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Digitale Mitarbeiterkommunikation geht steil

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Das Thema Social Intranet und Apps für die Interne Kommunikation bewegt derzeit viele Kommunikationsverantwortliche. Anders lassen sich die Rekord-Anmeldezahlen für das letzte Treffen des DPRG-Arbeitskreises „Interne Kommunikation, Change und Leadership Communication“ in diesem Jahr wohl nicht erklären. Kein Wunder: Digitale Mitarbeiterkommunikation gewinnt thematisch immer weiter an Höhe, hat seinen Zenit noch lange nicht erreicht. Einziger Wermutstropfen des Arbeitskreises: Bei 50 Anmeldungen war Schluss, alle weiteren Interessenten mussten vertröstet werden. Kein Grund für Trübsal: Am Ende des Beitrags kann man sich direkt für den nächsten Arbeitskreis anmelden.

Gilt mobile first?

In den Räumen der Union Investment in Frankfurt am Main gab es einen Tag lang intensiven Wissensaustausch rund um die digitale Mitarbeiterkommunikation am klassischen Büro-PC, vor allem aber auch an mobilen Endgeräten. Viele Diskussionen unter den Teilnehmern folgten: Gibt es eine „Mobile first“-Strategie oder wird Kommunikation zuerst noch für große Bildschirme konzipiert? Gibt es native Kommunikations-Apps oder mobile, idealerweise responsive Webseiten für die Mitarbeiter-Kommunikation, also solche, die sich an die Größe des Tablets oder Smartphones anpassen? Gibt es derartige Lösungen nur für Dienstgeräte, über die oft nicht alle Mitarbeiter verfügen oder auch für private Endgeräte, Stichwort „Bring Your Own Device“? Fragen über Fragen, die auch die Referenten dieses Arbeitskreises sehr unterschiedlich beantworteten.

Nichts geht ohne Content-Strategie

Zunächst erläuterte Gastgeber Stefan Kantzenbach, Leiter Unternehmenskommunikation bei der Union Asset Management Holding AG, Organisation und Strategie seiner internen Kommunikation. Er zeigte, wie wichtig es ist, weg von einer Sender- und Botschaften-Denke hin zur Betrachtung einer Leserreise zu kommen, die fragt, was für den Leser wann und wo relevant ist. Die so identifizierten Inhalte werden bei der Union Investment in vier Kategorien eingeteilt, die jeweils über eigene Kanäle kommuniziert werden: Maßgebliches (hier geht es um die Befähigung von Führungskräften in einem eigenen Intranet-Bereich und via Newsletter), Aktuelles (Online-Nachrichten), Interessantes (Online-Storytelling) und Hintergrund (in einer gedruckten Zeitschrift).

Das zeigt schon, dass auch die Themen Intranet und App nicht ohne eine Content-Strategie gedacht werden können und umgesetzt werden sollten. Und dass jedes Unternehmen Besonderheiten aufweist, die die Kommunikation berücksichtigen muss. Bei der Union Investment etwa hängt der Erfolg einer Information noch stark davon ab, ob sie per Push oder nur per Pull angeboten wird. Für Ersteres wurde ein Relevanzfilter geschaffen: eine Auswahl der wichtigsten Inhalte wird per Mail und App an die 2900 Mitarbeiter gepusht, wodurch sich eine große Reichweite, messbar über Conversion Rates, erzielen lässt.

Immer noch beste Freunde: analog und digital

Anschließend stellte Holger Gläser, Leiter Interne Kommunikation der DB Fernverkehr, die Kommunikationsmaßnahmen der Deutschen Bahn für eine ganz andere Mitarbeiter-Zielgruppe vor: für Zugbegleiter, Lokführer, Servicepersonal für die Gastronomie und andere, mithin für Menschen, die viel unterwegs und kaum oder gar nicht über einen PC-Arbeitsplatz erreichbar sind. Auch hierfür wurden zunächst Kommunikations-Kategorien festgelegt, für die man anschließend die bestmöglichen Kanäle ausgewählt hat. Der Dreiklang bei der DB Fernverkehr lautet: thematisieren (über ein digitales Magazin), informieren (über eine Nachrichten-App), diskutieren (über „analoge“ Veranstaltungen).

