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Erfolgsfaktor Unternehmenskultur

Die eigene Kultur ist ein Schlüsselfaktor für herausragende Unternehmensleistungen. Darin sind sich Management-Ratgeber und Organisationsforscher seit den 1950er-Jahren einig. Aber welchen Einfluss hat die Kultur noch angesichts eines rasanten anhaltenden wirtschaftlichen Wandels? Welchen Wert und Bestand hat sie in einem Umfeld, in dem Start-ups angestammte Märkte erobern, Geschäftsmodelle ständig neue Anpassungen benötigen, Krisen keine Seltenheit mehr sind? Und welche Kulturmerkmale sind für die positive Entwicklung eines Unternehmens ausschlaggebend?

Fragen, auf die eine Studie der Bertelsmann Stiftung schon 2016 Antworten suchte. In „Neue Perspektiven zum nachhaltigen Erfolg durch Unternehmenskultur“ konnten die Autoren Hannah Möltner, Juliane Göke, Christian Jung und Michèle Corner auf die 2003 erschienene Bertelsmann-Studie „Unternehmenskultur und Führungsverhalten als Erfolgsfaktor“ aufbauen.

Für ihr Update zum Einfluss der Kultur auf den Unternehmenserfolg nahmen die Autoren die damals ausgezeichneten Unternehmen BASF, B. Braun, BMW Group, Henkel, Hilti, ING-DiBa und Nestlé neu unter die Lupe. Dabei fokussierten sie auf 8 erfolgsunterstützende Kulturfaktoren:

  1. Konzentration auf Kernwerte und stringente Umsetzung von Strategien
  2. Professionalisierung und Kontinuität der Führung
  3. Gefestigtes Zusammenspiel zwischen Gesellschaftern, Aufsichtsrat, Vorstand und Arbeitnehmervertretern
  4. Rückhalt durch langfristige Eigentümerinteressen
  5. Integrationsfähigkeit von Menschen, Marken und Märkten
  6. Integrität durch Konsequenz bei Verstößen gegen Grundwerte
  7. Nutzung von Krisen als Chance für Veränderung
  8. Offenheit und Freiräume für Innovation

Gemeinsam haben alle betrachteten – wirtschaftlich weiterhin erfolgreichen – Unternehmen ihre starke Ziel- und Werteorientierung. Besonders spannend und erkenntnisreich sind die individuellen Fallstudien. Sie beschreiben die Entwicklungen in jedem der Unternehmen über die vergangenen 10 Jahre hinweg und bergen wertvolle Hinweise.

Die gesamte Studie finden Sie hier.

Copyright Aufmacher: Yuriy Rzhemovskiy

Agiles Arbeiten im Projekt: Mit „Kanban“ klappt’s

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Tool Time! Agiles Arbeiten als eine Kernanforderung der Digitalen Transformation betrifft auch die Interne Kommunikation. IK-Teams, die viel und/oder an verschiedenen Orten in Projekten arbeiten, sollten deshalb das Produktions- und Managementsystem „Kanban“ kennen. Der Slogan: „stop starting, start finishing“.

Wie funktioniert Kanban? Welche Schritte sind nötig? Verändert es die Unternehmenskultur?  Henning Wolf, Geschäftsführer von it-agile in Hamburg, liefert Anworten.

MPC: Digitale Transformation und agiles Arbeiten führt fast zwangsläufig zu Kanban. Dabei stammt das Managementsystem ursprünglich von Toyota.

Wolf: Ja, es kam von der japanische Automobilproduktion über den Einsatz in der Softwareentwicklung bis zur allgemeinen Verwendung in der Wirtschaft. Die guten Ideen aus der Produktion hat man für die Wissensarbeit abgewandelt.

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MPCWas sind Kanbans wichtigste Eigenschaften?

HW: Das System folgt dem Pull-Prinzip: Man schreibt alle Aufgaben auf Karten oder Haftnotizen und knöpft sich dann die Aufgaben vor, die gerade dran sind. Dabei folgen die Teams 6 elementaren Praktiken.

