Beiträge

Querdenken ohne Geländer

, ,

In unserem ersten Blogbeitrag zum Thema Disruption haben wir Sie aufgefordert, sich schlau zu machen und zu fragen, was Disruption überhaupt ist. Wir haben uns selbst beim Wort genommen und teilen gern. Nachgefragt bei Dr. Bernhard von Mutius, dem Autor von „Disruptive Thinking“. Der Zukunftsdenker und Unternehmensphilosoph hat unsere Fragen zum disruptiven Denken und dem Umgang mit radikalen Umbrüchen beantwortet. Spannend! Bitte lesen und teilen.

MPC: In einem Satz: Was ist Disruption für Sie?

BvM: Mehr als Digitalisierung. Disruption ist überraschender. Disruptionen sind tiefgreifende Brüche unserer vertrauten Vorstellungen, unserer industriegesellschaftlich geprägten Modelle und Grundannahmen.

MPC: Und was ist „Disruptive Thinking“?

BvM: Querdenken ohne Geländer. Ich unterscheide die digitale Transformation und die kreative Revolution, die mit ersterer einhergeht. Disruptive Thinking ist die Kunst und Disziplin dieser Revolution. Es ist die Fähigkeit, Brüche und Widersprüche produktiv zu machen. Man könnte auch sagen: Es ist die Fähigkeit, sich nichts vorzumachen, Dinge anders zu machen und den Menschen wieder Mut zu machen. Mit einem Wort: Es stärkt den Innovationsgeist und die Innovationsqualität.

MPC: Mit „Disruptive Thinking“ fordern Sie ein völlig neues Denken. Ziel ist es, eine neue Form der Anpassungsfähigkeit zu entwickeln. Arbeitnehmer sind heute immer wieder mit Umwälzungen konfrontiert und genau diese Anpassungsfähigkeit braucht es dann. Bei einem Großteil der Mitarbeiter haben wir es aber mit „Bewahrern“ zu tun. Wie kann ich diese Konditionierung aufbrechen?

BvM: Zunächst: Das sind unsere Zuschreibungen von außen. Es gibt keine klare Trennungslinie zwischen diesen beiden Gruppen. Die einen haben kein Post-it auf der Stirn: „Ich bin für Veränderung“, die anderen tragen kein Schild in der Hand „Ich bin dagegen“. Das stellt sich erst im Prozess der Veränderung heraus. Natürlich sind viele heute veränderungsmüde. Und manche kommen mit dem zunehmenden Tempo der technologischen Veränderungen nicht mehr mit. Deshalb beobachte ich heute auch in vielen Organisationen das Phänomen der „zwei Geschwindigkeiten“. Damit muss man umgehen lernen.

MPC: Und wie?

BvM: Achtsam. Gekonnt. Verantwortlich. Es kommt auf den Prozess an und vor allem auf die Menschen, die führen, auf die Räume, die geöffnet werden und auf die Hilfen, die denen angeboten werden, die nicht so schnell mitkommen. Das heißt:

  • Aktive Teilhabe ermöglichen: Wer selbst aktiv und selbst-organisiert an neuen Themen und innovativen Aufgaben arbeiten kann, verliert die Angst davor.
  • Lernen: Wir brauchen lebendige Formate, Lernreisen und Lernökosysteme in und außerhalb unserer Organisationen, in denen unsere Grundannahmen in Frage gestellt werden und wir die Dinge „verrücken“ können.
  • Den Einzelnen fragen: Veränderungen in Organisationen, das ist meine Beobachtung, gelingen nur, wenn jeder Einzelne gehört wird und sich individuell einbringen kann. Alle allgemeinen Appelle verpuffen.
  • Auf guten Beispielen bauen. Konkrete Beispiele und Geschichten vom Scheitern und vom Gelingen wirken mehr als alle Chartpräsentationen.

MPC: Was kann die Interne Kommunikation leisten? Wie unterstützen wir die Mitarbeiter durch Kommunikation, wenn es disruptiv wird?

BvM: Kommunikation ist das Verbindende. Doch nur dann, wenn sie nicht mit Klischees und abgegriffenen Vokabeln arbeitet. Sondern wenn sie klar, pur, überraschend und einfach ist. Deshalb lautet auch der erste Imperativ des Disruptive Thinking: „Sei überraschend einfach!“

MPC: Kann man die Reaktionen der unterschiedlichen Ebenen in Schubladen stecken? Reagiert ein Mitarbeiter anders auf disruptive Prozesse als eine Führungskraft oder ein Vorstandsmitglied?

BvM: Nein, das glaube ich nicht. Das gehört auch zu den Klischees. Allerhöchstens sind Führungskräfte etwas vertrauter mit den englischen Begriffen, die im globalen Diskurs benutzt werden. Und natürlich sind sie oft gewandter im Umgang mit diversen Tools. Aber auch das ändert sich.

