generation charakterisieren.

Allerdings führt dieser Generationen-Gap zukünftig dazu, dass Hard Skills mehr und mehr in den Hintergrund rücken werden – und von Unternehmensseite verstärkt auf ein gesundes Gleichgewicht von Soft und Hard Skills geachtet werden muss. (Über den generellen Umgang mit verschiedenen Generationen innerhalb des Unternehmensgefüges lesen Sie hier einen früheren Blog-Beitrag zum Thema.)

Zur Verdeutlichung der Diskrepanzen der unterschiedlichen Generationen, hier das detaillierte von XING analysierte Kompetenz-Ranking:

 

Generation X und früher (vor 1980) Generation Y             (1980 – 1995)
1. Change Management 1. Prozessoptimierung
2. Prozessoptimierung 2. Kommunikationsfähigkeit
3. MS Office 3. Social Media
4. Key Account Management 4. Selbständigkeit
5. Business Development 5. Verantwortungsbewusstsein
6. Kommunikationsfähigkeit 6. Belastbarkeit
7. Kundenbetreuung 7. Lernbereitschaft
8. Personalführung 8. MS Office
9. Produktmanagement 9. Interkulturelle Kompetenz
10. Qualitätsmanagement 10. Kundenbetreuung

 

Für die Interne Kommunikation bedeutet das vor allem, diesen Umbruch strategisch zu begleiten. Denn zweifelsohne müssen auch fachliche Kompetenzen weiterhin im Fähigkeitsmix der Belegschaft berücksichtigt werden – durch lernbereite und belastbare Mitarbeiter allein kann ein Unternehmen dauerhaft nicht am Markt bestehen…

3 Tipps, wie die IK alle erforderlichen Skills integriert

  • Machen Sie die Kollegen von der HR zu Ihren Vertrauten: Nur im Schulterschluss mit den Personalverantwortlichen kann eine ausgewogene Mitarbeiterschaft – und damit die Abdeckung aller für Ihr Unternehmen relevanten Kompetenzen – garantiert werden. Achten Sie bei der Wahl der Mitarbeiter und Führungskräfte daher auf ein stimmiges Verhältnis der verschiedenen Generationen.
  • Führungskräfte und Mitarbeiter regelmäßig qualifizieren: Niemand ist ein Superman (respektive eine Superwoman). Damit Ihre Mitarbeiter mit den rasanten Entwicklungen am Arbeitsmarkt dauerhaft Schritt halten können, schulen Sie sie kontinuierlich an den unternehmerisch relevanten Skills – sei es eher fachlich motiviertes Digital-Know-how oder mehr sozial erforderliche interkulturelle Kompetenz.
  • Ran an die Unternehmenskultur: Sie wissen, dass Kritikfähigkeit und Entscheidungsfähigkeit zunehmend wichtiger werden? Dann stellen Sie Ihre Unternehmensleitbilder auf den Prüfstand, ob sie den Mitarbeitern überhaupt die Möglichkeit gewähren, diese Skills zu erlangen. Denn wenn eine offen gelebte Fehlerkultur und selbstbestimmtes Arbeiten in Ihrem Unternehmen nur eine untergeordnete Rolle spielen, werden es die Mitarbeiter sehr schwer haben, konstruktiv mit Kritik umzugehen oder gewichtige Entscheidungen zu fällen.

 

Hier geht’s übrigens zu den erwähnten Studien: Die Zusammenfassung der LinkedIn-Ergebnisse finden Sie hier, die XING-Analyse hier.

 

Copyright Aufmacherbild: Cody Davis, Unsplash

 

 

 

 

 

IK 2017: Diese Trends haben sich durchgesetzt

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Unternehmenskultur, Videos, horizontale Kommunikation: Anfang des Jahres hatte MPC-Partner und IK-App-Experte Staffbase in einem umfassenden Blog die IK-Trends für 2017 propagiert. Was ist daraus geworden? Zur Jahreshälfte ist es an der Zeit, eine erste Bilanz zu ziehen.

