Echolot-Kolumne: New Work – Erst der Sinn, dann das Vergnügen

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Sinnvolles Modell für mehr Wertschöpfung oder nur das neue Buzzword der Arbeitswelt? New Work kann viel, aber auf das „Warum?“, kann es nicht antworten.

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Künstliche Intelligenz und Interne Kommunikation: Partner oder Gegner?

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Produktionsmitarbeiter fürchten sie schon lange: die KI-Roboter. Sei es Lagerhallen-Logistik oder Fahrzeug-Montage – viele Dinge können die schlauen Maschinen schon selbstständig übernehmen. Doch auch wer sich bislang sicher wähnte, weil er einen (Schreibtisch-)Job mit hohen Anforderungen an Expertenwissen oder emotionale Intelligenz ausübt, wird seit einiger Zeit hellhörig.

„Verliere ich jetzt meinen Job an Sophia?“

Deutschland soll zum weltweit führenden Standort für Künstliche Intelligenz (KI) werden. Und spätestens seit Sophia, die humanoide Roboter-Frau, die Kanzlerin in einem Interview über die WM-Niederlage der National-Elf hinweg zu trösten versuchte, ist klar: es gibt wenig, was künstliche Intelligenz (noch) nicht kann.

Denn in einer faktenorientierten Welt ist die Artificial Intelligence schlicht überlegen: Sie lernt mühelos aus für uns Menschen unüberschaubaren Datenmengen. Dies findet Anwendung in der Rechtswissenschaft, in der Versicherungsbranche, bei Finanzmaklern und überall dort, wo große Datensätze vorliegen, aus denen Menschen nicht (schnell genug) Schlüsse ziehen können. Expert Automation & Augmentation Software, kurz: EAAS, kann diese Datensätze nutzen, um Algorithmen zu entwickeln – und kann auf Basis dieser auch beraten und Ereignisse prognostizieren.

Hinzu kommt, dass auch emotional intelligente Reaktionen ein Stück weit gelernt und somit nicht uns Menschen exklusiv vorbehalten sind: Vorzeige-Roboter Sophia wird wie ein Kleinkind zunehmend besser darin, Emotionen ihres Gegenübers zu erkennen und angemessen darauf zu reagieren. Dies eröffnet Einsatzfelder im Bereich Kundenservice, die über einen simplen Chat-Bot mit hinterlegten Antwortmöglichkeiten weit hinausgehen.

Was heißt das für die Interne Kommunikation?

Zum einen finden sich in Unternehmen zunehmend Produktionsmitarbeiter, die als „Aufpasser“ eingesetzt werden für Maschinen, die ihre ehemaligen Aufgaben schneller und präziser erledigen. Zum anderen kann an den Schreibtischen die zeitaufwändigste Analysearbeit in Sekundenschnelle von künstlicher Intelligenz erledigt werden. Und schließlich finden sich zukünftig an den Kunden-Hotlines freundliche humanoide Sprachroboter, die einfühlsam dem verärgerten Anrufer den Wind aus den Segeln nehmen und zeitgleich den Warenversand neu beauftragen.

Was auf den ersten Blick noch wie Arbeitserleichterung aussehen mag, bedroht schnell das eigene Aufgabenfeld oder gleich die ganze Position. Spätestens dann entstehen Angst und Frustration. Die gute Nachricht: Genau hier liegt die Stärke der Internen Kommunikation – Ängste auffangen, Verunsicherung auflösen, Frustration vorbeugen. Ein offenes Ohr für Mitarbeiterbedürfnisse haben, die Entscheidungen bezüglich KI-Einsatz im Unternehmen transparent (und rechtzeitig!) kommunizieren.

Jedoch: Die IK ist kein unbeteiligter Zuschauer, sondern selbst betroffen

Auch in der Internen Kommunikation profitieren Unternehmen heute schon von künstlicher Intelligenz: Statt einer Erinnerung im Kalender, Mitarbeitern an ihrem Geburtstag zu gratulieren, übernimmt die App die Gratulation mit abgestimmtem Wording bereits selbst. Es ist nur noch ein kleiner Schritt dahin, dass das System auch gleich den obligatorischen Blumenstrauß in den Lieblingsfarben des Jubilars mitliefern lässt. So lassen sich Onboarding-Prozesse und andere Standardsituationen im Alltagsleben von Mitarbeitern spielend automatisieren und zugleich individueller gestalten, als es „von Menschenhand“ bei großen Zielgruppen jemals möglich wäre. Das spart Zeit und Kapazitäten bei Führungskräften, HR- und Kommunikationsreferenten.

Die entscheidende Frage ist also nicht, ob künstliche Intelligenz unsere Jobs zukünftig erleichtern oder übernehmen wird – sondern eher welche Aspekte unserer Arbeit von der Technik übernommen werden sollen. Denn hier geht es nicht nur um Machbarkeit: Was kann die Maschine? Sondern auch um Relevanz und Bedeutung: Was soll die Maschine machen? Und worauf setzen wir künftig noch Menschen ein? Und: Warum?

Denn eins ist klar: Der Mensch bleibt unersetzlich

Er mag langsamer und teurer sein als der programmierte Mitarbeiter. Aber er kann über die ihm vorgegebenen Leitplanken hinweg denken. Er kann unkonventionelle, situative Entscheidungen treffen, die vielleicht nicht auf Fakten gestützt sind, dafür aber auf das untrügliche Bauchgefühl. Und so muss die wichtigste Botschaft zur künstlichen Intelligenz lauten: Das Menschliche in unserem Unternehmen wird wertgeschätzt und ist unersetzlich.

Und, nebenbei bemerkt, eine Maschine kann immer nur so gut sein, wie derjenige, der sie programmiert hat. Und das war ja auch wieder nur: Ein Mensch.