Interessant also, dass die DB Fernverkehr auf einen Mix aus Information und Dialog von Angesicht zu Angesicht bzw. digital vermittelt setzt. Das eine muss das andere nicht ausschließen, im Gegenteil. Deutlich wurde auch, dass sowohl analoge als auch digitale Formate über großes Potenzial verfügen, aber für beide auch jeweils spezifische Hürden zu überwinden sind: damit eine Veranstaltung besucht werden kann, müssen Schichtpläne angepasst werden; damit eine Plattform genutzt werden kann, müssen Login-Prozesse möglichst einfach gehalten werden – alles lösbar, aber eben bereits bei der Konzeption zu berücksichtigen.

Facebook trifft WhatsApp trifft Mitarbeiter

Die Perspektive weitete dann abschließend Gläsers Kollege Jens Appelt, der beim Mutterkonzern, der Deutschen Bahn AG, die Multimedia-Kommunikation leitet und das Social Intranet „DB Planet“ vor rund einem halben Jahr eingeführt hat. „So etwas wie Facebook und WhatsApp für knapp 200.000 Bahn-Mitarbeiter etablieren“, lautete der Auftrag. Klingt einfach? Ist es aber nicht. Denn erstens mussten die Inhalte des klassischen Intranets integriert werden. Und zweitens galt es dabei, einen Technologiewechsel zu meistern, weg von Microsofts SharePoint hin zu einer Lösung des kleineren Anbieters Coyo, vor allem um dem Anspruch Mobile first gerecht zu werden.

Das Ergebnis kann sich sehen lassen und ist nach wie vor work in progress. Schon 5000 Gruppen gibt es innerhalb des Social Networks und als zentralen Einstieg einen Newsfeed, den sich jeder Mitarbeiter selbst konfigurieren, über den die Interne Kommunikation aber auch zentrale Botschaften senden kann. Und auch für andere Kanäle hat die Digitalstrategie Auswirkungen: Die Mitarbeiterzeitschrift DB Welt etwa wird sich stark verändern und ab nächstem Jahr seltener und mit Schwerpunktausgaben zu bestimmten Themen erscheinen.

Jede Menge Fragen gab es an die Referenten, so dass die beiden Arbeitskreis-Leiter Andrea Montua und Christian Buggisch sich nur um eines Sorgen machen mussten: das Zeitmanagement. Doch falls Fragen offen geblieben sein sollten: neues Jahr, neue Arbeitskreis-Treffen, bei denen mit Sicherheit auch digitale Themen wieder eine Rolle spielen werden. Der erste Termin steht übrigens schon fest: Am 26. Januar trifft sich der Arbeitskreis in Berlin zum Thema „Change-Prozesse und Interne Kommunikation“. Anmelden können Sie sich dafür schon jetzt hier.

 

Autor: Christian Buggisch, Leiter Corporate Publishing bei DATEV

 

Foto-Credit: 301+Kim, Unsplash

Agilität kontert dem Chaos

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Agilität und moderne Arbeitswelten – das waren die Kernthemen beim jüngsten Treffen des Arbeitskreises Interne Kommunikation, Change und Leadership Communication der Deutschen Public Relations Gesellschaft DPRG . Seit 2016 leiten Andrea Montua (MontuaPartner Communications) und Christian Buggisch (DATEV) die Fachveranstaltungs-Reihe, die viermal jährlich an verschiedenen Standorten Treffen in Best-Practice-Unternehmen initiiert. Eingeladen hatten diesmal die Kommunikations-Experten der comdirect Bank zu ihrem Firmensitz nach Quickborn nahe Hamburg.

Auf digitale Transformation folgt kultureller Wandel

In ihrem Eröffnungsvortrag erklärte Annette Siragusano, Leiterin des Kommunikationsbereiches bei der comdirect Bank, was Agiles Arbeiten für sie und ihr Team, aber auch für viele weitere Bereiche in der Bank bedeutet. Dabei wurde deutlich, dass selbst eine Online-Bank, deren DNA schon immer digital war, sich mit Digitaler Transformation beschäftigt. Und dass diese Transformation vor allem auch einen kulturellen Wandel mit sich bringt: etwa eine neue Fehlerkultur, Offenheit und Transparenz, neue Arbeitsmethoden, die Selbststeuerung von Teams und damit zwangsläufig auch eine Neuausrichtung von Führung und Kommunikation im Unternehmen.