MPC: Wie erkennt man in Konzernlenkern die „Wasserprediger – Weintrinker“, die nur disruptiv mit den Wölfen heulen?

BvM: Man erkennt sie nicht an Äußerlichkeiten. Siehe oben. Wer Sneakers trägt, ist noch nicht Avantgarde. Aber wer selbst vorangeht und sich dabei die Zeit nimmt, jeden einzelnen Mitarbeiter zu fragen und sich mit einzubringen, der gehört dazu. Wir müssen die Veränderungen selbst sein, die wir in der Welt sehen wollen. Das wusste schon Gandhi. Und guten Wein trinken, ist in diesen Zeiten gar nicht so verkehrt.

MPC: Wie kann ich als Unternehmer bei meinen Mitarbeitern ein neues Denken fördern oder initiieren, um frische Ideen und kreative Lösungen für mein Geschäftsmodell zu befördern?

BvM: Genau das tun, was sie gesagt haben: Frische, unverbrauchte, unkonventionelle Ideen fördern. Die „Day 1“-Mentalität fördern, wie es Jeff Bezos genannt hat. Loben, was das Zeug hält, wenn jemand unangepasst ist und Grundannahmen in Frage stellt. Freiwillige suchen, die bereichsübergreifend Veränderungen auf den Weg bringen wollen. Dazu einladen, die eigene Strategie zu hacken und dafür Räume zur Verfügung stellen, Spielregeln vereinbaren, Vernetzung, Selbstorganisation und Diversity auf allen Ebenen fördern et cetera. Sowie ­– auch das gehört zum Disruptiven Denken – dafür sorgen, dass die Erneuerer nicht hochnäsig werden, sondern sich zu Unterstützern und Mentoren der Nicht-so-schnellen entwickeln, damit es die Organisation nicht zerreißt.

MPC: „Disruptive Thinking ist…die Kunst und Disziplin, mit Brüchen und Widersprüchen besser umzugehen.“ Ist disruptives Denken also ein Handwerk und grundsätzlich für jeden erlernbar?

BvM: Ja. Es ist zu einem Großteil ein Handwerk. Es kann genauso gelernt werden wie Design Thinking oder systemisches Denken (auf die es aufbaut). Es gibt dazu auch eine Reihe Tools, die man nutzen kann. Und doch ist es vor allem ein Mindset – und in jedem Fall mehr als ein Toolset. Es ist eben ein kreatives, emphatisches Handwerk. Es behauptet nicht, das Ergebnis im Voraus exakt planen zu können, vielmehr rechnet es mit dem Unerwarteten, manchmal auch Chaotischen, das aber vielleicht zum überraschend Einfachen führt, das uns Freude macht.

MPC: In Ihrem Buch beschreiben Sie das Spannungsfeld zwischen der Gewissheit, vieles zu können und vielem gewappnet zu sein und dem Gefühl, nicht das Richtige zu tun. Was ist Ihr wichtigster Rat im Umgang mit radikalen Umbrüchen?

BvM: Dieses Spannungsfeld zwischen Wissen und Nichtwissen auszuhalten. Nichtwissen ist eine Ressource. Alle Entdecker und kreativen Erneuerer wussten das. Und diese Ressource ist ein Unterscheidungsmerkmal zwischen uns Menschen und den schlauen Maschinen, die uns künftig immer mehr abnehmen werden. Denn nur aus dem Nichtwissen heraus entsteht das schöpferisch Neue. Manchmal auch das gute, nachhaltig Neue. Umberto Eco, der eine wirklich riesige Bibliothek hatte, wurde oft gefragt: Haben Sie diese Bücher alle gelesen? Seine Antwort war: Nein. Natürlich nicht. Die wichtigsten Bücher einer Bibliothek sind die nichtgelesenen.

Vielen Dank, Bernhard von Mutius!

Disruptive Thinking“ ist im GABAL Verlag erschienen.

Copyright Aufmacherbild: Vincent Branciforti/Unsplash

Nimm mich mit, lieber Chef, auf die Reise

, ,

MPC-Review: Deutsche Presseakademie (depak) Fachtagung Interne Kommunikation und Staffbase Summit 2018.

Schon das Set-up der depak-Fachtagung Interne Kommunikation zeigte: Hier geht es um Veränderung. Man saß kompakt beieinander, keine frontale Beschallung sondern aktives Miteinander an runden Tischen, verstreut im Raum. 120 Teilnehmer hatten sich am 19. und 20. April in Berlin zum Leitthema „Employee Engagement im Changegetroffen.

Und wieder einmal wurde von den erfahrenen Rednern bestätigt: Führungskräfte und die Interne Kommunikation sind die wichtigsten Player in sich wandelnden Zeiten. Wenn der Unternehmensalltag von Berg- und Talfahrten bestimmt ist sind sie es, die für das nötige Gleichgewicht sorgen müssen.