Mehr dazu lesen? Hier gibt es zum Beispiel die CB-Insights-Studie „Top AI Trends to watch in 2018“:

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Kulturwandel und digitale Transformation at its best

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„Moin, ich bin Tobi, und wer duzen doof findet, muss da durch.“ So eröffnet Tobias Krüger, Division Manager Cultural Transformation in der Otto Group, seinen Vortrag zum Thema Kulturwandel 4.0. Zusammenarbeit, wie wir sie bisher kennen, wird in der Zukunft nicht mehr funktionieren, ist die klare Botschaft. Wir sind mit weiteren 60 Gästen bei der Otto Group, um uns zum Thema Interne Kommunikation und Change auszutauschen.

Für den Aufbruch in eine neue Zeit ohne Silodenken und ohne internes Konkurrenzdenken gibt es in der Otto Group Grundsätze des Kulturwandels. Von der Illusion, es könne in einer Unternehmensgruppe dieser Größenordnung eine einheitliche Kultur geben, hat man sich längst verabschiedet. „One size fits all“ war gestern, heute braucht es erst mal nur zwei Dinge: Mut und Demut. Mut, die Dinge auch wirklich anzugehen und Demut, sich immer wieder klar zu machen, dass jede Organisationseinheit selbst am besten weiß, wie sie tickt. Kulturwandel funktioniert nur in einem partizipativen und offenen Prozess. Alle Beteiligten müssen sich in einer gemeinsamen Verantwortung sehen und diese in einer dezentralen Umsetzung leben.

Sinnbildlich für den Wandel in der Otto Group beschreibt „Tobi“ den ehemaligen Prozess der Abstimmung zu relevanten Themen mit dem Top-Management. Aus einem „Sehr geehrter Herr…, anbei finden Sie meinen Entwurf der Unterlage für die Sitzung des XY-Gremiums am kommenden…“ wurde mittlerweile ein agiles „Lieber Chef, über folgende drei Themen möchte ich am Montag mit dir sprechen.“

Das Resümee reflektiert die beeindruckenden Veränderungen innerhalb der Otto Group: „Flexibilität ist das Mittel gegen den Nebel der Zukunft.“

Digitalisierung kommuniziert sich nicht von selbst

Thomas Voigt teilte seine Buzzword-freien Thesen zur Digitalisierung. Voigt verantwortet seit 2004 als Head of Corporate Communications die Kommunikationslandschaft in der weltweit tätigen Otto Group und ist sich sicher: „Kommunikation in Unternehmen ist das entscheidende Element, damit Digitalisierung auch tatsächlich funktioniert.“ Sie sollte oben beim CEO beginnen. Wichtig ist, dass die Veränderung in den Unternehmensbereichen sichtbar wird. Dazu sollte jede Führungskraft die Bereitschaft zeigen, sich auch selbst grundlegend in Frage zu stellen. Erst dann werden Begriffe wie Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Authentizität nicht auf einer Meta-Ebene ausgetrocknet, sondern für Mitarbeiter anfass- und lebbar. Die Vorbildfunktion der Führungskräfte gilt als einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren der digitalen Transformation. In der Otto Group zählt dazu auch, sich innerhalb des Vorstands monatlich einen kompletten Tag mit der Kultur auseinander zu setzen oder mit den Mitarbeitern in der Kantine zu essen und keinen festen Arbeitsplatz mehr zu haben.

Doch nicht nur dem CEO und den oberen Führungsebenen kommt im Zuge der Kulturveränderung eine wichtige Rolle zu. Thomas Voigt stellte zusätzlich folgende 7 konkrete Thesen auf, die aus seiner Sicht die kommenden Monate in den Kommunikationsbereichen der Unternehmen beeinflussen werden:

  1. Move from „May be“ to „Must have“
  2. Move from “How” to “Why”
  3. Inside out und outside in
  4. More than just digital communication
  5. Move from Desktop to Mobile to Conversational
  6. Move from Transparency to Relevance
  7. Move from Control to Empowerment

Massiv verändert habe sich laut Thomas Voigt die externe Kommunikation. Deshalb plädiert er auch dafür, sich im Selbstverständnis als eine Unternehmenseinheit zu sehen, die den Kollegen zeigt, wie es besser funktioniert, wenn sie im digitalen Kosmos über ihren Arbeitgeber sprechen möchten. Eine Freigabe von externer Kommunikation durch den Pressesprecher ist zu Zeiten sozialer Netzwerke schon lange nicht mehr relevant und eher Hemmschuh denn Unterstützung im Veränderungsprozess.

Eine immer bedeutendere Rolle in den Unternehmen spiele laut Voigt die Interne Kommunikation. Ausschließliche Erklärungen, dass und was sich verändern werde, ohne Mitarbeitern gegenüber das „Warum“ zu erklären und einzuordnen, ist auf Dauer wenig sinnvoll und hilfreich – ein Vortragsteil wie Wasser auf die Mühlen der Vertreter von interner Kommunikation und Change.

In der laufenden Transformation will die Otto Group durch maximale Vernetzung Teil eines digitalen Ökosystems sein, in dem Wertschöpfung über die Unternehmensgrenzen hinaus geht. Selbst mit direkten Wettbewerbern ergeben sich schon heute enge Verbindungen, die für beide Vorteile bringen.

Eine gute Nachricht gab es für die Anhänger von KPIs: Es wird sie weiterhin geben – auch in der Digitalisierung. Sie werden allerdings weniger quantitative Aussagen liefern und für ein Controlling geeignet sein, als vielmehr beurteilen, inwiefern beispielsweise eine Plattform in der Lage ist, die Beteiligung von Menschen zu ermöglichen.