  • Visualisiert die Arbeit: Am Kanban-Board (s. Screenshot) wird sichtbar, wer gerade wo welche Arbeiten erledigt; in welchem Zustand sind die To Dos und welche stehen demnächst an.
  • Begrenzt den „Work in Progress“, kurz WIP: Um die Menge parallel ausgeführter Arbeiten zu begrenzen, nimmt man zum Beispiel Aufgabenkarten rechts heraus und schiebt nicht immer nur links weitere hinein. Also echtes „stop starting, start finishing“. Wird nicht ständig versucht, alles gleichzeitig zu erledigen, ergibt sich ein besserer Fluss der verschiedenen Arbeiten.
    Eigentlich ist es ja logisch. Jeder weiß: Je mehr man parallel erledigt, desto langsamer wird man. Konzentration auf einzelne Schritte macht Arbeit effizient. In der Praxis kann das Umlernen allerdings schwierig sein: Bewusst zu fokussieren, ist für manche eine Herausforderung.
  • Messt und kontrolliert den Fluss: Hier wird ermittelt, wie viel Zeit ein Arbeitsschritt benötigt, das Ergebnis wird regelmäßig überprüft. So wird deutlich, wo Potenzial für Optimierung liegt. Aufwandsschätzungen werden immer konkreter und liegen näher an der Realität.
  • Schafft Regeln für den Prozess: Es geht um verbindliche Regeln: Wer macht was und wann und gibt an wen in welchem Zustand weiter? Aber auch darum, Projekte und Aufgaben zu priorisieren. Im üblichen Vorgehen sind irgendwann mehr Häuptlinge als Indianer im Dorf, wobei erstere ihre Projekte oft mit höchster Prio über letztere schütten. Logisch, dass dies zu Lasten anderer Projekte, Aufgaben und Kollegen geht. Kanban vereinfacht das Verteilen, Priorisieren und „auf Stand“ bleiben, weil alles sichtbar bleibt.
  • Definiert feste Feedback-Zyklen: Auf verschiedenen Ebenen werden Projekt- und Arbeitsstände abgeglichen, um schnell agieren und ggf. nachsteuern zu können.
  • Verbessert gemeinsam: Dies geschieht, wenn möglich, auf Basis wissenschaftlicher Modelle. Überprüft wird, welche Muster oder auch Systeme der Prozess zeigt und wie Teams auf Basis unterschiedlicher, vielleicht auch ungewöhnlicher wissenschaftlicher Ansätze Verbesserungen erzielen können.

MPC: Hat Kanban Auswirkungen auf beteiligte Führungskräfte?

Wolf: Kanban zu nutzen bedeutet auch, Führung auf allen Ebenen zu etablieren. Die Führungskraft muss ihre Ziele klarer machen, deutlich vermitteln, wohin die Reise gehen soll und was sie konkret zu welchem Zeitpunkt erwartet.

MPCWie wirkt sich das auf Strukturen im Unternehmen aus?

Wolf: Zunächst gar nicht. Man muss nichts ändern. Allerdings wird viel Mikromanagement überflüssig. Das Kanban-Board verdeutlich sehr schnell, was gerade von wem bearbeitet wird und wo es ggf. hängt. Das entlastet Führungskräfte und Manager.

MPC: Hohe Transparenz, agiles Vorgehen, kurzen Feedback-Zyklen: klingt für tradierte Unternehmens- und Führungsstrukturen etwas herausfordernd.

Wolf: Teams können dank Kanban Aufgaben schneller und präziser planen, umsetzen und abschließen. Ja, die in Deutschland ausgeprägte Furcht vor Veränderungen könnte sogar diesen Vorteilen im Weg stehen.

Neugierige finden hier eine Roadmap für die Einführung von Kanban sowie ein erläutertes Bespiel für Struktur und Inhalte eines Kanban-Boards.

Copyright Aufmacher: Ariana Prestes

Herrschaftswissen war gestern

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Digital Natives fordern aktuell: Hosen runter! Nackt ist das neue Must Have – zumindest in Sachen Unternehmenstransparenz. Laut der Studie „Global Perspectives Barometer 2017 – Voices of the Leaders of Tomorrow“ (Link am Ende des Textes) ist kontrollierte Transparenz für Führungskräfte von morgen ein wichtiger Erfolgsfaktor. Unternehmen mit einer Kultur, in der Informationen frei fließen können und Vertraulichkeit die Ausnahme ist, profitieren demnach langfristig.

