Familienfreundlichkeit macht auch den Chef happy

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Familienfreundlichkeit ist eine schöne Sache – und für Unternehmen außerdem lohnenswert. Denn Eltern in Jobs mit guten Bedingungen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie beschäftigen sich nicht mit innerlicher oder gar realer Kündigung. Ganz anders sieht es in familienunfreundlichen Betrieben aus, wie eine „WZB“-Studie (Link am Textende) herausgefunden hat: 80 Prozent der in solchen Unternehmen beschäftigten Väter und 70 Prozent der Mütter planen „sehr wahrscheinlich“ einen Jobwechsel im Verlauf der nächsten zwei Jahre. Ein Verlust von Motivation, Know-how und Image, der vermeidbar wäre und sein sollte.

Vorgesetzte sind Vorbilder

„Gerade die Interne Kommunikation kann Mitarbeiter im Kontext Beruf und Familie wirksam unterstützen“, sagt Andrea Montua. Die geschäftsführende Partnerin der IK-Beratungsagentur MontuaPartner Communications sieht bei aller medialer Aufmerksamkeit für das Thema weiterhin Verbesserungsbedarf. Das zeige auch die Nachfrage entsprechender Seminare der IK-Akademie.

„Machen Sie Ihre Führungskräfte zu Verbündeten der Eltern!“

Montuas Rat basiert auf der Überzeugung, dass Vorgesetzte mehr sind oder sein sollten als Autoritäten. Ihre weitaus angemessenere Rolle ist die eines Vorbilds. Leider bleibt die Aufmerksamkeit für  Familienverträglichkeit von Kind und Karriere – oder auch Eltern-Pflege und Karriere – zwischen Meetings und Projekt-Deadline zu oft auf der Strecke. Diese 6 Tipps können dabei helfen, Führungskräfte nachhaltig zu echten Familienprofis zu machen – und dadurch Mitarbeiter zu motivierten Mitgestaltern.

  1. Prüfen Sie, inwieweit die Vereinbarkeit von Familie und Beruf in Ihre Leitlinien für Führungskräfte einfließen können.
  2. Übersetzen Sie den Wertekanon Ihres Unternehmens ins „Familienfreundliche“. So könnte „Respekt“ gegenüber einer Mutter heißen, keine Besprechungen nach 17 Uhr anzusetzen, damit sie die Chance hat, ihr Kind noch wach anzutreffen.
  3. Nutzen Sie die komplette IK-Palette, um das Thema am Laufen zu halten: zum Beispiel als Serie in Ihrem Führungskräfte-Newsletter, in Schulungen, als Reportage in der Mitarbeiterzeitschrift, als thematische Linksammlung im Intranet etc.
  4. Führungskräfte sollten thematische „Live“-Anlässe schaffen: ein Tag der offenen Tür für Familien oder ein Lunchbreak zum Thema Pflege im Alter. Hilfreich sind an dieser Stelle fertige Mini-Konzepte, die eine Planung ohne großen Aufwand ermöglichen.
  5. Lebenslanges Lernen – davon ist niemand ausgenommen. Für eine Führungskraft kann das auch bedeuten, in einem Seminar mehr aus der eigenen empathischen Kompetenz zu machen und das Verständnis für alle Motivations-Optionen zu schärfen.
  6. Wenn Führungskräfte „Familienfreundlichkeit“ im Schlaf rückwärts buchstabieren können, haben sie alles richtig gemacht. Nur die kontinuierliche Beschäftigung schafft langfristig Bewusstsein für ein Thema, das in seiner Auswirkung über Erfolg und Misserfolg eines Unternehmens mitbestimmen kann.

Hier geht’s zur kompletten WZB-Studie

In 7 Schritten durch die Digitalisierung: Trott ist der Tod!