Wenn es einen roten Faden durch diesen Tag bei der Otto Group gab, dann diesen: Eine erfolgreiche Unternehmenskultur braucht immer Leidenschaft und Begeisterung.

Ein Gastbeitrag von Oliver Nissen, Leiter Social Media & Services, Deutsche Telekom Service GmbH.

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Beruf und Familie – bitte recht freundlich!

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Homeoffice, Teilzeit, Job-Sharing: Wenn sich Unternehmen derart familienfreundliche Statements verpassen, klingt das für Eltern erstmal wie der Himmel auf Erden. Blöd nur, wenn die Praxis dann andere Erfahrungen lehrt: Dass solche Vereinbarkeitsversprechen kaum mehr sind als Lippenbekenntnisse und die Kollegen von HR „not amused“, wenn es um konkrete Stundenreduzierung geht.

Tatsächlich klafft häufig eine Lücke zwischen der Selbstwahrnehmung der Betriebe und der Einschätzung ihrer Mitarbeiter, wie eine Studie des Bundesfamilienministeriums jüngst verdeutlichte: Da verkündet fast die Hälfte der befragten Unternehmen im Brustton der Überzeugung, sie seien besonders familienfreundlich – eine Einschätzung, die hingegen nur – hoppla – ein Viertel der Beschäftigten teilt. Was läuft schief?

Familienfreundlichkeit braucht (auch) Führung und Kultur

Nicht alle Unternehmen können alle Wünsche abdecken. Das Homeoffice ist für einen Busfahrer wenig sinnvoll und ein Betriebskindergarten auf dem Betriebsgelände ist für ein Kleinunternehmen schwierig. Doch selbst wenn gute Angebote, flexible Arbeitszeiten oder Teilzeit die Vereinbarkeit unterstützen, muss es selbstverständlich sein, diese anzunehmen. In der Praxis oft Theorie. Wenn es hier im internen Gebälk ächzt, hilft ein ehrlicher Check der aktuellen Unternehmenskultur. Ist es nämlich nicht durch alle Hierarchiestufen – ja, bis zur Chefetage – akzeptiert, dass Eltern oder Mitarbeiter mit pflegebedürftigen Angehörigen diese familienkompatiblen „Annehmlichkeiten“ in Anspruch nehmen, kann die Unternehmenskommunikation auf solche Schönfärberei auch getrost verzichten.

MontuaPartner-Geschäftsführerin Andrea Montua ist überzeugt, dass Familienfreundlichkeit eine angemessene Priorität im Arbeitsalltag haben muss:

„Insbesondere Führungskräfte stehen in der Verantwortung mit den Mitarbeitern ins Gespräch zu gehen und  Lösungen zu suchen, die für den Einzelnen sowie das Team gleichermaßen tragbar sind. Professionelle interne Kommunikation hilft Ihnen, eine familienfreundliche Unternehmenskultur zu entwickeln.“

Tatsächlich wissen viele Unternehmen heute um die Bedeutung einer familiär zugewandten Personalpolitik. Erwiesenermaßen unterstützt sie nicht nur die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit, wenn Belange der Beschäftigten mit betrieblichen Erfordernissen einhergehen. Überdies verhilft sie dem Employer Branding zu echten Höhenflügen. So würden 92 Prozent der Beschäftigten in familienfreundlichen Unternehmen ihren Arbeitgeber uneingeschränkt weiterempfehlen.

Nur: Häufig hapert es an der Kommunikation. Oftmals sind Betriebe gar nicht detailliert auf Stand, was die konkreten Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter in Sachen Familienfreundlichkeit anbelangt. Oder das Gegenteil ist der Fall: So bieten viele Arbeitgeber laut Studie deutlich mehr Maßnahmen an als von den Beschäftigten wahrgenommen werden.

Job ist nicht gleich Job

Natürlich ist nicht alles überall machbar. In 24/7-Betrieben wie Krankenstationen, Pflegeheimen, Produktionsbetrieben oder Verkehrsunternehmen sind die Voraussetzungen ungleich schwieriger als in einer Agentur oder einer Versicherung. Ganz besonders heikel ist es da, wo Menschen zu versorgen sind, hier müssen die Interessen der Mitarbeiter meist hinten anstehen. Auch und gerade Führungskräfte stehen hier oftmals unter erheblichem Druck.

Fünf wichtige Erfolgsfaktoren für einen gelungenen Wandel zum modernen, familienfreundlichen Unternehmen

  1. Bestandsaufnahme durchführen:Wie familienfreundlich ist unsere Kultur? Nicht selten haben sich in Unternehmen über Jahrzehnte Kulturen verdichtet, die neue Regeln in der Zusammenarbeit nicht mal eben zulassen. Es braucht einen strukturierten Prozess, in dem immer wieder die Bedarfe der Mitarbeiter und die Notwendigkeiten des Betriebs abgeglichen werden. Mitarbeiterbefragungen in Fokusgruppen ebenso wie digitale Erhebungen via Intranet helfen.
  2. Die Waage halten: Familienfreundlichkeit funktioniert nur, wenn alle Stellschrauben gedreht werden. Und die sind sehr individuell: Arbeitszeitregelungen, örtliche Flexibilität, Unterstützung bei der Kinderbetreuung oder bei Pflegeverantwortung und familiengerechte Meetingplanung sind nur ein kleiner Ausschnitt der Bedürfnisse.
  3. Teamkultur entwickeln: Kern der Vereinbarkeit ist aber die Kommunikation im Team über die gegenseitige Rücksichtnahme: Lebensmodelle müssen transparent sein und Lösungen ausgehandelt werden. Die Kernaufgabe der Führungskräfte ist es, diesen Prozess zu moderieren, damit alle sich gerecht behandelt fühlen. Wer braucht was? Was gibt jemand zurück, der vorübergehend eine Sonderbehandlung bekommt?
  4. Familienfreundlichkeit kommunizieren: Als Vermittlerin und dialogorientierte Informantin macht die IK die unternehmensinternen Angebote transparent publik. Sei es an Thementagen, in Coachings für Führungskräfte oder als feste Rubrik in der Mitarbeiterzeitschrift oder im Intranet – diverse Kommunikationsanlässe halten das Thema konstant in der unternehmensinternen Wahrnehmung.
  5. Geduld haben: Vereinbarkeit ist nicht einfach.Kein nachhaltiger Wandel gelingt auf Knopfdruck. Deshalb braucht es die Geduld und den Willen aller Beteiligten.