Höchste Zeit also, die eigene Unternehmenskultur auf den Prüfstand zu stellen. Sind die Natives doch die Mitarbeiter, nach der sich alle HR-Abteilungen die Finger lecken: jung, gebildet, flexibel – und um ihre Bedeutung wissend. Eine ganz neue Generation  potentieller Top-Talente, deren Wünsche und Werte hilfreiche Information für zukunftsorientierte Unternehmen liefern.

Die neue Mitarbeiter-Macht

Das Internet dient Digital Natives als Plattform zum Selbstmarketing – sie nutzen es aber hauptsächlich zur professionellen Eigendarstellung. Umfangreich teilen sie beruflich relevante Informationen wie Fotos oder Karriereweg, sparen persönliche Details aber zumeist aus. Aus dieser Praxis leiten sie ihren Anspruch an potentielle Arbeitgeber ab: Sie erwarten ein transparentes Arbeitsumfeld mit freiem Zugang zu Informationen. Ihre Überzeugung: Unternehmen, die Informationen und ihr Wissen intern grundsätzlich offen teilen und nur explizit gekennzeichnete Informationen unter Verschluss halten, sind langfristig erfolgreicher.

Und das nicht nur aus wirtschaftlicher Hinsicht: Offenheit dient auch der langfristigen Imagebildung, schließlich pflegt der digitale Nachwuchs eine Bewertungskultur, die zunehmend auch Arbeitgeber einbezieht. Sprich: Wer als Unternehmens-Marke positiv punkten will, sollte seinen Umgang mit Mitarbeitern überdenken. Als Befehlsempfänger ohne Informationszugang und Handlungsspielraum lassen sie sich nicht einspannen– oder werden ihren Unmut weitreichend teilen.

Als mögliches Tool zur Schadenabwendung empfehlen sich im Rahmen der Internen Kommunikation daher Kanäle, in denen Unmut ohne Folgen geäußert werden kann. Die Anforderung an eine offene Unternehmens- beinhaltet daher auch eine gelebte Diskussionskultur; andernfalls werden kritische Interna irgendwann extern verhandelt.

„Die Leaders of Tomorrow sind anspruchsvolle Mitarbeiter.“

Andrea Montua als IK-Expertin kennt den neuen Typ Führungskraft aus unterschiedlichsten Unternehmen. Ihr Fazit: Wer ihn versteht und auf Augenhöhe leitet, hat beste Chancen, Erfolgspotentiale zu erkennen und zu fördern. „Unternehmen spiegeln uns immer wieder, dass dies ganz neue Herausforderungen für sie sind“, so Montua. „Daher haben wir für unsere IK-Akademie ein entsprechendes Seminarprogramm entwickelt.“

Zur kompletten Studie von 2017 geht’s hier.

MontuaPartner Communications begleitet die Trend-Themen für neue Führungskräfte kontinuierlich – hier das „Global Perspektive Barometer 2015“.

Unternehmenskommunikation ist messbar!

Was kostet es, was bringt es? Die Frage nach dem „Return on Investment“ hört die Unternehmenskommunikation häufig. Und kann meist nur ausweichend beantworten, welchen Wertschöpfungsbeitrag sie leistet. Weil belastbare Erkenntnisse aus Wissenschaft und Forschung dazu fehlen, startete bereits Anfang 2015 die Akademische Gesellschaft für Unternehmensführung und Kommunikation in Berlin ein auf 5 Jahre angelegtes Forschungsprogramm „Value Creating Communication“.

„Auch die Kommunikationsabteilung muss belegen, wie sie zum Unternehmenserfolg beiträgt“, kommentierte Ansgar Zerfraß von der Uni Leipzig, der dem Projekt gemeinsam mit seinem Kollegen Joachim Schwalbach sowie Christine Viertmann von der Humboldt-Universität Berlin vorsteht. Unterstützung erhalten sie außerdem von mehr als 30 national und international agierenden Unternehmen.