Agilität bedeutet nicht etwa Chaos, sondern das genaue Gegenteil: Struktur und Methode, um flexibel auf Anforderungen reagieren zu können. Sichtbar und greifbar wird dies vor allem an einem Kanban-Board, mit dessen Hilfe die Kommunikatoren der comdirect Bank ihre Arbeit organisieren. Hier werden Themen verantwortlichen Mitarbeitern zugewiesen, priorisiert und Schritt für Schritt transparent durch den Kommunikationsprozess geschleust – von der Konzeption bis zur Umsetzung. Schnell kann man sehen, ob es einen Stau gibt, ob eilige Themen auf die Überholspur müssen oder wie viel Themennachschub im Backlog wartet. All das wird in einem kurzen täglichen Stand-up-Meeting besprochen.

Annette Siragusano machte aber auch deutlich, dass „agil“ mehr bedeutet, als nur eine bestimmte Methode anzuwenden. Es geht um Grundsätze, Werte, Rollen und Rituale; und um permanentes Lernen und Weiterentwickeln, weshalb sie die comdirect Bank auch auf dem Weg in Richtung Agilität sieht. Die Teilnehmer des Arbeitskreises konnten sich bei einem Rundgang durch die Räume der Bank davon überzeugen, dass Siragusano und ihr Team auf diesem Weg schon ein gehöriges Stück vorangekommen sind. Das Kanban-Board löste lebhafte Diskussionen aus über die Vorteile und möglichen Nachteile der Methode; im Medienraum erfuhren die Besucher, dass die comdirect Bank auch bei der Produktion von Videos für die Interne Kommunikation inzwischen vieles hausintern macht und dadurch an Schnelligkeit gewonnen hat.

Anders arbeiten mit #Werkstolz

Im zweiten Vortrag des Tages ging es um moderne Arbeitswelten. Impulsgeber war Dr. Winfried Ebner von der Deutschen Telekom, der über die Aktivitäten seines Unternehmens ins Sachen Social Media, Agilität und neue Führungswelten berichtete. „Anders arbeiten“ lautet das Konzept der Telekom und betrachtet ganz verschiedene Aspekte wie Arbeitsphilosophie, virtuelle Räume, reale Räume und Menschen-Netzwerke.

Letztere laufen unter Schlagworten oder Hashtags wie #DieGuides – Mitarbeiter, die Geschichten des Gelingens erzählen – oder #Werkstolz: Mitarbeiter, die als Markenbotschafter agieren und aus eigenem Antrieb Sichtbarkeit für die Marke Telekom herstellen. „Wenn wir über Mitarbeiter-Kommunikation reden, reden wir über Kommunikation, die die Mitarbeiter machen“, meinte Ebner und machte klar, dass dies auch die Rolle der internen Kommunikation stark verändert. Als Beispiel für virtuelle Räume stellte er anschließend das interne Social Network der Telekom YAM vor, You And Me, das als zentrale Plattform für Austausch und Zusammenarbeit fungiert.

Doch auch im analogen Leben werden Veränderungen angestoßen und begleitet. Ein Beispiel: Erstmals wurde eine Vorstandssitzung öffentlich durchgeführt, transparent und nachvollziehbar für die Mitarbeiter als Publikum vor Ort oder im Live-Stream. Auch die Telekom-Mitarbeiter sind also auf dem Weg, um künftig anders zu arbeiten.

Die Essenz des jüngsten Arbeitskreis-Treffens? Nichts ist so beständig wie der Wandel. Auch und gerade für die interne Unternehmenskommunikation. Sie haben Interesse, Teil des Arbeitskreises zu werden? Dann treten sie hier mit uns in Kontakt.

Autor: Christian Buggisch, Leiter Corporate Publishing bei DATEV

Copyright Aufmacherbild: Ferdinand Stohr, Unsplash

Erfolgsfaktor Unternehmenskultur

Die eigene Kultur ist ein Schlüsselfaktor für herausragende Unternehmensleistungen. Darin sind sich Management-Ratgeber und Organisationsforscher seit den 1950er-Jahren einig. Aber welchen Einfluss hat die Kultur noch angesichts eines rasanten anhaltenden wirtschaftlichen Wandels? Welchen Wert und Bestand hat sie in einem Umfeld, in dem Start-ups angestammte Märkte erobern, Geschäftsmodelle ständig neue Anpassungen benötigen, Krisen keine Seltenheit mehr sind? Und welche Kulturmerkmale sind für die positive Entwicklung eines Unternehmens ausschlaggebend?