Gelingt die Transformation authentisch, ist Ihr Unternehmen für die Mitarbeiter wirklich das (Job-)Paradies auf Erden. Bestenfalls ohne Furcht vor Vertreibung.

Für Leser mit Zeit: Hier geht’s zur kompletten Studie des Bundesfamilienministeriums.
Und hier finden Sie noch einen früheren Blog-Post zum Thema Familienfreundlichkeit.

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Xing New Work Review: Rebellion und Empathie

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Manchmal muss es einfach eine Prise Rock’n’Roll-Rebellion sein. Auch und gerade in Sachen Transformation unseres Arbeitslebens. „Am Beginn jeder großen Wahrheit steht immer eine Gotteslästerung“, zitierte Ex-Manager Thomas Sattelberger mit George Bernard Shaw einen anderen erfolgreichen Querulanten – und gab damit die Denkrichtung für die Xing New Work Experience 2018 vor. Nur wer anders, neu und, ja, auch laut und unbequem weiterdenkt, kann die wirtschaftliche Zukunft sinnvoll gestalten. Ein Appell, der auf viele offene Ohren stieß: Mehr als 1500 Teilnehmer wollten sich auf dem seit Monaten ausgebuchten Event in der Hamburger Elbphilharmonie von den Vordenkern unserer Zeit inspirieren und anstecken lassen. Auch MontuaPartner war mit drei Kollegen vor Ort – und MPC-Geschäftsführerin Andrea Montua zieht ein durch und durch positives Resümee der Fachkonferenz:

„Was mich als Kommunikateurin besonders begeistert hat: Egal, wie digital oder agil Unternehmen ihre Zukunft auch gestalten wollen – bei New Work stehen immer die Mitarbeiter an erster Stelle. Ihre Motivation und ihr Wohlergehen sind der Motor für langfristiges Engagement – und damit für wirtschaftlichen Erfolg.“

Keine Mini-Mes in der Führungsriege

Nicht nur das Thema New Work an sich war hochspannend – mit verschiedenen Teilaspekten von Demokratie über Kultur und New Recruiting bis hin zu Vision. Auch die Betrachtungsweise der verschiedenen Speaker war immer wieder überraschend: So ordnete Bestseller-Autor Richard David Precht mit seinem initialen Vortrag „Digitale Revolution und Zukunft der Arbeit“ den Komplex zunächst philosophisch ein. In Zeiten von Digitalisierung und Künstlicher Intelligenz seien vor allem Jobs, die Empathie benötigten, die sichersten. Seine Botschaft an die Zuhörerschaft: „Nur wer selbst brennt, kann auch andere entzünden!“

Siemens-Vorständin und Personalchefin Janina Kugel unterstrich in ihrer Rede „New Work: Der Mensch im Mittelpunkt“ den Stellenwert von Sinnhaftigkeit im Job – und die Bedeutung guter Führung: „Die größte Schwäche von Führungskräften“, so Kugel, „ist das Scharen kleiner Mini-Mes um sich herum.“ Nicht nur witzig, sondern vor allem wahr: Mitläufer sind von jeher keine Innovations-Architekten.

Besonders inspirierend fiel der Vortrag von dm-Gründer und dem geistigen Vater von New Work, Götz Werner, aus: In „Die Treppe muss von oben gefegt werden“ plädierte der passionierte Vordenker vehement für Achtsamkeit im Hinblick auf die Beziehungen unseres Lebens – wobei er bewusst darauf verzichtete, diese zu differenzieren: „Es geht nicht um Freizeit oder Arbeitszeit, sondern immer um Lebenszeit“, betonte Werner. Und innerhalb dessen gehe es „in Beziehungen darum, sich zu fragen, ob der Mitmensch Mittel oder Zweck ist – er sollte immer Zweck sein.“

Entflammen, aber nicht ausbrennen

Keine Frage: Viel Stoff zum Weiterdenken – zumal in nachfolgenden Vorträgen noch die Themenfelder Rebellion und Burnout behandelt wurden. Die Summe aller Teile war ebenso zündend wie fordernd: „New Work braucht jede Menge Energie von allen Beteiligten“, bilanziert Montua ihre Eindrücke. „Dabei heißt es eben auch aufpassen, dass man sich und seine Mitarbeiter in diesem Prozess nicht verheizt.“ Gerade in Transformationen dieser Tragweite kann und muss die Interne Kommunikation daher alle Register ziehen, um die Prozesse zu begleiten, zu unterstützen und zu steuern – damit am Ende ein Best- und kein Worst-Case-Szenario daraus wird.

 

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Wer kommuniziert, erfährt mehr Zuspruch

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Akzeptanz ist der unerlässliche Schmierstoff unseres Miteinanders – politisch, wirtschaftlich, sozial und vor allem kommunikativ. Unter dieser Prämisse lud die DPRG zum „DPRG Takeoff“ alle Mitglieder und Interessierten am 26. Januar zu einer Veranstaltung mit verbindendem Dachthema: „Akzeptanz durch Kommunikation“ bot in der Hauptstadt-Repräsentanz der Deutschen Telekom rund 200 Teilnehmern den Raum, das Thema aus Sicht der diversen DPRG Arbeitskreise eingehender zu beleuchten.