  1. Kommunikation Fakt ist: E-Mails werden zunehmend unpopulär. Statt per Mail wird unternehmensintern zunehmend via Apps kommuniziert. 67 Prozent der heruntergeladenen Apps sind laut einer Studie des Pew Research Centers (Link am Textende) für die Kommunikation gedacht. Für diese neuen Medien bestätigt sich der Trend zur Kürze. Auf mobilen Geräten gelesene Artikel werden oft nur gescannt, müssen alle wichtigen Informationen innerhalb des ersten Absatzes enthalten und brauchen viele Bilder und Whitespace.
  2. Unternehmenskultur Die gute Nachricht: Branchenübergreifend ist es das Ziel vieler Unternehmen, eine Kultur des wertschätzenden Miteinanders und größtmöglichen Engagements zu etablieren. Weniger gut: Laut einer kürzlich von Capgemini veröffentlichten Studie (Link am Textende) scheint der Schritt in eine dialogbasierte, positive Kultur zwischen Arbeitgebern und Mitarbeitern so leicht nicht. Nur 27 Prozent der Mitarbeiter weltweit sehen eine positive Unternehmenskultur überhaupt als vorhanden an. Schuld scheint die mangelnde Kommunikation. Während 47 Prozent der Manager in Deutschland die Unternehmenskultur sehen und sogar 90 Prozent glauben, dass die Kultur mit den Unternehmenszielen übereinstimmt, sind es innerhalb der Belegschaft nur magere 3 Prozent. Es benötigt folglich besserer Kommunikation und deutliche Maßnahmen, um Unternehmenskultur zu modernisieren und fördern.
  3. Remote Working Während es in Deutschland noch keine konkreten Zahlen als Beweis für den Trend zum Remote Working – dem dezentralisierten Arbeiten von Zuhause oder Unterwegs – gibt, scheint die jährliche Wachstumsrate der Co-Working-Spaces von 30 Prozent (Link s.u.) diese Entwicklung doch zu bestätigen. Der Umstand unterstreicht ganz klar die Notwendigkeit für mehr Reichweite durch mobile Kommunikationstools.
  4. Video Interne Kommunikatoren werden nicht darum herum kommen: Video ist und bleibt Trend. 44 Prozent der (US-)Manager (Link am Textende) sind überzeugt, dass Video in den nächsten fünf Jahren die wichtigste Kommunikationsform werden wird. Generell werden allerdings immer noch weniger als zehn Videos pro Jahr hergestellt und genutzt. Die Gründe sind oftmals finanzieller oder ressourcenbedingter Natur.
  5. Dialog Der Trend geht klar zu dialogbasierten Formen. Inhalte von und für Mitarbeiter gewinnen zunehmend an Bedeutung, weil Informationen aus den eigenen Reihen glaubwürdiger sind, mehr wahrgenommen und geteilt werden als externe.

Die Trends für 2017 haben sich demnach bewahrheitet – aber die Umsetzung geht nur langsam voran. Klar ist, dass die Interne Kommunikation immer mehr mit anderen Bereichen und Abteilungen verschmilzt. Besonders HR und die externe Kommunikation sind Felder, die deutlich mit und von der Mitarbeiterkommunikation profitieren. In 2018 bleibt folglich zu sehen, ob der Schritt zu diesem übergreifenden Modell gemacht wird, der den Ansatz zur Arbeit grundsätzlich verändert könnte. Und ob die Umsetzung der Trends in allen Arbeitsfeldern gelingt.

Zur Studie von Per Research geht es hier. Die Capgemini-Studie können Sie hier nachlesen. Die Entwicklung der Co-Working-Spaces können Sie hier nachverfolgen und warum Video up to date ist hier.