Fragen, auf die eine Studie der Bertelsmann Stiftung schon 2016 Antworten suchte. In „Neue Perspektiven zum nachhaltigen Erfolg durch Unternehmenskultur“ konnten die Autoren Hannah Möltner, Juliane Göke, Christian Jung und Michèle Corner auf die 2003 erschienene Bertelsmann-Studie „Unternehmenskultur und Führungsverhalten als Erfolgsfaktor“ aufbauen.

Für ihr Update zum Einfluss der Kultur auf den Unternehmenserfolg nahmen die Autoren die damals ausgezeichneten Unternehmen BASF, B. Braun, BMW Group, Henkel, Hilti, ING-DiBa und Nestlé neu unter die Lupe. Dabei fokussierten sie auf 8 erfolgsunterstützende Kulturfaktoren:

  1. Konzentration auf Kernwerte und stringente Umsetzung von Strategien
  2. Professionalisierung und Kontinuität der Führung
  3. Gefestigtes Zusammenspiel zwischen Gesellschaftern, Aufsichtsrat, Vorstand und Arbeitnehmervertretern
  4. Rückhalt durch langfristige Eigentümerinteressen
  5. Integrationsfähigkeit von Menschen, Marken und Märkten
  6. Integrität durch Konsequenz bei Verstößen gegen Grundwerte
  7. Nutzung von Krisen als Chance für Veränderung
  8. Offenheit und Freiräume für Innovation

Gemeinsam haben alle betrachteten – wirtschaftlich weiterhin erfolgreichen – Unternehmen ihre starke Ziel- und Werteorientierung. Besonders spannend und erkenntnisreich sind die individuellen Fallstudien. Sie beschreiben die Entwicklungen in jedem der Unternehmen über die vergangenen 10 Jahre hinweg und bergen wertvolle Hinweise.

Die gesamte Studie finden Sie hier.

Copyright Aufmacher: Yuriy Rzhemovskiy

Agiles Arbeiten im Projekt: Mit „Kanban“ klappt’s

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Tool Time! Agiles Arbeiten als eine Kernanforderung der Digitalen Transformation betrifft auch die Interne Kommunikation. IK-Teams, die viel und/oder an verschiedenen Orten in Projekten arbeiten, sollten deshalb das Produktions- und Managementsystem „Kanban“ kennen. Der Slogan: „stop starting, start finishing“.

Wie funktioniert Kanban? Welche Schritte sind nötig? Verändert es die Unternehmenskultur?  Henning Wolf, Geschäftsführer von it-agile in Hamburg, liefert Anworten.

MPC: Digitale Transformation und agiles Arbeiten führt fast zwangsläufig zu Kanban. Dabei stammt das Managementsystem ursprünglich von Toyota.

Wolf: Ja, es kam von der japanische Automobilproduktion über den Einsatz in der Softwareentwicklung bis zur allgemeinen Verwendung in der Wirtschaft. Die guten Ideen aus der Produktion hat man für die Wissensarbeit abgewandelt.

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MPCWas sind Kanbans wichtigste Eigenschaften?

HW: Das System folgt dem Pull-Prinzip: Man schreibt alle Aufgaben auf Karten oder Haftnotizen und knöpft sich dann die Aufgaben vor, die gerade dran sind. Dabei folgen die Teams 6 elementaren Praktiken.