Der Arbeitskreis „Interne Kommunikation, Change und Leadership Communication“ unter der Leitung von Andrea Montua und Christian Buggisch konzentrierte sich in drei Impulsvorträgen auf die kommunikative Akzeptanz in Veränderungsprozessen. So referierten Daniela Elvers von der Deutschen Bank aus Konzernsicht zur „Entwicklung einer kommunikativ brauchbaren Vision und Strategie“, Kirsten Huthmann vom Blickwinkel eines Mittelständlers aus über Erfolgsfaktoren in konkreten Veränderungsprozessen und Christian Buggisch von DATEV legte seinen Schwerpunkt auf den Zusammenhang von Fehlerkultur und Changeprozessen in Unternehmen.

In den gut 40 Teilnehmern hatten die Referenten eine engagierte Zuhörerschaft, die sich auch bei der anschließenden Diskussionsrunde rege beteiligte. „Wir sind sehr zufrieden mit der Veranstaltung, zeigt sie doch einmal mehr die immer noch weiter wachsende Bedeutung von Interner Kommunikation und Veränderungsmanagement “, resümiert Andrea Montua von MontuaPartner Communications zufrieden. Zurecht: Abschließend gab es viele neue Interessenten für den IK & Change Arbeitskreis.

Der nächste Termin zum Thema Kulturwandel ist für Ende April in Hamburg geplant.

Sie hätten auch Interesse an dem Arbeitskreis? Dann melden Sie sich gern hier an.

 

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Digital killt analog? Besser nicht!

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Wenn die Digitalisierung unseres Arbeitslebens maßlos wird, ist gut gemeint nicht immer gleichbedeutend mit gut gelöst. Stichwort Kommunikation – warum persönlich mit dem Büronachbarn reden, wenn es Chats und Social Intranets gibt? Warum sich mit Kollegen zum Business-Talk treffen, wenn die digitale Realität von Skype und Co stets nur zwei Clicks entfernt ist? Doch spätestens hier sollte sich auch die Frage stellen: Verändert die Macht der Technik unsere Kommunikation wirklich zum Besseren…? Um es kurz zu machen: Ja. Und nein. Ein klassisches „Jein“-Dilemma – das sich bei kluger Handhabung seitens der Kommunikation aber positiv lösen lässt.

Digitalisierung hält vom Denken ab

Dass innovativ nicht immer auch zwangsläufig effektiv bedeutet, machte jüngst jedenfalls die EY-Studie „Renaissance des Analogen“ sehr deutlich: Annähernd die Hälfte aller 800 befragten Führungskräfte gab an, dass die fortschreitende Digitalisierung für sie mehr Stress als Bereicherung bedeute. Warum? Weil die permanente Erreichbarkeit sie beispielsweise vom intensiven Denken abhalte. Da werden vermeintlich produktive Tools – möglichst viel möglichst schnell parallel organisieren/abstimmen/bewerten – zum Killer für effiziente Arbeit. Und erreichen so das Gegenteil von dem, wofür sie eigentlich eingesetzt werden. Vor allem die tägliche Email-Flut hat die Studie als Produktivitäts-Hemmer Nummer 1 identifiziert: Wer im Minutentakt seinen Account auf neue Mails checkt, kann sich nicht tief genug in ein Thema versenken, um zu innovativen Lösungen zu gelangen. Die aber für den langfristigen Unternehmenserfolg unabdingbar sind. Was also tun? (Für sehr Eilige: Am Textende finden Sie 5 hilfreiche Tipps zum besseren Umgang mit digitaler Kommunikation.)

Es menschelt so schön

Die simple Antwort der Studie – und aller IK-Abteilungen, die nicht komplett der Digitalhysterie verfallen sind: Wieder mehr Analoges wagen! Denn die Kommunikationsform, die im Zuge der Digitalisierung zum Stiefkind zwischenmenschlicher Dialoge degradiert wurde, hat noch lange nicht ausgedient. Und daran wird sich so schnell auch nichts ändern.

„Aus 13 Jahren IK-Erfahrung können wir eines mit Gewissheit sagen: Nichts motiviert Mitarbeiter so sehr wie das persönliche Gespräch – ganz gleich, ob mit Vorgesetzten oder Kollegen. Digitale Kommunikationsformen können das sinnvoll ergänzen, nie aber komplett ersetzen!“

MontuaPartnerCommunications-Geschäftsführerin Andrea Montua bestätigt damit nur die Quintessenz der Studie:

„Die gute, analoge Kommunikation in Form von Meetings, Brainstormings oder Innovations-Workshops hat nicht nur für die befragte Führungsriege immense Bedeutung – ganz generell ist sie der Kitt, der Unternehmen dauerhaft zusammenhält!“

Denn der persönliche Kontakt von Angesicht zu Angesicht wird als viel wertiger, ja: wertschätzender wahrgenommen, als digitale Kommunikationsformen. Chats und Co. werden häufig einfach nebenbei abgehandelt – ein echtes Gespräch hingegen erfordert viel mehr konzentrierte Zeit und Aufmerksamkeit. Eine wichtige Erkenntnis, die im zukunftsorientierten Silicon Valley bereits zum einhelligen Grundverständnis innovativen Arbeitens zählt: Mögen die dortigen StartUps noch so digital durchkonzeptioniert sein – sie legen extremen Wert auf räumliche Nähe und den persönlichen Kontakt ihrer Mitarbeiter untereinander.

Gleichgewicht halten!