Keynote-Speaker, Olympiasieger und Unternehmer Michael Groß skizzierte den neuen Digital Leader, der Machtverlust zulässt und Herausforderungen ganzheitlich begegnet. Die Interne Kommunikation ist sein wichtigstes Tool im Motivations-Koffer.

Erfrischend ehrlich war manch Best-Practice-Beispiel mit Mut zum „Reality-Case“. Hier wurde auch mal der mitunter steinige Weg eines Unternehmens inmitten von Veränderungen beschrieben: Dort haben wir angefangen und hier stehen wir heute. Dazwischen? Ein Weg voller Unwägbarkeiten und am Ende doch guten Entwicklungen. Dr. Christian Chua von der KfW beispielsweise kündigte seinen Beitrag mit den sympathischen Worten an: „Ich habe höchstens einen Okay-Case dabei.“ Und genau solche Okay-Cases machen anderen Mut, sich auf den Weg zu machen und nicht aufzugeben statt den Hochglanz-Beispielen hinterherzuhecheln.

Praktisch wurde es in den anschließenden Workshops. Die MontuaPartner Kollegen Andrea Montua und Heiko Sulimma näherten sich mit 70 Teilnehmern den Schmerzen einer Organisation in Veränderungssituationen und entwickelten Lösungen für deren Linderung. Beide zeigten sich beeindruckt von der großen Offenheit der Teilnehmer, die tiefgehende Diskussionen möglich machten.

Insgesamt eine extrem gelungene Veranstaltung, die intensiven Austausch in einem familiären Miteinander bot.

Staffbase Summit in Berlin: „Gib mir die Hand“

Familiär ging es auch beim Staffbase Summit 2018 in Berlin zu. Kunden und Kooperationspartner der App-Entwickler aus Chemnitz feierten den digitalen Handschlag: Die Mitarbeiter-App. Interessant vor allem die verschiedenen inhaltlichen Ansprüche, zum Beispiel eines Bostoner Kinderkrankenhauses, der Hüttenwerke Krupp oder T-Systems. Klar, sie alle wollen möglichst viele Mitarbeiter über ein zeitgemäßes Tool erreichen, aber ihre Strukturen und Bedürfnisse in Bezug auf eine App können unterschiedlicher nicht sein.

MontuaPartner Kollegin Gaby Neujahr war eingeladen worden, in ihrer Keynote das Thema „Kommunikative Begleitung von App-Einführungen“ zu öffnen. Dabei richtete sie den Fokus der Teilnehmer auf die strategischen Aspekte bei der Implementierung einer Mitarbeiter-App: Passt eine App zu meiner Unternehmenskultur? Was will ich erreichen und wie kann mich die Interne Kommunikation dabei unterstützen? Was oft vergessen wird: Die Einführung einer App ist ein Change. Auch deshalb ist es für einen langfristigen Erfolg der App ganz wichtig, dass die Geschäftsführung als aktiver Unterstützer mit im Boot sitzt.

Der rote Faden der zweitägigen Veranstaltung war besagter „Digital Handshake“. Eine App kann den Mitarbeitern die Hand reichen und sie auf viele Reisen mitnehmen, die Unternehmen heute machen müssen.

Randnotiz: Zwischen den Keynotes lernten die Teilnehmer anspruchsvolle analoge Handshakes und unsere Kollegin Carolin Winkelmann gewann sogar den abschließenden Contest. Übrigens: Wir sind auch im digitalen Händeschütteln ganz weit vorn: Testen Sie doch mal die MPC-App-Kompetenz.

Copyright Aufmacherbild: Noah Näf/Unsplash

 

 

 

 

Wer kommuniziert, erfährt mehr Zuspruch

, , , ,

Akzeptanz ist der unerlässliche Schmierstoff unseres Miteinanders – politisch, wirtschaftlich, sozial und vor allem kommunikativ. Unter dieser Prämisse lud die DPRG zum „DPRG Takeoff“ alle Mitglieder und Interessierten am 26. Januar zu einer Veranstaltung mit verbindendem Dachthema: „Akzeptanz durch Kommunikation“ bot in der Hauptstadt-Repräsentanz der Deutschen Telekom rund 200 Teilnehmern den Raum, das Thema aus Sicht der diversen DPRG Arbeitskreise eingehender zu beleuchten.

Der Arbeitskreis „Interne Kommunikation, Change und Leadership Communication“ unter der Leitung von Andrea Montua und Christian Buggisch konzentrierte sich in drei Impulsvorträgen auf die kommunikative Akzeptanz in Veränderungsprozessen. So referierten Daniela Elvers von der Deutschen Bank aus Konzernsicht zur „Entwicklung einer kommunikativ brauchbaren Vision und Strategie“, Kirsten Huthmann vom Blickwinkel eines Mittelständlers aus über Erfolgsfaktoren in konkreten Veränderungsprozessen und Christian Buggisch von DATEV legte seinen Schwerpunkt auf den Zusammenhang von Fehlerkultur und Changeprozessen in Unternehmen.