  • Visualisiert die Arbeit: Am Kanban-Board (s. Screenshot) wird sichtbar, wer gerade wo welche Arbeiten erledigt; in welchem Zustand sind die To Dos und welche stehen demnächst an.
  • Begrenzt den „Work in Progress“, kurz WIP: Um die Menge parallel ausgeführter Arbeiten zu begrenzen, nimmt man zum Beispiel Aufgabenkarten rechts heraus und schiebt nicht immer nur links weitere hinein. Also echtes „stop starting, start finishing“. Wird nicht ständig versucht, alles gleichzeitig zu erledigen, ergibt sich ein besserer Fluss der verschiedenen Arbeiten.
    Eigentlich ist es ja logisch. Jeder weiß: Je mehr man parallel erledigt, desto langsamer wird man. Konzentration auf einzelne Schritte macht Arbeit effizient. In der Praxis kann das Umlernen allerdings schwierig sein: Bewusst zu fokussieren, ist für manche eine Herausforderung.
  • Messt und kontrolliert den Fluss: Hier wird ermittelt, wie viel Zeit ein Arbeitsschritt benötigt, das Ergebnis wird regelmäßig überprüft. So wird deutlich, wo Potenzial für Optimierung liegt. Aufwandsschätzungen werden immer konkreter und liegen näher an der Realität.
  • Schafft Regeln für den Prozess: Es geht um verbindliche Regeln: Wer macht was und wann und gibt an wen in welchem Zustand weiter? Aber auch darum, Projekte und Aufgaben zu priorisieren. Im üblichen Vorgehen sind irgendwann mehr Häuptlinge als Indianer im Dorf, wobei erstere ihre Projekte oft mit höchster Prio über letztere schütten. Logisch, dass dies zu Lasten anderer Projekte, Aufgaben und Kollegen geht. Kanban vereinfacht das Verteilen, Priorisieren und „auf Stand“ bleiben, weil alles sichtbar bleibt.
  • Definiert feste Feedback-Zyklen: Auf verschiedenen Ebenen werden Projekt- und Arbeitsstände abgeglichen, um schnell agieren und ggf. nachsteuern zu können.
  • Verbessert gemeinsam: Dies geschieht, wenn möglich, auf Basis wissenschaftlicher Modelle. Überprüft wird, welche Muster oder auch Systeme der Prozess zeigt und wie Teams auf Basis unterschiedlicher, vielleicht auch ungewöhnlicher wissenschaftlicher Ansätze Verbesserungen erzielen können.

MPC: Hat Kanban Auswirkungen auf beteiligte Führungskräfte?

Wolf: Kanban zu nutzen bedeutet auch, Führung auf allen Ebenen zu etablieren. Die Führungskraft muss ihre Ziele klarer machen, deutlich vermitteln, wohin die Reise gehen soll und was sie konkret zu welchem Zeitpunkt erwartet.

MPCWie wirkt sich das auf Strukturen im Unternehmen aus?

Wolf: Zunächst gar nicht. Man muss nichts ändern. Allerdings wird viel Mikromanagement überflüssig. Das Kanban-Board verdeutlich sehr schnell, was gerade von wem bearbeitet wird und wo es ggf. hängt. Das entlastet Führungskräfte und Manager.

MPC: Hohe Transparenz, agiles Vorgehen, kurzen Feedback-Zyklen: klingt für tradierte Unternehmens- und Führungsstrukturen etwas herausfordernd.

Wolf: Teams können dank Kanban Aufgaben schneller und präziser planen, umsetzen und abschließen. Ja, die in Deutschland ausgeprägte Furcht vor Veränderungen könnte sogar diesen Vorteilen im Weg stehen.

Neugierige finden hier eine Roadmap für die Einführung von Kanban sowie ein erläutertes Bespiel für Struktur und Inhalte eines Kanban-Boards.

Copyright Aufmacher: Ariana Prestes

To Dos: Die Top 10 für den Kulturwandel

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In Zeiten permanenter (Selbst-)Optimierung schwingt im Wort Veränderung immer auch ein wenig Verheißung mit. Veränderung heißt hier: Verbesserung. Meint mehr Effizienz. Verspricht größeren Erfolg. Kurz: Veränderung ist ziemlich sexy. Theoretisch.

Praktisch tun sich Unternehmen oft schwer, organisatorische, strukturelle oder digitale Transformationsprozesse sinnvoll und zeitnah in ihre Kultur einzubinden. Weil es eine Mammutaufgabe ist. Weil rund 70 Prozent aller Veränderungsprojekte in Unternehmen sowieso scheitern. Und weil bei allen internen Klagen über rückständige Unternehmenskulturen am Ende doch das erprobte Verhalten und die eigene Komfortzone sicherer scheinen als das unbekannte Neue.