 

Autor: Sina Lockley, Staffbase

Copyright Aufmacherfoto: Pavan Trikutam, Unsplash

 

Erfolgsfaktor Unternehmenskultur

Die eigene Kultur ist ein Schlüsselfaktor für herausragende Unternehmensleistungen. Darin sind sich Management-Ratgeber und Organisationsforscher seit den 1950er-Jahren einig. Aber welchen Einfluss hat die Kultur noch angesichts eines rasanten anhaltenden wirtschaftlichen Wandels? Welchen Wert und Bestand hat sie in einem Umfeld, in dem Start-ups angestammte Märkte erobern, Geschäftsmodelle ständig neue Anpassungen benötigen, Krisen keine Seltenheit mehr sind? Und welche Kulturmerkmale sind für die positive Entwicklung eines Unternehmens ausschlaggebend?

Fragen, auf die eine Studie der Bertelsmann Stiftung schon 2016 Antworten suchte. In „Neue Perspektiven zum nachhaltigen Erfolg durch Unternehmenskultur“ konnten die Autoren Hannah Möltner, Juliane Göke, Christian Jung und Michèle Corner auf die 2003 erschienene Bertelsmann-Studie „Unternehmenskultur und Führungsverhalten als Erfolgsfaktor“ aufbauen.

Für ihr Update zum Einfluss der Kultur auf den Unternehmenserfolg nahmen die Autoren die damals ausgezeichneten Unternehmen BASF, B. Braun, BMW Group, Henkel, Hilti, ING-DiBa und Nestlé neu unter die Lupe. Dabei fokussierten sie auf 8 erfolgsunterstützende Kulturfaktoren:

  1. Konzentration auf Kernwerte und stringente Umsetzung von Strategien
  2. Professionalisierung und Kontinuität der Führung
  3. Gefestigtes Zusammenspiel zwischen Gesellschaftern, Aufsichtsrat, Vorstand und Arbeitnehmervertretern
  4. Rückhalt durch langfristige Eigentümerinteressen
  5. Integrationsfähigkeit von Menschen, Marken und Märkten
  6. Integrität durch Konsequenz bei Verstößen gegen Grundwerte
  7. Nutzung von Krisen als Chance für Veränderung
  8. Offenheit und Freiräume für Innovation

Gemeinsam haben alle betrachteten – wirtschaftlich weiterhin erfolgreichen – Unternehmen ihre starke Ziel- und Werteorientierung. Besonders spannend und erkenntnisreich sind die individuellen Fallstudien. Sie beschreiben die Entwicklungen in jedem der Unternehmen über die vergangenen 10 Jahre hinweg und bergen wertvolle Hinweise.

Die gesamte Studie finden Sie hier.

Copyright Aufmacher: Yuriy Rzhemovskiy

Agiles Arbeiten im Projekt: Mit „Kanban“ klappt’s

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Tool Time! Agiles Arbeiten als eine Kernanforderung der Digitalen Transformation betrifft auch die Interne Kommunikation. IK-Teams, die viel und/oder an verschiedenen Orten in Projekten arbeiten, sollten deshalb das Produktions- und Managementsystem „Kanban“ kennen. Der Slogan: „stop starting, start finishing“.

Wie funktioniert Kanban? Welche Schritte sind nötig? Verändert es die Unternehmenskultur?  Henning Wolf, Geschäftsführer von it-agile in Hamburg, liefert Anworten.

MPC: Digitale Transformation und agiles Arbeiten führt fast zwangsläufig zu Kanban. Dabei stammt das Managementsystem ursprünglich von Toyota.

Wolf: Ja, es kam von der japanische Automobilproduktion über den Einsatz in der Softwareentwicklung bis zur allgemeinen Verwendung in der Wirtschaft. Die guten Ideen aus der Produktion hat man für die Wissensarbeit abgewandelt.

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MPCWas sind Kanbans wichtigste Eigenschaften?

HW: Das System folgt dem Pull-Prinzip: Man schreibt alle Aufgaben auf Karten oder Haftnotizen und knöpft sich dann die Aufgaben vor, die gerade dran sind. Dabei folgen die Teams 6 elementaren Praktiken.