Dieses Denken sollten sich hiesige Kommunikations-Abteilungen auch zu eigen machen: Es geht nicht darum, die eine durch die andere Kommunikationsform zu ersetzen, sondern vielmehr darum, beide sinnvoll miteinander in Einklang zu bringen. Wie viel Digitales oder Analoges jedes Unternehmen letztlich braucht, ist eine sehr individuelle Entscheidung, die die Interne Kommunikation im strategischen Schulterschluss mit der Geschäftsführung entscheiden muss. Oftmals ist das eine Entwicklung, die nicht von heute auf morgen passiert und vielleicht sogar mit einer Change-Begleitung einhergehen muss. Wichtig ist nur, solche Tools und Dialogformen zu identifizieren, die zum Unternehmen und den Mitarbeitern passen – und adäquat genutzt werden. Denn kein noch so gut gemeintes Meeting macht Sinn, wenn die Teilnehmer darin keinen Mehrwert erkennen. Haben Sie den Mut, verschiedene Dialogformate auszuprobieren, selbst wenn Sie mit manchen Versuchen scheitern oder es etwas Zeit braucht, bis die Formate anerkannt und gern genutzt werden. Am Ende des Prozesses steht ein Kommunikations-Mix, der das Unternehmen nach innen und außen stärker macht.

 

5 Tipps zur besseren Balance von analog und digital

 

  • Begrenzen Sie den Check ihrer Emails auf einmal stündlich – Sie werden sich wundern, wie viel konzentrierter Sie plötzlich arbeiten
  • Strukturieren Sie Ihren Tagesablauf – planen Sie täglich festgelegte Zeiten für analoge und digitale Kommunikationsnutzung
  • Beherzigen Sie die simple Regel „Eine Sache zur Zeit“ – nichts geht schneller/besser/organisierter, wenn parallel gechattet, telefoniert, gesurft wird
  • Initiieren Sie wiederkehrend Brainstormings zur Ideenfindung – die erfolgreichsten Lösungen finden sich meist gemeinsam im Team
  • Nehmen Sie regelmäßig analoge Zusatz-Angebote wahr – Workshops, Coachings oder Hackathons sind echte Innovationstreiber

 

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Wer wachsen will, muss reden – und zuhören

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Stehen Unternehmen größere Veränderungsprozesse ins Haus, ist die reflexhafte Assoziation dazu meist: Digitalisierung. Keine Frage: Der technische Fortschritt bedingt und beschleunigt derzeit einen Großteil wichtiger Change-Prozesse. Dabei ist diese Entwicklung nur eines von mehreren Entwicklungsfeldern, auf denen sich die meisten Firmen früher oder später bewegen sollten, wenn ihre Ziele Wachstum und Zukunftsfähigkeit heißen.

Aus unserer Berater-Perspektive in allen Kommunikations- und Change-Belangen sind es gerade viele der hierzulande etablierten mittelständischen Betriebe, die von Transformationen jedweder Art enorm profitieren. Selbst wenn gute Bilanzen nicht vordergründig nach einer Veränderungsnotwendigkeit rufen. Denn schwarze Zahlen sind stets nur eine Teilwahrheit: Viele (neue) Arbeitswelt-Herausforderungen – darunter Kultur- und Kommunikationswandel, beschleunigte Innovationszyklen, Multigenerationen-Teams, Fachkräftemangel oder Mitarbeitergesundheit erfordern ein Umdenken und sind wichtige Hebel, um das unternehmerische Wachstum langfristig zu sichern. Es ist an der Internen Kommunikation, diese Veränderungspotenziale zu erkennen und frühzeitig anzustoßen. Eine starke IK sichert sich hierfür im Idealfall die Unterstützung vom Change-Management – oder sorgt für den Aufbau einer solchen Abteilung. Es lohnt sich!

Kommunikatives Umdenken steigert Erfolg

Wenn Geschäftsführungen in Change-Belangen sehr zögerlich reagieren, liegt dem häufig ein tradiertes Arbeitswelt-Verständnis zugrunde, das der erfolgsbehindernden Auffassung ist: Veränderungen und Kommunikation kosten nichts weiter als Zeit, Ressourcen und Geld und haben einen für die Führungsriege unbekannten Ausgang. Dass die Change-Chancen die -Risiken oft bei weitem übersteigen, sollte deshalb das erklärte Kommunikationsziel der IK sein. Um nur ein Stichwort zu nennen: Die Neuausrichtung unternehmensinterner Kommunikation hin zu partizipativem Austausch in alle Richtungen und über Hierarchien hinweg steigert Produktivität und Unternehmenserfolg nachhaltig.

Das heißt für die Interne Kommunikation konkret, auf höchster Ebene Verständnis und Einsicht zu generieren, damit die nötige Aufmerksamkeit für anstehende Herausforderungen entsteht und Vorschläge für die Umsetzung geeigneter Maßnahmen Gehör finden. IK und Change-Management agieren als Pioniere des kulturellen Transformationsprozesses – der nur gelingt, wenn sie ihn strategisch gestalten. Und auf dem weiteren Weg alle Beteiligten über alle Unternehmensebenen hinweg mitnehmen, überzeugen und zu engagierten Verbündeten machen können.

IK-Akademie bietet Seminare für Change-Kommunikation

Wie das gelingt? Häufig ist der erste Schritt eine gemeinsame Bewusstmachung notwendiger Schritte durch einen engen Schulterschluss der Abteilungen IK, HR und Change-Management. Wir haben mit diesem Ziel vor Augen verschiedene Schulungsangebote entwickelt und so die Möglichkeit, in Unternehmen individuell beratend zu intervenieren und zu coachen.