Für alle Zauderer und Zweifler in Sachen „Kulturwandel jetzt“ hat ein Team der Beratungsgesellschaft Pricewaterhouse Cooper’s daher einen einfachen 10-Punkte-Plan formuliert. Die Kernbotschaft: Kulturwandel ist machbar, und zwar ohne das Unterste zuoberst krempeln zu müssen. Und so kann er gelingen:

  • Arbeiten Sie mit Ihrer unternehmenskulturellen DNA
  • Tief verwurzelte Strukturen lassen sich nicht einfach ersetzen. Die kulturelle Unternehmenssituation ist bis zu einem bestimmten Grad gesetzt. Um dennoch effektvoll mit ihr zu arbeiten, erkennen Sie Hilfreiches und Hürden und machen sich dieses Wissen zunutze.
  • Erst Verhaltens- und damit Denkmuster ändern
  • Unternehmenskultur ist mehr eine Sache des Handelns, denn des Denkens. Daher sollten für die Unternehmensstrategie relevante Verhaltensweisen dauerhaft verändert werden – die mentalen Muster passen sich an. Als Erfolg versprechend erweisen sich u. a. mehr Handlungsspielraum des Einzelnen, Unterstützung von Kollaborationen und das Fördern zwischenmenschlicher Beziehungen.
  • Fokussierung auf wesentliche Verhaltensweisen
  • Sie können nicht sofort alles verändern. Konzentrieren Sie sich auf die kritischen Kern-Verhaltensweisen, die in ihrer Auswirkung großen Einfluss haben.
  • Informelle Führungspersönlichkeiten nutzen
  • Führungsqualität hängt nicht zwingend am Titel – es ist eine natürliche Gabe. Jedes Unternehmen hat authentische Führungspersönlichkeiten: Identifizieren Sie diese und nutzen Sie sie als Vorbild – durch „showing by doing“.
  • Führungskräfte in die Pflicht nehmen
  • Auch die formalen Führungskräfte müssen den Wandel (vor-)leben. Hier gilt ebenfalls: wenige, aber wesentliche Personen mit ins Boot nehmen.
  • Gewünschtes Verhalten mit Unternehmenszielen verknüpfen
  • Verlieren Sie sich nicht im Abstrakten. Liefern Sie konkrete Beispiele, wie kulturelle Anpassungen zu besserer Leistung und finanziellem Wachstum führen können.
  • Dem Erfolg schnell eine Bühne geben
  • Lassen Sie nicht zu viel Zeit verstreichen – werben Sie baldmöglich für den positiven Effekt des angestrebten Wandels. Bewährt haben sich Pilotprojekte, die geringe Kosten verursachen und schnell ausgewertet werden können.
  • Auf virale Effekte setzen
  • Die besten Ideen verbreiten oft in sozialen Netzwerken – frequent genutzt von den informellen Führungspersönlichkeiten. Machen Sie sich den Effekt zunutze, dass „Liken“ und „Sharen“ die Akzeptanz von Informationen verbreitert und fördert.
  • Zielführende mit existenten Strukturen verbinden
    Formale und informelle Prozesse sollten Hand in Hand gehen: So beeinflusst die Unterstützung bestehender formaler Strukturen eher die rationale Motivation der Mitarbeiter, die informelle Organisation erhöht dafür das emotionale Engagement – und das spornt zu Höchstleistungen.
  • Bleiben Sie dran! Wer sich auf Dauer den Erfolg eines gelungenen Kulturwandels zunutze machen will, sollte unbedingt eins tun: Dranbleiben! Steuern und managen Sie aktiv weiter Ihre kulturellen Kräfte. Was heute gut scheint, ist morgen vielleicht nicht mehr gut genug.

10_principles

Tiefer ins Detail geht ein englischsprachiger Artikel von 2016, den Sie hier nachlesen können.

CEO-Kompetenz für digitale Transformation

Einen lebensnahen Ausblick auf die erforderlichen Kompetenzen für die digitale Transformation gibt in seiner jüngsten Ausgabe das Fachmagazin „Human Resources Manager“. In ihrem Gast-Beitrag „Kompetenzen für den disruptiven Wandel“ beleuchtet Angelika Huber-Straßer, Bereichsvorstand der KPMG, was deutsche CEOs von ihren amerikanischen Kollegen lernen und was sie hierzulande tun können.