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Beim Trend-Schlagwort „Digitalisierung“ bekommen nicht wenige versierte Manager ganz unstandesgemäß weiche Knie. 81 Prozent sind’s genau, sagt eine aktuelle Studie zum Thema „Leadership in der digitalen Welt“ (Link am Textende). Kein Wunder. Medial kursieren ja vorrangig düstere Szenarien über drohenden Arbeitsplatzabbau oder Aufwandsirrsinn 4.0. Nein, wenn den Vorstand plötzlich das Digitalisierungs-Fieber packt, schreit erst einmal niemand „Hurra!“.

Leider ist Furcht der größte Feind der Veränderung. Sie lähmt, wo Dinge laufen sollten. Wie ist das Dilemma zu lösen? Indem wir begreifen, dass die Herausforderung weniger technischer als viel mehr menschlicher Natur ist. Genau hier können Unternehmen ansetzen: bei den angsterfüllten Führungskräften. Um Widerstände abzubauen, positive Impulse zu geben und um den digitalen Change-Prozess erfolgreich zu gestalten.

Stehenbleiben ist keine Option

Die erste und wichtigste Botschaft an ein zukunftsorientiertes Management: Trott ist euer Tod. Und das ist eine gute Nachricht. Auch die Digitalisierung birgt nämlich für Mitarbeiter aller Hierachiestufen enorme Chancen, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln und zu wachsen, manchmal sogar über sich hinaus. Dafür gehören auch Führungskräfte an die Hand genommen. Workshops, Schulungen oder Best-Practice-Trainings lassen Denkblockaden schrumpfen und wecken die Angriffslust. Denn zeitgemäßes Anleiten und Denken heißt emphatisch, flexibel, agil und vor allem neugierig zu sein. Dazu angeregt, werden im nächsten Schritt die Mitarbeiter motiviert, notwendige Veränderungen engagiert mitzutragen.

Ein entsprechendes Weiterbildungs-Investment in Führungskräfte lohnt um so mehr, wenn man bedenkt, dass schlechte Vorgesetzte rund 70 Prozent ihrer Mitarbeiter in die innere Kündigung treiben. Eine Entwicklung, die nicht die eigentlich vorhandene Lust an der Arbeit widerspiegelt, aber die deutsche Wirtschaft jährlich bis zu 105 Milliarden Euro Verlust kostet (aktuelle „Gallup“-Studie, den Link finden Sie am Textende). Wer hier rechtzeitig vorbeugt, hat schon halb gewonnen.

In 7 Schritten zum Change-Erfolg

Wie jeder Veränderungsprozess erfordert auch die Digitalisierung eine grundlegende kommunikative Strategie, damit am Ende „Top“ und nicht „Flop“ auf dem Projekt-Cover steht.

„Kommunikation ist der Schlüssel!“

Aus langjähriger Beratungserfahrung sind IK-Expertin und MontuaPartner Communications-Geschäftsführerin Andrea Montua die Stärken und Schwächen in der Unternehmenskommunikation bestens vertraut. Gerade komplexe Projekte sollten ihr zufolge einem detailliert ausgearbeiteten Kommunikationsplan folgen, maßgeblich getragen und angetrieben durch die Interne Kommunikation. Sie kann dabei helfen, angstbesetzte Themen transparent zu machen und sicherstellen, dass IK, HR, Change- und ggf. Digital-Management eng zusammenarbeiten, um den gemeinsamen Erfolg zu forcieren. Dabei gilt es, kurz-, mittel- und langfristige Ziele zu definieren, Meilensteine zu identifizieren und interne Fürsprecher zu motivieren. Planung und ausreichend Zeit sowie ein fein abgestimmter Aktionsplan sind wesentliche Erfolgsfaktoren. Eine erprobte Anleitung in 7 Schritten:

