Beiträge

CEO-Kompetenz für digitale Transformation

Einen lebensnahen Ausblick auf die erforderlichen Kompetenzen für die digitale Transformation gibt in seiner jüngsten Ausgabe das Fachmagazin „Human Resources Manager“. In ihrem Gast-Beitrag „Kompetenzen für den disruptiven Wandel“ beleuchtet Angelika Huber-Straßer, Bereichsvorstand der KPMG, was deutsche CEOs von ihren amerikanischen Kollegen lernen und was sie hierzulande tun können.

Dass die Digitalisierung unsere gewohnten Unternehmensstrukturen genauso in Frage stellt wie Geschäftsmodelle, ist deutschen CEOs völlig klar. Das belegen zahlreiche Umfragen und Studien jüngeren Datums. Unterstrichen wird dies auch vom gerade erschienenen „Global CEO-Outlook 2015″ der KPMG. Befragt wurden dafür weltweit 1.200 CEOs international agierender Unternehmen, 125 davon in Deutschland. Von einem sind deutsche CEOs überzeugt: Die digitale Transformation ist Chefsache. Deutlich zeigen die Studien und Umfragen aber auch, dass viele Bosse noch unsicher sind, wie sie ihre Unternehmen auf den tiefgreifenden Wandel vorbereiten können.

Genau dies greift Angelika Huber-Straßer in ihrem Beitrag auf und beleuchtet, wie sich deutsche Unternehmenslenker für die digitale Transformation rüsten können. Sie zeigt Wege auf, wie auch in der hierzulande eher verschwiegenen Unternehmenswelt externes Digitalisierungswissen einbezogen werden kann. Ihren Fokus richtet sie dabei u.a. auf beratende Begleiter wie beispielsweise ein Digital Advisory Board, das fehlende interne Kenntnisse kompensieren kann.

Den kompletten Artikel finden Sie hier. Ein „Appetizer“ der KPMG-Umfrage steht hier für Sie bereit.

Die flexible Führungskraft

Im Wandel und bei Umbrüchen werden Führungskräfte häufig als „Lähm“-Schicht empfunden. Sie hielten lieber an bestehenden Systemen und Prozessen fest, stellten sich eher quer, als den Wandel aktiv zu unterstützen, heißt es oft. Dass dieses Vorurteil jedoch zumindest in Bezug auf flexible Arbeitsweisen unbegründet ist, zeigt eine aktuelle Studie der Bertelsmann-Stiftung, die das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation im Auftrag der Stiftung erstellte. Für die Studie „Die flexible Führungskraft“ wurden 2.500 Führungskräfte befragt und 40 Tiefeninterviews geführt.

Führungskräfte flexibler als vermutet

Ergebnis: Die meisten Chefs fördern variable Arbeitsmodelle wie Home Office oder global vernetzte Teams. Und sie wollen ihren Mitarbeitern eine bessere Work-Life-Balance ermöglichen. Dabei sehen sich die Führungskräfte jedoch mit etlichen Problemen, vor allem aber mit zusätzlichen Belastungen konfrontiert: Schließlich müssten sie laut Studie bei zunehmend virtuellen Arbeitsplätzen deutlich mehr Gewicht auf ihr Kommunikationsverhalten legen. Nur so können sie sicher stellen, dass alle nötigen Informationen bei den Mitarbeitern ankommen. Da reicht das Spektrum vom Feedback über die Motivation bis hin zu aktuellen Projektständen.

„Kommunikation war und ist schon immer die wichtigste Führungsarbeit“, bestätigt auch Dr. Josephine Hofmann, die Leiterin der Studie.

Wenn sich die Führungskräfte dieser Verantwortung bewusst und für eine flexiblere Arbeitswelt aufgeschlossen sind, ist ein wichtiger Schritt hin zur erfolgreichen Digitalisierung getan.

Die komplette Studie „Die flexible Führungskraft“ kann zum Nachlesen hier bestellt werden.

Führung & digitale Transformation

Die digitale Transformation ist voll im Gang, aber nur wenige wissen, wie sie ihr begegnen sollen. Das zeigt eine aktuelle HR Trendstudie der Personalberatung Kienbaum, für die 187 Personalverantwortliche auch zur Digitalisierung ihrer Unternehmen befragt wurden. Obwohl sich die meisten Studienteilnehmer der bevorstehenden Veränderungen bewusst sind und das damit einhergehende Potential schätzen, haben nur wenige eine ausgereifte Strategie.

Doch was ist nötig, um dem Wandel selbstbewusst und gut vorbereitet zu begegnen?

Vor allem die Führungskräfte sind laut Studie gefragt: Sie müssten in Zeiten des Umbruchs vor allem mit Kompetenzen wie Change Management und Kommunikation ihre Teams stützen und stärken. Auch die Wertschätzung der Mitarbeiter, eine gesunde Feedback-Kultur und gezielte Motivation gewännen in Zukunft an Bedeutung. Schließlich können so etwaige Unsicherheiten und Angst vor Neuerungen bei den Mitarbeitern abgebaut werden. Wichtig auch: Die Chefs sollten mit gutem Beispiel vorausgehen und laut 35 Prozent der Befragten mehr Wissbegierde und Lernbereitschaft an den Tag legen.