  • Visualisiert die Arbeit: Am Kanban-Board (s. Screenshot) wird sichtbar, wer gerade wo welche Arbeiten erledigt; in welchem Zustand sind die To Dos und welche stehen demnächst an.
  • Begrenzt den „Work in Progress“, kurz WIP: Um die Menge parallel ausgeführter Arbeiten zu begrenzen, nimmt man zum Beispiel Aufgabenkarten rechts heraus und schiebt nicht immer nur links weitere hinein. Also echtes „stop starting, start finishing“. Wird nicht ständig versucht, alles gleichzeitig zu erledigen, ergibt sich ein besserer Fluss der verschiedenen Arbeiten.
    Eigentlich ist es ja logisch. Jeder weiß: Je mehr man parallel erledigt, desto langsamer wird man. Konzentration auf einzelne Schritte macht Arbeit effizient. In der Praxis kann das Umlernen allerdings schwierig sein: Bewusst zu fokussieren, ist für manche eine Herausforderung.
  • Messt und kontrolliert den Fluss: Hier wird ermittelt, wie viel Zeit ein Arbeitsschritt benötigt, das Ergebnis wird regelmäßig überprüft. So wird deutlich, wo Potenzial für Optimierung liegt. Aufwandsschätzungen werden immer konkreter und liegen näher an der Realität.
  • Schafft Regeln für den Prozess: Es geht um verbindliche Regeln: Wer macht was und wann und gibt an wen in welchem Zustand weiter? Aber auch darum, Projekte und Aufgaben zu priorisieren. Im üblichen Vorgehen sind irgendwann mehr Häuptlinge als Indianer im Dorf, wobei erstere ihre Projekte oft mit höchster Prio über letztere schütten. Logisch, dass dies zu Lasten anderer Projekte, Aufgaben und Kollegen geht. Kanban vereinfacht das Verteilen, Priorisieren und „auf Stand“ bleiben, weil alles sichtbar bleibt.
  • Definiert feste Feedback-Zyklen: Auf verschiedenen Ebenen werden Projekt- und Arbeitsstände abgeglichen, um schnell agieren und ggf. nachsteuern zu können.
  • Verbessert gemeinsam: Dies geschieht, wenn möglich, auf Basis wissenschaftlicher Modelle. Überprüft wird, welche Muster oder auch Systeme der Prozess zeigt und wie Teams auf Basis unterschiedlicher, vielleicht auch ungewöhnlicher wissenschaftlicher Ansätze Verbesserungen erzielen können.

MPC: Hat Kanban Auswirkungen auf beteiligte Führungskräfte?

Wolf: Kanban zu nutzen bedeutet auch, Führung auf allen Ebenen zu etablieren. Die Führungskraft muss ihre Ziele klarer machen, deutlich vermitteln, wohin die Reise gehen soll und was sie konkret zu welchem Zeitpunkt erwartet.

MPCWie wirkt sich das auf Strukturen im Unternehmen aus?

Wolf: Zunächst gar nicht. Man muss nichts ändern. Allerdings wird viel Mikromanagement überflüssig. Das Kanban-Board verdeutlich sehr schnell, was gerade von wem bearbeitet wird und wo es ggf. hängt. Das entlastet Führungskräfte und Manager.

MPC: Hohe Transparenz, agiles Vorgehen, kurzen Feedback-Zyklen: klingt für tradierte Unternehmens- und Führungsstrukturen etwas herausfordernd.

Wolf: Teams können dank Kanban Aufgaben schneller und präziser planen, umsetzen und abschließen. Ja, die in Deutschland ausgeprägte Furcht vor Veränderungen könnte sogar diesen Vorteilen im Weg stehen.

Neugierige finden hier eine Roadmap für die Einführung von Kanban sowie ein erläutertes Bespiel für Struktur und Inhalte eines Kanban-Boards.

Copyright Aufmacher: Ariana Prestes