Dass die Digitalisierung unsere gewohnten Unternehmensstrukturen genauso in Frage stellt wie Geschäftsmodelle, ist deutschen CEOs völlig klar. Das belegen zahlreiche Umfragen und Studien jüngeren Datums. Unterstrichen wird dies auch vom gerade erschienenen „Global CEO-Outlook 2015″ der KPMG. Befragt wurden dafür weltweit 1.200 CEOs international agierender Unternehmen, 125 davon in Deutschland. Von einem sind deutsche CEOs überzeugt: Die digitale Transformation ist Chefsache. Deutlich zeigen die Studien und Umfragen aber auch, dass viele Bosse noch unsicher sind, wie sie ihre Unternehmen auf den tiefgreifenden Wandel vorbereiten können.

Genau dies greift Angelika Huber-Straßer in ihrem Beitrag auf und beleuchtet, wie sich deutsche Unternehmenslenker für die digitale Transformation rüsten können. Sie zeigt Wege auf, wie auch in der hierzulande eher verschwiegenen Unternehmenswelt externes Digitalisierungswissen einbezogen werden kann. Ihren Fokus richtet sie dabei u.a. auf beratende Begleiter wie beispielsweise ein Digital Advisory Board, das fehlende interne Kenntnisse kompensieren kann.

Den kompletten Artikel finden Sie hier. Ein „Appetizer“ der KPMG-Umfrage steht hier für Sie bereit.

Führung & digitale Transformation

Die digitale Transformation ist voll im Gang, aber nur wenige wissen, wie sie ihr begegnen sollen. Das zeigt eine aktuelle HR Trendstudie der Personalberatung Kienbaum, für die 187 Personalverantwortliche auch zur Digitalisierung ihrer Unternehmen befragt wurden. Obwohl sich die meisten Studienteilnehmer der bevorstehenden Veränderungen bewusst sind und das damit einhergehende Potential schätzen, haben nur wenige eine ausgereifte Strategie.

Doch was ist nötig, um dem Wandel selbstbewusst und gut vorbereitet zu begegnen?

Vor allem die Führungskräfte sind laut Studie gefragt: Sie müssten in Zeiten des Umbruchs vor allem mit Kompetenzen wie Change Management und Kommunikation ihre Teams stützen und stärken. Auch die Wertschätzung der Mitarbeiter, eine gesunde Feedback-Kultur und gezielte Motivation gewännen in Zukunft an Bedeutung. Schließlich können so etwaige Unsicherheiten und Angst vor Neuerungen bei den Mitarbeitern abgebaut werden. Wichtig auch: Die Chefs sollten mit gutem Beispiel vorausgehen und laut 35 Prozent der Befragten mehr Wissbegierde und Lernbereitschaft an den Tag legen.

Und Grund zum Neugierigbleiben gibt es allemal, wie die Trendstudie prognostiziert. Nicht nur die Nutzung von Social Media und Mobile Applications wie z.B. Apps werde zunehmen, sondern auch Big Data, Cloud Lösungen und sogar „künstliche Intelligenz“ seien auf dem Vormarsch. Deshalb gilt es langfristige, vorausschauende Lösungen zu entwickeln – denn wer den technischen Neuheiten gut informiert und mit Begeisterung entgegen blickt, kann von ihnen nur profitieren.

Die gesamte Studie finden Sie hier. Mehr zum Thema Digitalisierung finden Sie auch in unserem Newsletter.

Digital Transformation mit Drohpotenzial

Spannend wie ein Krimi zur Digital Transformation lesen sich die Ergebnisse einer Umfrage zum „zerstörerischen“ Potenzial der Digitalisierung (digital disruption). Im Auftrag von IMD und Cisco befragte dazu das Global Center für Digital Transformation weltweit 941 Top-Manager. Entstanden ist dabei unter anderem ein Transformations-Ranking der betroffenen Branchen.

Ganz vorn in der Liste finden sich die Branchen, deren Erzeugnisse schon heute weitgehend digitalisiert sind. Dies trifft zu auf die Bereiche Technologie, Medien und Finanzen. Ganz am Ende der Liste landete die Pharmaindustrie, die sich vor dem Eindringen digitaler Konkurrenz nach Meinung der Manager noch nicht zu fürchten braucht.

Zentrale Ergebnisse der Umfrage ausgewertet und in einer spannenden Slideshare-Präsentation zusammengefasst hat die Erkenntnisse Holger Schmidt in seinem Netzökonom-Blog.