Und Grund zum Neugierigbleiben gibt es allemal, wie die Trendstudie prognostiziert. Nicht nur die Nutzung von Social Media und Mobile Applications wie z.B. Apps werde zunehmen, sondern auch Big Data, Cloud Lösungen und sogar „künstliche Intelligenz“ seien auf dem Vormarsch. Deshalb gilt es langfristige, vorausschauende Lösungen zu entwickeln – denn wer den technischen Neuheiten gut informiert und mit Begeisterung entgegen blickt, kann von ihnen nur profitieren.

Die gesamte Studie finden Sie hier. Mehr zum Thema Digitalisierung finden Sie auch in unserem Newsletter.

Führungskräfte von Morgen sind anders

Eine Menge Vorurteile und Mythen sind über die sogenannten „Digital Natives“ im Umlauf: Selbstverliebt seien sie und konfliktscheu, eine Generation von Selfie-Sammlern und Social-Media-Junkies ohne echten Führungswillen. So nachzulesen in unzähligen Artikeln und Blogs.

Was davon wirklich stimmt und ob dies auch für die Top-Talente dieser Generation zutrifft, lässt sich im „Global Perspektive Barometer 2015: Voices of the Leaders of Tomorrow“ nachlesen. Für diese Studie befragte der GFK-Verein gemeinsam mit dem St. Gallen-Symposium der Uni St. Gallen rund 1.100 Top-Talente aus 100 Ländern. Entstanden ist eine nicht repräsentative Studie, die mit einigen Vorurteilen aufräumt und andere bestätigt.

Selbstbewusst und mit klaren Prioritäten

Wichtigste Erkenntnis der Umfrage: Die Führungskräfte von Morgen wissen um ihre Stärken und fordern von den heutigen Chefs einen Dialog auf Augenhöhe.

Zu fünf zentralen Mythen wurden die potenziellen Leader von Morgen befragt. Und es zeigte sich, dass sie sich durchaus Arbeitstage ohne Social-Media-Nutzung vorstellen können, sie nicht komplett auf hierarchische Strukturen verzichten wollen, ihnen jedoch Werte wichtiger als Dienstwagen sind, sie nicht scharf darauf sind, Top-Executives zu werden und ihnen in eigenen Teams Begeisterung für ein Thema wichtiger ist als Branchenerfahrung oder Seniorität.

Die spannenden Erkenntnisse des „Global Perspectives Barometer 2015“ finden Sie hier.

Wie sieht zukunftsfähige Führung aus?

So grundlegend wie selten zuvor verändern sich zurzeit die Anforderungen an Führung. Hoch sind die Erwartungen und breit gefächert, je nach individuellem Betrachtungswinkel. Warum und wie sich Führung wandeln muss, damit befasst sich die Bertelsmann Stiftung in ihrer Veröffentlichung „Zukunftsfähige Führung“.

Über drei Ebenen hinweg beleuchten die Autoren die individuellen, gesellschaftlichen und unternehmensorganisatorischen Rahmenbedingungen von Führung und stellen spannende Zusammenhänge her: Sie betrachten die Konsequenzen für Gesellschaft und Unternehmen, setzen sich mit der Legitimation von Führung genauso auseinander wie mit der Frage, was zukunftsfähige Führung eigentlich ausmacht.

Im letzten Teil ihrer Ausarbeitung bieten die Autoren praktische „Lebenshilfe“: Sie zeigen Wege zu neuen Führungsmodellen auf, weisen auf hilfreiche flankierende politische Maßnahmen hin und blicken auch auf den gesellschaftlichen Nutzen.

Hier finden Sie das gesamte Papier „Zukunftsfähige Führung“.

 

Nur mäßig engagiert

Licht und Schatten im Engagement Index 2014 der Berater und Marktforscher von Gallup. Licht: Die Zahl derer, die innerlich gekündigt haben, ist im Vergleich zum Vorjahr von 17 auf 15 Prozent der Befragten gesunken. Schatten: 70 Prozent der Befragten haben nur eine geringe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber. Das sind drei Prozent mehr als im Vorjahr. Und auch die Zahl derer, die sich ihrem Brötchengeber eng verbunden fühlen, sank leicht um ein Prozent.

Sicher, wir Deutschen sind nicht gerade als emotionale Raketen bekannt. Trotzdem würde jeder von uns gern mit Freude arbeiten, sich voll motiviert einbringen – und genau dafür braucht es die emotionale Bindung an den Arbeitgeber. Und je höher diese Bindung, desto geringer sind Krankenstand, Fluktuation und Kündigungsbereitschaft. Bares Geld für Unternehmen.

In der Umfrage betrachtete Gallup auch die Rolle der Führungskräfte, die naturgemäß einen direkten Einfluss auf Leistungsbereitschaft und Wohlbefinden der Mitarbeiter haben. Laut Gallup sind rund 50 Prozent der Mitarbeiter mit ihrer Führungskraft unzufrieden.

Den Engagement Index 2014 von Gallup finden Sie hier.

Die gesamte Gallup Engagement Studie 2014 für Deutschland finden Sie hier.