In den gut 40 Teilnehmern hatten die Referenten eine engagierte Zuhörerschaft, die sich auch bei der anschließenden Diskussionsrunde rege beteiligte. „Wir sind sehr zufrieden mit der Veranstaltung, zeigt sie doch einmal mehr die immer noch weiter wachsende Bedeutung von Interner Kommunikation und Veränderungsmanagement “, resümiert Andrea Montua von MontuaPartner Communications zufrieden. Zurecht: Abschließend gab es viele neue Interessenten für den IK & Change Arbeitskreis.

Der nächste Termin zum Thema Kulturwandel ist für Ende April in Hamburg geplant.

Sie hätten auch Interesse an dem Arbeitskreis? Dann melden Sie sich gern hier an.

 

Copyright Aufmacherbild: Peder Cho, Unsplash

Sind wir nicht alle ein bisschen agil?

Wir! Brauchen! Mehr! Agilität! Kommt Ihnen bekannt vor? Kein Wunder: Derzeit werden agile Methoden landauf und landab als DER Heilsbringer für jeden Workflow beschrien. Aber mal ehrlich: Sind Tools wie Kanban und Scrum nicht schlicht Arbeitsmethoden der IT-Abteilung? Und was soll die Interne Kommunikation damit am Hut haben?

Agil, weshalb, warum: ein Crashkurs

Agility ist primär eine Frage der Unternehmenskultur und deren Werte. Sie erfordert einen angepassten – teils hierarchischen, teils gleichberechtigten – Umgang mit Führung, Autoritäten, Entscheidungsprozessen sowie Leistungsmessung mit Partnern und Kunden. Man nehme also ein entsprechendes Führungsverständnis, kombiniere es mit einer passenden Organisationsform und akzeptiere ein hohes Maß an Komplexität. Das Resultat: Durch umfassende Kollaboration wird das eigene Unternehmen schneller, flexibler, proaktiver, antizipativer – kurz: überlebensfähig in einer immer schnelleren, digitalisierten Welt. Agil eben. Klar soweit?

DIY (Do it yourself)!

Um selbst agil zu werden und einen wertvollen Beitrag in agilen Kontexten liefern zu können, müssen sich IK-Verantwortliche fit halten. Fit in sozialen Medien, modernen Wissensmanagement-, Vernetzungs- und Kommunikationstools. Fit für Change, der Hand in Hand mit der Agilität geht. Fit in allen Belangen des eigenen Unternehmens, insbesondere hinsichtlich der Unternehmenskultur und den Bedürfnissen der Kollegen. Zum Abschluss darf auch ein wenig Reflexion nicht fehlen: wie steht es eigentlich um die eigene Fehlertoleranz? Und wie erprobt ist man in den für Agilität typischen Feedback-Schleifen? (Hier gibt es  wichtige Tipps zum praktischen Agility-Arbeiten.)

Spannt ein Netz!

Agile IK-Verantwortliche übernehmen wichtige Aufgaben im Unternehmen: Das Vernetzen von Kollegen als Grundvoraussetzung für agiles Arbeiten. In enger(er) Zusammenarbeit mit HR werden Führungskräfte zu neuen Prozessabläufen befähigt, Feedback-Instrumente und Methoden etabliert, Leitbilder und Handlungsprinzipien optimiert. Unterschiedlich strukturierte Bereiche im Unternehmen erfordern besondere Vermittlung zwischen den Positionen. Und vor allem: Je dynamischer das Unternehmen, desto wichtiger ist die Möglichkeit zur emotionalen Verankerung der Mitarbeiter. Hierbei helfen beispielsweise auch virtuelle und reale Begegnungen zwischen der Geschäftsführung und ihren Mitarbeitern und Führungskräften.

Hilfe gefällig?

IK-Experten können Angst vorm agilen Change nehmen, das Verständnis der bisherigen Unternehmenskultur unterstützen und Hilfestellung für gewünschte Veränderungen geben. Vor allem können sie die Aufmerksamkeit auf das Wichtige lenken: zwar stehen geschriebene Werte und Leitlinien oft im Rampenlicht. Was jedoch wirklich zählt, ist das tatsächliche Verhalten. Und das kann man zum Glück: üben, üben, üben. Nichts wie rein ins agile Vergnügen.

 

Wer tiefer in die Materie einsteigen will, dem sei folgende Lektüre empfohlen:

Ulrike Buchholz und Susanne Knorre: Interne Kommunikation in agilen Unternehmen, Eine Einführung. 2017 erschienen in der Reihe essentials des Verlags Springer Fachmedien Wiesbaden.