Erste Erkenntnisse fasste bereits Band 1 der auf 4 Publikationen angelegten Serie mit dem Obertitel „Communication Insights“ zusammen. Über 800 internationale Studien und Publikationen aus Wissenschaft und Praxis wurden gesichtet und systematisiert, um sowohl theoretische Grundlagen als auch Messmethoden und Modelle zum Kommunikations-Controlling zu präsentieren.

Teil 2 der empfehlenswerten Serie erschien dann im Sommer 2016 unter dem Titel „Wohin geht die Reise? Der digitale Wandel der Unternehmenskommunikation“. Thema waren entsprechend aktuelle Trends und die Rahmenbedingungen der Unternehmenskommunikation in Zeiten von Big Data.

Band 1 mit dem Titel „Was bringt das alles? Wertschöpfung durch Kommunikation“ können Sie hier herunterladen, weitere Folgen zum Download sowie zusätzliche Informationen zum Thema Unternehmenskommunikation bietet die Website der Akademischen Gesellschaft.

Studie zur Projektarbeit

Kontinuierlich steigt in den Unternehmen die Bedeutung von Projektarbeit, auch als Folge zunehmender Digitalisierung. Um 62 Prozent sei sie in den vergangenen drei Jahren angestiegen, besagt die gerade erschienene Studie „Von starren Prozessen zu agilen Projekten“ des Recruiting-Unternehmens Hays. Zu Bedeutung, Rahmenbedingungen und Umsetzung von Projekten im deutschen Unternehmensalltag wurden 225 Entscheider aus den Bereichen IT, Finanzwesen, Produktionsplanung sowie Forschung und Entwicklung in mittleren und größeren Unternehmen befragt.

Projektarbeit hat sich als zentrale Organisationsform etabliert, um Veränderungen flexibel und schnell voranzutreiben. So verwenden Mitarbeiter heute bereits 35 Prozent ihrer Arbeitszeit in fachbereichsübergreifenden Projekten.

Jedes sechste Projekt scheitert

Ernüchternd sind die Erkenntnisse der Studie jedoch, wenn es um Erfolge, Umsetzung und Rahmenbedingungen von Projektarbeit geht. Denn obwohl die Bedeutung von Projektarbeit deutlich wächst, scheitere jedes sechste Projekt. In der Mehrzahl deutscher Unternehmen seien bei der Umsetzung hohe Barrieren zu überwinden. Als größte Hürde erweise sich das noch immer sehr ausgeprägte Silo- und Konkurrenzdenken von Fachabteilungen (72 Prozent).

Schlechte Nachrichten für die Digitalisierung, zumal auch die Ressourcen für die mit ihr eng verknüpften Change-Maßnahmen begrenzt sind: Aus Sicht der befragten Entscheider nimmt das Kerngeschäft zu viel Zeit in Anspruch (65Prozent). Ebenfalls als fetter Malus erweise sich aus Sicht der Befragten die unrealistische Projektplanung (72 Prozent) und die Tatsache, dass wichtige Entscheidungen nicht getroffen würden (67 Prozent).

Kein Wunder also, dass Unternehmen offenbar immer häufiger auf externe Unterstützung bauen: Der Anteil externer Experten in Relation zu Festangestellten betrage in den befragten Unternehmen rund elf Prozent. Dieser Trend werde sich in den nächsten Jahren verstärken.

Die vollständigen Ergebnisse der Studie finden Sie hier.

25 Megatrends zur Arbeit 4.0

Ungemein spannend und erschreckend zugleich: In Zukunft werden Maschinen Kollegen, Kooperationspartner und Kontrolleure unserer Arbeit sein. Das zumindest besagt eine der 25 Thesen einer Expertenbefragung, die von der Deutschen Telekom in Zusammenarbeit mit der Universität St. Gallen im August durchgeführt wurde.

Für die Untersuchung „Arbeit 4.0: Megatrends digitaler Arbeit der Zukunft – 25 Thesen” wurden weltweit 60 Experten unterschiedlicher Disziplinen befragt. Darunter befanden sich Top-Manager aus der Telekommunikations- und ICT-Branche, Wissenschaftler von Universitäten in Deutschland, den USA und Österreich, Unternehmensberater sowie Vertreter von Verbänden und Gewerkschaften.