In unserer IK-Akademie sind im Oktober 2017 noch Plätze frei für den eintägigen Schulungstag zum Thema „Basiswissen Veränderungskommunikation – erfolgreich Change-Prozesse begleiten“. Erfolgsfaktoren und Stolpersteine gelungener Interner Kommunikation in Veränderungsprozessen erkennen sowie geeignete Methoden und Instrumente für die jeweiligen Phasen der Veränderung erlernen, sind die Kerninhalte dieser zweiteiligen Fortbildungsserie.

 

Die Schwerpunkte des Basisseminars:

  • Tool-Box: Ansätze, Modelle und Instrumente für die Begleitung von Veränderungsprozessen
  • Interne Kommunikation als strategisches Steuerungsinstrument im Change
  • Szenarien und Phasen in Change-Prozessen und die Rolle der IK
  • Dafür oder dagegen? Wie unterschiedlich Menschen auf Veränderungen reagieren und was das für die Kommunikation bedeutet
  • Chancen und Grenzen Die IK als Management-Berater, Seismograph und Stabilisator im Change

 

Sie wünschen sich eher ein Inhouse-Seminar zum Thema Veränderungskommunikation? Dann lassen Sie uns miteinander ins Gespräche kommen und planen Sie gemeinsam mit unseren Trainern das für Ihre Organisation bestmögliche Programm. Damit Ihren Zielvorgaben „Wachstum“ und „Zukunftsfähigkeit“ bald nichts mehr im Wege steht.

 

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Kundendienst 4.0: Tschüss, Schema F!

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Wer kennt das nicht: Erst hängt man bei der Hotline gefühlte Stunden in der Warteschleife. Und dann gerät man an einen Callcenter-Agent, der seine nur minimal hilfreichen Antworten von irgendwelchen Vordrucken abzulesen scheint. Kundendienst geht anders. Aber wie?

Über welche Skills müssen Kundendienst-Mitarbeiter von heute überhaupt verfügen? Sind Bots der Kundendienst der Zukunft? Und wie müssen interne Kommunikationsstrukturen aufgebaut sein, damit wichtige Informationen zur richtigen Zeit am richtigen Ort sind? Das diskutieren MPC-Geschäftsführerin Andrea Montua und Oliver Nissen, Leiter Social Media im Kundenservice der Deutschen Telekom, in der aktuellen Ausgabe der „Marketing Review St. Gallen“. Für den Kundendienstrevolutionär Nissen liegt auf der Hand: „Mitarbeiter müssen den Kunden dort abholen können, wo er steht. Statt ihn dort zu suchen, wo es ein Prozess oder eine Sprachregelung vorgeben.“

Machen Roboter den besseren Job?

Im Zuge der Digitalisierung werden Kundenservices zunehmend automatisiert, sei es in Form von Self-Service-Plattformen oder Chat-Bots. Studien sprechen im Falle eines funktionierenden digitalen Services von einer möglichen Steigerung der Kundenzufriedenheit um ein Drittel – bei gleichzeitiger Kosteneinsparung  (Link am Textende). Doch diese Entwicklung hat laut Oliver Nissen auch eine klare Bedingung: „Wertprägende und besonders loyalitätsstiftende Tätigkeiten übernehmen weiterhin Menschen und werden die Kern-Aufgaben eines Kundenberaters ausmachen.“

Denn Kunden fragen, kommentieren, kritisieren via E-Mail, Telefon, Facebook – und nicht selten über mehrere Kanäle zugleich. Die Erwartungen an eine zeitnahe und individuelle Reaktion sind hoch, weiß Andrea Montua:  „Wenn der Kundenberater die Eingangstür zum Unternehmen ist und der Kunde an dieser Stelle schon eine schlechte Erfahrung macht, gefallen ihm mit großer Wahrscheinlichkeit auch das Unternehmen und dessen Produkte nicht (mehr).“

Management muss Vertrauen lernen

Doch wie transformiert ein Unternehmen seine Callcenter-Agenten zu selbstbewussten Troubleshootern mit super Einfühlungsvermögen für Kundenwünsche? „Eine gelungene Veränderung im Kundenservice im Zeitalter der Digitalisierung ist ein Kommunikations­-Dreiklang: Individualisierung der Beratung in Richtung Kunden, zielgruppengerechte Individualisierung der Information nach Innen und Individualisierung der Führung“, erläutert Andrea Montua. Nur mit allen notwendigen Informationen und größtmöglichem Vertrauen seitens des Managements ausgestattet, können die Berater wirklich den Dienst am Kunden ins Zentrum rücken.

„Allerdings fühlen sich Führungskräfte oft in einer Sandwich­position, wenn Effizienzthemen den empathischen Anforderungen an ihren Führungsstil diametral gegenüberstehen“, warnt Montua. Hier braucht es „Support aus dem Top-Management“, so Nissen, und täglich vorgelebte Freiräume und Vertrauen.

Beide Experten sind sich einig: Mit exzellenter Vorbereitung und konsequenter Begleitung durch derartige Change-Prozesse meistern Agents ihre neue Aufgabe mit Engagement und dem nötigen Selbstvertrauen. Und be(sch)reiten somit den Weg für die Zukunft des Kundendienstes.

 

Vollständiger Artikel: Kommunikation bleibt das A und O erschienen in Marketing Review St. Gallen

McKinsey-Studie zu digitalem Service: McKinsey: Why companies should care about e-care

Copyright Aufmacherbild: Christian Stahl auf Unsplash

Grüße aus dem Glashaus: Von Doppelmoral und Entrüstungs-Ritualen

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Diesel-Gate, Dezibel-Diskussion, Kartellverdacht: Die Skandale der Automobilbranche lassen aktuell die Medienwellen hochschlagen. Und wie üblich widmet sich fast jedes Entrüstungsritual dem Vordergründigen: Unternehmen, die tricksen, lügen, schummeln und betrügen. Was leider, leider kaum überrascht. Denn um maximales wirtschaftliches Wachstum zu erreichen, wurden und werden Belange der Ethik und Moral des Öfteren in die hinteren Reihen versetzt. An diese Haltung scheint sich die Öffentlichkeit schon fast gewöhnt zu haben.