 

Copyright Aufmacherbild: Jamie Street,Unsplash

IK heute: Superman lässt grüßen

, ,

Digitalisierung, Globalisierung, Generationswechsel: Unternehmen sehen sich immer häufiger mit Change-Maßnahmen konfrontiert, die an den Grundpfeilern der Organisationsstruktur rütteln – und die ohne konsequente kommunikative Begleitung schnell an die Wand fahren.

Auch wenn essenzielle Veränderungen intern oft mit Argwohn betrachtet werden, sind die Konsequenzen doch meist begrüßenswert: Überholte Prinzipien wie Silo-Denken, starre Hierarchiemuster und Top-Down-Kommunikation können zugunsten abteilungsübergreifender Zusammenarbeit und Dialog auf Augenhöhe endlich ad acta gelegt werden.

Ab in die Pole Position!

Allerdings braucht es an diesem Scheideweg einen fähigen – und befähigten – Moderator, der die Schnittstelle zwischen allen relevanten Unternehmensbereichen bildet und die nötigen Veränderungen planvoll und steuernd begleitet. Immer häufiger wird der Ruf laut, die Interne Kommunikation in diese „Pole Position“ zu rücken. Denn die Rolle der IK hat sich in der jüngeren Vergangenheit drastisch gewandelt und von der Schreibstube zum Strategie-Pool eine rasante Karriere hingelegt.

Fakt ist: Es geht mittlerweile um weitaus mehr als Planung und Umsetzung von Kommunikationstools. Im Fokus steht die kluge Inszenierung des Dreiklangs Strategie – Kultur – Instrumente. Längst agiert die IK dabei nicht mehr isoliert, sondern als Knotenpunkt zwischen allen strategisch wichtigen Abteilungen – von Organisationsentwicklung über HR bis hin zu externer Unternehmenskommunikation.

Killt die Einweg-Kommunikation!

In derart exponierter Stellung ist es für die Kommunikationsprofis wichtiger denn je, die Ziele nicht aus den Augen zu verlieren. Auch wenn die Digitalisierung eine Vielzahl neuer Kommunikationskanäle und ergo -möglichkeiten eröffnet, geht es primär um die Botschaften und ihre Zielgruppen. Der Medien-Mix kommt erst an zweiter Stelle, wenn je nach Intention der passende Kanal ausgewählt wird. Der Trend geht hier klar zu Dialogformaten wie Social Intranets, die Mitarbeiter zu Mitgestaltern werden lassen.

Eine der Kern-Botschaften an Mitarbeiter und Management sollte unabhängig vom Thema lauten: „Du kannst mitwirken und hast eine Stimme, die gehört wird.“ Das bedeutet für die IK, Einweg-Kommunikation zu eliminieren und den offenen Austausch auf allen Ebenen konsequent zu fördern und zu lenken. Dazu gehört, dass transparent und ehrlich über positive wie negative Entwicklungen kommuniziert wird und eine gelebte Fehlerkultur Konsens ist. So wird das Vertrauen der Belegschaft gefestigt und befähigt sie, zu identifizierten, engagierten und loyalen Mitarbeitern zu werden.

Bestärkt Eure Führungskräfte!

Klingt nach einer Mammutaufgabe? Ist es auch! Und damit eine, die die IK nicht allein stemmen sollte. Sie muss an die richtigen Stellen delegieren, um ihren Wirkungskreis maximal zu erweitern. Daher ist und bleibt die Führungskräftekommunikation eine wichtige Aufgabe der IK. Denn Vorgesetzte sind die im Arbeitsalltag wichtigsten Bezugspersonen für ihre Mitarbeiter, fungieren als Informationsquelle, Berater, Mediator. Um dieser anspruchsvollen Rolle gerecht werden zu können, muss die IK als starker Partner und Coach der Führungsebene handeln.

Vergesst das Gießkannenprinzip!

Unverzichtbar bei allen Aufgaben und Maßnahmen der IK ist eine umfassend abgestimmte Kommunikationsstrategie. Dafür müssen Botschaften aus der Unternehmensvision abgeleitet und Werte stetig mit Leben gefüllt werden. Aber bitte nicht nach dem Gießkannenprinzip „viel hilft viel“ agieren. Statt Masse nützt ein klarer Fokus: Welche Botschaft soll wen erreichen? Wer seine Zielgruppe überfordert, verliert sie.

Zugegeben: Die neue Rolle der IK scheint eine Art Superhelden-Saga. Allzeit und überall im Einsatz für die gute Unternehmenssache, vorausschauend, stark, für jedes Problem die passende Lösung parat. Da sei die Frage gestattet: Kann das eine IK-Abteilung ohne Super(wo)man-Kräfte wirklich leisten? Yip, sie kann! Wenn sie das passende Konzept hat und sich klar als strategischer Berater von Management und Organisationsentwicklung und nicht als deren Handlanger positioniert. Wie das geht…?