Drastische Veränderungen

Das Fazit der Befragung: Die Digitalisierung wird die Arbeitswelt und die Arbeitsorganisation dramatisch verändern. Eine Auflösung der bisherigen Organisationsstrukturen prognostizieren die Befragten ebenso wie die komplette Transparenz von Leistungen, Projekten und Aufgaben. Damit einher geht aus Sicht der Experten eine weitgehende De-Hierarchisierung und eine Verlagerung der Loyalitäten. Digitale Fachkräfte der Zukunft werden sich eher hoch spezialisierten, firmenübergreifenden Communities zugehörig fühlen, als dem eigenen Unternehmen. Mit seinen Thesen ist das Papier Pfichtlektüre für Personaler und Kommunikateure.

Für interne wie auch externe Kommunikation und das Personalmanagement in Unternehmen bergen die 25 identifizierten Megatrends eine Vielzahl neuer Herausforderungen. Die Erkenntnisse der Befragung finden Sie hier.

Liegen die Experten richtig? Werden die Führungskräfte von Übermorgen wirklich die „IT-Wunderkinder” sein, wie die Experten im Thesenpapier behaupten? Und wird die Identifikation mit dem eigenen Netzwerk jene mit dem Arbeitgeber ablösen können?

Klicken Sie die Headline an und diskutieren Sie mit uns!

 

Die flexible Führungskraft

Im Wandel und bei Umbrüchen werden Führungskräfte häufig als „Lähm“-Schicht empfunden. Sie hielten lieber an bestehenden Systemen und Prozessen fest, stellten sich eher quer, als den Wandel aktiv zu unterstützen, heißt es oft. Dass dieses Vorurteil jedoch zumindest in Bezug auf flexible Arbeitsweisen unbegründet ist, zeigt eine aktuelle Studie der Bertelsmann-Stiftung, die das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation im Auftrag der Stiftung erstellte. Für die Studie „Die flexible Führungskraft“ wurden 2.500 Führungskräfte befragt und 40 Tiefeninterviews geführt.

Führungskräfte flexibler als vermutet

Ergebnis: Die meisten Chefs fördern variable Arbeitsmodelle wie Home Office oder global vernetzte Teams. Und sie wollen ihren Mitarbeitern eine bessere Work-Life-Balance ermöglichen. Dabei sehen sich die Führungskräfte jedoch mit etlichen Problemen, vor allem aber mit zusätzlichen Belastungen konfrontiert: Schließlich müssten sie laut Studie bei zunehmend virtuellen Arbeitsplätzen deutlich mehr Gewicht auf ihr Kommunikationsverhalten legen. Nur so können sie sicher stellen, dass alle nötigen Informationen bei den Mitarbeitern ankommen. Da reicht das Spektrum vom Feedback über die Motivation bis hin zu aktuellen Projektständen.

„Kommunikation war und ist schon immer die wichtigste Führungsarbeit“, bestätigt auch Dr. Josephine Hofmann, die Leiterin der Studie.

Wenn sich die Führungskräfte dieser Verantwortung bewusst und für eine flexiblere Arbeitswelt aufgeschlossen sind, ist ein wichtiger Schritt hin zur erfolgreichen Digitalisierung getan.

Die komplette Studie „Die flexible Führungskraft“ kann zum Nachlesen hier bestellt werden.

Führung & digitale Transformation

Die digitale Transformation ist voll im Gang, aber nur wenige wissen, wie sie ihr begegnen sollen. Das zeigt eine aktuelle HR Trendstudie der Personalberatung Kienbaum, für die 187 Personalverantwortliche auch zur Digitalisierung ihrer Unternehmen befragt wurden. Obwohl sich die meisten Studienteilnehmer der bevorstehenden Veränderungen bewusst sind und das damit einhergehende Potential schätzen, haben nur wenige eine ausgereifte Strategie.

Doch was ist nötig, um dem Wandel selbstbewusst und gut vorbereitet zu begegnen?