Wirklich?

Wer ist denn diese Öffentlichkeit? Sind es nur betroffene oder zukünftige Autokunden oder Leser von Nachrichtenmagazinen, denen man ein X fürs U vorzumachen versucht? Wohl kaum. Es sind zum einen Wähler, die sich Gedanken darüber machen, welche Volksvertreter sich für sie und ihre statt für die Interessen und Belange der Industrie einsetzen werden. Es sind zum anderen aber vor allem dieselben Menschen, die der Wirtschaft als integre Arbeitskräfte gewogen sein sollen.

Werte, Leitbilder, Visionen von Unternehmen scheinen also im skandalerschütterten Gesamtbild „Deutsche Wirtschaft“ dringlicher ins Bild zu rücken. Auch und gerade die auf den Arbeitsmarkt starken respektive drängenden Generationen X und Y haben angeblich ein großes Interesse an Authentizität, Offenheit und Transparenz. Alles möge bitte ehrlich und nachhaltig und sinnstiftend sein, ist zum Wertekanon der jüngsten Generationen in Bezug auf ihre Arbeitgeber nachzulesen (den Link zu einem beispielhaften Artikel von www.unternehmer.de finden Sie am Ende dieses Beitrags).

Wie aber kann es dann zu solchen massiven Vertuschungen und Lügengeflechten kommen, in die Unternehmen immer wieder verstrickt sind? Natürlich und zu Recht springen alle auf den Verurteilungs-Zug, voller Empörung über die Verfehlungen im Management. Aber Empörung über andere ist eben eine ziemlich leichte Übung. „Die da oben“ bieten jederzeit ein gutes Ziel, um eigenem Ärger Luft zu machen – oder um durch Schuldzuweisungen von eigenen Verfehlungen abzulenken.

Dabei kann so eine Skandalkaskade, auf die Metaebene der Reflektion gehoben, einen möglicherweise heilsamen Prozess auslösen. Indem sich nämlich jeder einzelne der klassischen Glashaus-Frage stellt:

Habe ich selbst eine so reine Weste, dass ich guten Gewissens auf andere zeigen darf? 

Die Fragestellung, mit der jeder bei sich selbst anfangen kann, dem Pflänzchen „Lüge“ so früh das nährende Wasser abzugraben, dass es sich nicht zum „Betrug“ auswächst, lautet: Wie verhalte ich mich persönlich, privat und meinem Arbeitgeber gegenüber? Bin ich immer ehrlich? Lasse ich mich auf Schummeleien ein, vielleicht auch wider besseres Wissen und Gewissen?

Studien zufolge lügt jeder Mensch mehrmals täglich, privat und beruflich, aus sehr unterschiedlichen Gründen. Um anderen nicht weh zu tun oder sie zu schützen, zum Beispiel (2. Link am Ende des Artikels). Aber eben auch, um selbst besser dazustehen oder sich einen Vorteil zu verschaffen. Allenthalben wird teilweise schamlos getrickst, geschummelt, getäuscht, ob geschönter Lebenslauf oder Schokoladenseite-Selbstdarstellung in den Sozialen Medien.

Die berühmte makellos weiße Weste trägt nur eine Minderheit. Hand aufs Herz: Wann haben Sie das letzte Mal Kopierpapier, einen Stift, Post-Ist aus dem Büro mitgehen lassen? Haben gar Prozesse geschönt, damit das Ergebnis am Ende stimmt? Wo, an welcher Stelle der „Basis“ also beginnt das System Unehrlichkeit? Und wie verstärkt es sich, bis am Ende eine waschechte Korruptionsaffäre daraus wird?

Die Interne Kommunikation als Initialzünder kontroverser Diskussionen

An eben dieser Stelle gehört der IK das Mandat übertragen. Sie muss unternehmensintern genau diese Art Diskussionen anstoßen und im Intranet, in der MAZ oder über entsprechende Events grundsätzliche Fragen stellen dürfen: Wie ehrlich sind wir und können wir sein, was steht Transparenz im Weg und wie können wir helfend, bereinigend eingreifen? Und ja: Wenn die IK ein Schlaglicht auf das sensible Thema wirft, könnte und darf es weh tun. Nur so kann sie gemeinsam mit der Unternehmensführung dafür sorgen, dass „Werte“ oder „Leitbilder“ nicht zu Worthülsen verkommen, angefüllt mit wenig mehr als heißer Luft.

Parallel darf und sollte sie als Coach und Berater der Führungsebene verdeutlichen, welche Gefahren lauern, wenn auf Teufel komm raus bestmögliche KPIs verlangt werden. Um diesen Anspruch zu erfüllen, wird schnell getrickst. – Der perfekte Nährboden für die Wurzel eines nächsten Übels.

Um im Idealfall eine echte, gemeinsam gestaltete und daher belastbare Werte-Entwicklung zu erzielen, machen des weiteren Veranstaltungen wie Management Ted Talks Sinn, wo wie parallel in eigenen Foren – etwa im Social Intranet – Diskussionen stattfinden sollten über Fehlerkultur, Transparenz und realistische Zielerreichung.

Link zu den Ansprüchen der Arbeitsgenerationen:

https://www.unternehmer.de/management-people-skills/169169-generation-y-fragt-warum

Link zum Thema Ehrlichkeit:

https://www.welt.de/gesundheit/article163012488/Ja-jeder-Mensch-luegt-regelmaessig-Aber-warum-nur.html

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