In fünf Schritten zum Super-Job!

  1. Empowerment erfahren: Wenn die IK als „Leader of the Pack“ agieren soll, muss sie von oben befähigt sein. Trägt die Unternehmensstrategie diesen Führungsanspruch mit? Sonst muss hier als erstes nachgebessert werden.
  2.  Nachhaltig netzwerken: Die IK sollte alle relevanten Abteilungen an einen Tisch bringen – und dauerhaft über Projekte und Teamwork miteinander verbinden. Effektive Zusammenarbeit entsteht erst durch Kontinuität.
  3. Strategie sondieren: Sie ist das Herz aller IK-Maßnahmen und muss dynamisch bleiben. Einmal jährlich sollte die Strategie daher einem gründlichen Check-Up unterzogen werden.
  4. Wiederholungstäter werden: Eine Rolle muss gelebt werden, permanent. Die IK sollte daher ihren Führungsanspruch immer wieder bestätigen und durch Leistung überzeugen.
  5. Adressaten auswählen: Zielgruppen sind das A und O der IK – aber sind sie noch aktuell und die ihnen zugedachten Botschaften relevant? Wer seine Belegschaft als proaktive Gestalter wünscht, sollte zudem die passenden Kommunikationstools für die jeweilige Zielgruppe haben.

 

Dieser Blog-Post erschien zuerst auf pressesprecher.com: MontuaPartner Communications schreibt dort im 6-Wochen-Turnus die brandneue Kolumne „Echolot“ zu drängenden IK- und Change-Themen.

 

Copyright Aufmacherfoto: XX, Unsplash

 

4 Tipps gegen die Lähm-Schicht in der Führung

,

Die Innovationskraft von Mitarbeitern ist ein Gut, das gar nicht hoch genug geschätzt werden kann. In vielen Betrieben und Konzernen allerdings fehlen dafür das Bewusstsein, die nötige Zeit, der erforderliche Kreativspielraum und vor allem ein Austausch, also die Wahrnehmung solcher Potenziale. Gute Ideen und damit Motivationskraft gehen an vielen Stellen deshalb oft systematisch verloren.

Ein grundsätzlich engagiert mitdenkender Angestellter, der sich wiederholt kundig und konstruktiv zu einer Herausforderung äußert und dennoch übergangen wird, als seien er und seine Vorschläge unwichtig, lernt, seinen Mund zu halten. Wenn dann in der Abteilung ein Problem droht oder Veränderungen engagiert begleitet werden sollen, kann auf ihn nicht länger gezählt werden.

Diese Entwicklung ist im besonderen Maße bedenklich, wenn dieser Mitarbeiter zum Personenkreis der Führungskräfte gehört. Ihnen nämlich fällt eine Vorbildfunktion zu, die sie nur wahrnehmen werden, wenn sie selbst genug Wertschätzung erfahren. Ist eine Führungskultur von Vertrauen geprägt, von Wertschätzung, Respekt und Fairness, kann ein potentes und positives Arbeitsklima entstehen, in dem Stärken, individuelle Fähigkeiten und Entwicklungspotenziale von Mitarbeitern erkannt, unterstützt und gefördert werden.

Und nicht zuletzt spielt auch Angst eine maßgebliche Rolle bei der Manifestierung einer „Lähm-Schicht“. Angst vor Veränderungen, fehlender Anerkennung oder vor Situationen, die schief laufen könnten, wirken positiven Impulsen dabei am stärksten entgegen.

Welche Aufgaben fallen dann aber in solchen Situationen der Internen Kommunikation zu, idealerweise in Zusammenarbeit mit dem Bereich Human Ressources? Aus unserer Sicht vor allem solche, die für Transparenz und neue Wege sorgen und die dabei helfen, verkrustete Strukturen aufzubrechen.

Mit diesen 4 Tipps begegnen Sie die Lähm-Schicht in der Führungsebene

1.
Überlassen Sie Kommunikation nie dem Zufall!

Sondern machen Sie sie zum festen Ausbildungsbestandteil für Führungskräfte, in der Management-Ausbildung ebenso wie im alltäglichen Geschäft. Sie ist der universelle Schlüssel zum Verständnis – und damit ebenso wichtig wie das Beherrschen von Finanz- und Managementthematiken.

2.
Schaffen Sie Verbindlichkeit!

Kommunikation mit Mitarbeitern als vertragliche Zielvereinbarung macht deutlich: In diesem Unternehmen ist die gegenseitige Wahrnehmung keine Kür, sondern im besten Sinne eine Pflicht.