Vor allem die Führungskräfte sind laut Studie gefragt: Sie müssten in Zeiten des Umbruchs vor allem mit Kompetenzen wie Change Management und Kommunikation ihre Teams stützen und stärken. Auch die Wertschätzung der Mitarbeiter, eine gesunde Feedback-Kultur und gezielte Motivation gewännen in Zukunft an Bedeutung. Schließlich können so etwaige Unsicherheiten und Angst vor Neuerungen bei den Mitarbeitern abgebaut werden. Wichtig auch: Die Chefs sollten mit gutem Beispiel vorausgehen und laut 35 Prozent der Befragten mehr Wissbegierde und Lernbereitschaft an den Tag legen.

Und Grund zum Neugierigbleiben gibt es allemal, wie die Trendstudie prognostiziert. Nicht nur die Nutzung von Social Media und Mobile Applications wie z.B. Apps werde zunehmen, sondern auch Big Data, Cloud Lösungen und sogar „künstliche Intelligenz“ seien auf dem Vormarsch. Deshalb gilt es langfristige, vorausschauende Lösungen zu entwickeln – denn wer den technischen Neuheiten gut informiert und mit Begeisterung entgegen blickt, kann von ihnen nur profitieren.

Die gesamte Studie finden Sie hier. Mehr zum Thema Digitalisierung finden Sie auch in unserem Newsletter.

Wie sieht zukunftsfähige Führung aus?

So grundlegend wie selten zuvor verändern sich zurzeit die Anforderungen an Führung. Hoch sind die Erwartungen und breit gefächert, je nach individuellem Betrachtungswinkel. Warum und wie sich Führung wandeln muss, damit befasst sich die Bertelsmann Stiftung in ihrer Veröffentlichung „Zukunftsfähige Führung“.

Über drei Ebenen hinweg beleuchten die Autoren die individuellen, gesellschaftlichen und unternehmensorganisatorischen Rahmenbedingungen von Führung und stellen spannende Zusammenhänge her: Sie betrachten die Konsequenzen für Gesellschaft und Unternehmen, setzen sich mit der Legitimation von Führung genauso auseinander wie mit der Frage, was zukunftsfähige Führung eigentlich ausmacht.

Im letzten Teil ihrer Ausarbeitung bieten die Autoren praktische „Lebenshilfe“: Sie zeigen Wege zu neuen Führungsmodellen auf, weisen auf hilfreiche flankierende politische Maßnahmen hin und blicken auch auf den gesellschaftlichen Nutzen.

Hier finden Sie das gesamte Papier „Zukunftsfähige Führung“.

 

Digitale Kollaboration braucht Vielfalt

Virtuell zusammenarbeiten, sich mit Kollegen rund um den Globus austauschen, Ideen diskutieren und Projekte unabhängig von Zeit und Raum vorantreiben. So könnte die digitale Kollaboration funktionieren, könnten Innovationen entstehen und kreative Kräfte freigesetzt werden. Social Collaboration Tools dafür gibt es inzwischen in Mengen. Jedoch: Sind sie erstmal im Unternehmen eingeführt, ist die Nutzung eher bescheiden. Woran das liegen und wie umgesteuert werden könnte, ergründet Web-2.0-Guru Dion Hinchcliffe in seinem Digital Strategy-Blog.

One size fits all passt häufig nicht

Launig beschreibt Hinchcliffe, wo die aktuellen Probleme liegen. Er kritisiert, dass in vielen Betrieben „große Lösungen“ implementiert werden. Frei nach dem Motto, „one size fits all“. Ein Unding, denn die Nutzungsansprüche von Mitarbeitern aus Marketing, Sales, Forschung oder Verwaltung unterscheiden sich ganz erheblich. Und die dort arbeitenden Menschen auch.

Hinchcliffe beschreibt, was wir IK-Praktiker im Alltag häufig erleben: Eine oft allzu komplexe Technik, vernachlässigte User, zu deren Arbeitsalltag die Tools nicht passen, und ein Software-Zoo, weil sich viele Teams die für sie passende technische Lösungen selbst suchen.

Hinchcliffes Lösungsansatz ist für uns interne Kommunikatoren fast schon ein Mantra: Gutes Change-Management gepaart mit transparenter Kommunikation und ganz viel Geduld. Und er plädiert für eine IT, die lernt, die Ansprüche und Tools der unterschiedlichen Nutzergruppen zu integrieren, statt alle über einen Kamm zu scheren.

Den Beitrag von Dion Hinchcliffe finden Sie hier.