3.
Bieten Sie sich an!

Interne Kommunikation und Personalabteilung sollten im kontinuierlichen Dialog mit der Führungsebene bleiben. Was erwartet die Geschäftsführung von ihren Führungskräften? Welche Informationen können respektive müssen weitergegeben werden? Fassen Sie diese zu Q&As oder Management-Präsentationen zusammen, um sie den Führungskräften für eigene Abteilungsmeetings mitgeben zu können.

4.
Bleiben Sie pragmatisch!

Nutzen Sie Ihre Zeit sinnvoll und zielführend – also vorrangig für die Hilfestellung jener Führungskräfte, die Ihre Unterstützung auch annehmen – statt sich erfolglos an den Beratungsresistenten abzuarbeiten.

Diese Tipps revolutionieren nicht sofort das Motivationsniveau im mittleren Management oder radieren die Angst aus. Aber sie unterstützen Ihr Führungsteam dabei, die Unternehmensstrategie kommunikativ an die Mitarbeiter weiterzugeben, die Möglichkeiten motivierender Interner Kommunikation zu erkennen und ihre Umsetzung zu begleiten. Das generiert Wertschöpfung und Anerkennung, sie werden fachlich weniger angreifbar und entwickeln vor allem ihr Kommunikationstalent, um Mitarbeiter trotz wachsender Mehrbelastung in neue Ideenlandschaften mitzunehmen.

 

Copyright Aufmacherbild: Chris Saur, Unsplash

To Dos: Die Top 10 für den Kulturwandel

,

In Zeiten permanenter (Selbst-)Optimierung schwingt im Wort Veränderung immer auch ein wenig Verheißung mit. Veränderung heißt hier: Verbesserung. Meint mehr Effizienz. Verspricht größeren Erfolg. Kurz: Veränderung ist ziemlich sexy. Theoretisch.

Praktisch tun sich Unternehmen oft schwer, organisatorische, strukturelle oder digitale Transformationsprozesse sinnvoll und zeitnah in ihre Kultur einzubinden. Weil es eine Mammutaufgabe ist. Weil rund 70 Prozent aller Veränderungsprojekte in Unternehmen sowieso scheitern. Und weil bei allen internen Klagen über rückständige Unternehmenskulturen am Ende doch das erprobte Verhalten und die eigene Komfortzone sicherer scheinen als das unbekannte Neue.

Für alle Zauderer und Zweifler in Sachen „Kulturwandel jetzt“ hat ein Team der Beratungsgesellschaft Pricewaterhouse Cooper’s daher einen einfachen 10-Punkte-Plan formuliert. Die Kernbotschaft: Kulturwandel ist machbar, und zwar ohne das Unterste zuoberst krempeln zu müssen. Und so kann er gelingen:

  • Arbeiten Sie mit Ihrer unternehmenskulturellen DNA
  • Tief verwurzelte Strukturen lassen sich nicht einfach ersetzen. Die kulturelle Unternehmenssituation ist bis zu einem bestimmten Grad gesetzt. Um dennoch effektvoll mit ihr zu arbeiten, erkennen Sie Hilfreiches und Hürden und machen sich dieses Wissen zunutze.
  • Erst Verhaltens- und damit Denkmuster ändern
  • Unternehmenskultur ist mehr eine Sache des Handelns, denn des Denkens. Daher sollten für die Unternehmensstrategie relevante Verhaltensweisen dauerhaft verändert werden – die mentalen Muster passen sich an. Als Erfolg versprechend erweisen sich u. a. mehr Handlungsspielraum des Einzelnen, Unterstützung von Kollaborationen und das Fördern zwischenmenschlicher Beziehungen.
  • Fokussierung auf wesentliche Verhaltensweisen
  • Sie können nicht sofort alles verändern. Konzentrieren Sie sich auf die kritischen Kern-Verhaltensweisen, die in ihrer Auswirkung großen Einfluss haben.
  • Informelle Führungspersönlichkeiten nutzen
  • Führungsqualität hängt nicht zwingend am Titel – es ist eine natürliche Gabe. Jedes Unternehmen hat authentische Führungspersönlichkeiten: Identifizieren Sie diese und nutzen Sie sie als Vorbild – durch „showing by doing“.
  • Führungskräfte in die Pflicht nehmen
  • Auch die formalen Führungskräfte müssen den Wandel (vor-)leben. Hier gilt ebenfalls: wenige, aber wesentliche Personen mit ins Boot nehmen.
  • Gewünschtes Verhalten mit Unternehmenszielen verknüpfen
  • Verlieren Sie sich nicht im Abstrakten. Liefern Sie konkrete Beispiele, wie kulturelle Anpassungen zu besserer Leistung und finanziellem Wachstum führen können.
  • Dem Erfolg schnell eine Bühne geben
  • Lassen Sie nicht zu viel Zeit verstreichen – werben Sie baldmöglich für den positiven Effekt des angestrebten Wandels. Bewährt haben sich Pilotprojekte, die geringe Kosten verursachen und schnell ausgewertet werden können.
  • Auf virale Effekte setzen
  • Die besten Ideen verbreiten oft in sozialen Netzwerken – frequent genutzt von den informellen Führungspersönlichkeiten. Machen Sie sich den Effekt zunutze, dass „Liken“ und „Sharen“ die Akzeptanz von Informationen verbreitert und fördert.
  • Zielführende mit existenten Strukturen verbinden
    Formale und informelle Prozesse sollten Hand in Hand gehen: So beeinflusst die Unterstützung bestehender formaler Strukturen eher die rationale Motivation der Mitarbeiter, die informelle Organisation erhöht dafür das emotionale Engagement – und das spornt zu Höchstleistungen.
  • Bleiben Sie dran! Wer sich auf Dauer den Erfolg eines gelungenen Kulturwandels zunutze machen will, sollte unbedingt eins tun: Dranbleiben! Steuern und managen Sie aktiv weiter Ihre kulturellen Kräfte. Was heute gut scheint, ist morgen vielleicht nicht mehr gut genug.

10_principles

Tiefer ins Detail geht ein englischsprachiger Artikel von 2016, den Sie hier nachlesen können.

Studie zur Projektarbeit

Kontinuierlich steigt in den Unternehmen die Bedeutung von Projektarbeit, auch als Folge zunehmender Digitalisierung. Um 62 Prozent sei sie in den vergangenen drei Jahren angestiegen, besagt die gerade erschienene Studie „Von starren Prozessen zu agilen Projekten“ des Recruiting-Unternehmens Hays. Zu Bedeutung, Rahmenbedingungen und Umsetzung von Projekten im deutschen Unternehmensalltag wurden 225 Entscheider aus den Bereichen IT, Finanzwesen, Produktionsplanung sowie Forschung und Entwicklung in mittleren und größeren Unternehmen befragt.

Projektarbeit hat sich als zentrale Organisationsform etabliert, um Veränderungen flexibel und schnell voranzutreiben. So verwenden Mitarbeiter heute bereits 35 Prozent ihrer Arbeitszeit in fachbereichsübergreifenden Projekten.

Jedes sechste Projekt scheitert

Ernüchternd sind die Erkenntnisse der Studie jedoch, wenn es um Erfolge, Umsetzung und Rahmenbedingungen von Projektarbeit geht. Denn obwohl die Bedeutung von Projektarbeit deutlich wächst, scheitere jedes sechste Projekt. In der Mehrzahl deutscher Unternehmen seien bei der Umsetzung hohe Barrieren zu überwinden. Als größte Hürde erweise sich das noch immer sehr ausgeprägte Silo- und Konkurrenzdenken von Fachabteilungen (72 Prozent).

Schlechte Nachrichten für die Digitalisierung, zumal auch die Ressourcen für die mit ihr eng verknüpften Change-Maßnahmen begrenzt sind: Aus Sicht der befragten Entscheider nimmt das Kerngeschäft zu viel Zeit in Anspruch (65Prozent). Ebenfalls als fetter Malus erweise sich aus Sicht der Befragten die unrealistische Projektplanung (72 Prozent) und die Tatsache, dass wichtige Entscheidungen nicht getroffen würden (67 Prozent).

Kein Wunder also, dass Unternehmen offenbar immer häufiger auf externe Unterstützung bauen: Der Anteil externer Experten in Relation zu Festangestellten betrage in den befragten Unternehmen rund elf Prozent. Dieser Trend werde sich in den nächsten Jahren verstärken.

Die vollständigen Ergebnisse der Studie finden Sie hier.

Wie sieht zukunftsfähige Führung aus?

So grundlegend wie selten zuvor verändern sich zurzeit die Anforderungen an Führung. Hoch sind die Erwartungen und breit gefächert, je nach individuellem Betrachtungswinkel. Warum und wie sich Führung wandeln muss, damit befasst sich die Bertelsmann Stiftung in ihrer Veröffentlichung „Zukunftsfähige Führung“.

Über drei Ebenen hinweg beleuchten die Autoren die individuellen, gesellschaftlichen und unternehmensorganisatorischen Rahmenbedingungen von Führung und stellen spannende Zusammenhänge her: Sie betrachten die Konsequenzen für Gesellschaft und Unternehmen, setzen sich mit der Legitimation von Führung genauso auseinander wie mit der Frage, was zukunftsfähige Führung eigentlich ausmacht.

Im letzten Teil ihrer Ausarbeitung bieten die Autoren praktische „Lebenshilfe“: Sie zeigen Wege zu neuen Führungsmodellen auf, weisen auf hilfreiche flankierende politische Maßnahmen hin und blicken auch auf den gesellschaftlichen Nutzen.

Hier finden Sie das gesamte Papier „Zukunftsfähige Führung“.