  1. Aufmerksamkeit schaffen: Alle Mitarbeiter frühzeitig und taktisch gut vorbereitet über Inhalt und geplanten Startzeitpunkt informieren. So fühlt sich niemand überrumpelt.
  2. Vision propagieren: Was heißt das konkret für die Mitarbeiter? Wie profitieren sie davon? Wer Motivation und Kommunikation forciert, sondiert zugleich auch mögliche Bedenken aus.
  3. Steuerung aufbauen: Mit allen relevanten Ressorts abgestimmte Kommunikationsstrategie: Wer regelt das was? Wann? Warum? In welcher Reihenfolge? Und wer behält die Fäden in der Hand?
  4. Ziele vermarkten: Auf allen Hierarchieebenen Begeisterung wecken für ein gemeinsames „Da wollen wir hin!“
  5. Weiterbildung fördern: Durch Wissenstransfer Motivation stärken und Bedenken abbauen.
  6. Neue Kultur vermitteln: Führungskräfte in die Pflicht nehmen: „So wollen wir fortan sein und uns verhalten!“
  7. Messen, kontrollieren, anpassen: Sind alle Ziele erreicht? Wo hat’s gehakt? Was können wir noch besser machen?

Natürlich muss allen klar sein: Ein Change-Prozess dieser Größenordnung vollzieht sich nicht von heute auf morgen. Aber wenn Unternehmen der Losung „Mitarbeiter first“ folgen, hat die allgemeine Haltung zur Digitalisierung langsam, aber nachdrücklich eine Chance zur Verbesserung. Denn je mehr Best-Practice-Geschichten der Wandel 4.0 schreibt, desto weniger Mitarbeiter werden ihn fürchten. Und davon profitieren langfristig alle Branchen, die sich fit für die Zukunft machen wollen.

Hier geht’s zur „Leadership“-Studie und hier zu den Gallup-Erkenntnissen

Copyright: Marisa Buhr, Unsplash

Agiles Arbeiten im Projekt: Mit „Kanban“ klappt’s

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Tool Time! Agiles Arbeiten als eine Kernanforderung der Digitalen Transformation betrifft auch die Interne Kommunikation. IK-Teams, die viel und/oder an verschiedenen Orten in Projekten arbeiten, sollten deshalb das Produktions- und Managementsystem „Kanban“ kennen. Der Slogan: „stop starting, start finishing“.

Wie funktioniert Kanban? Welche Schritte sind nötig? Verändert es die Unternehmenskultur?  Henning Wolf, Geschäftsführer von it-agile in Hamburg, liefert Anworten.

MPC: Digitale Transformation und agiles Arbeiten führt fast zwangsläufig zu Kanban. Dabei stammt das Managementsystem ursprünglich von Toyota.

Wolf: Ja, es kam von der japanische Automobilproduktion über den Einsatz in der Softwareentwicklung bis zur allgemeinen Verwendung in der Wirtschaft. Die guten Ideen aus der Produktion hat man für die Wissensarbeit abgewandelt.

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MPCWas sind Kanbans wichtigste Eigenschaften?

HW: Das System folgt dem Pull-Prinzip: Man schreibt alle Aufgaben auf Karten oder Haftnotizen und knöpft sich dann die Aufgaben vor, die gerade dran sind. Dabei folgen die Teams 6 elementaren Praktiken.

  • Visualisiert die Arbeit: Am Kanban-Board (s. Screenshot) wird sichtbar, wer gerade wo welche Arbeiten erledigt; in welchem Zustand sind die To Dos und welche stehen demnächst an.
  • Begrenzt den „Work in Progress“, kurz WIP: Um die Menge parallel ausgeführter Arbeiten zu begrenzen, nimmt man zum Beispiel Aufgabenkarten rechts heraus und schiebt nicht immer nur links weitere hinein. Also echtes „stop starting, start finishing“. Wird nicht ständig versucht, alles gleichzeitig zu erledigen, ergibt sich ein besserer Fluss der verschiedenen Arbeiten.
    Eigentlich ist es ja logisch. Jeder weiß: Je mehr man parallel erledigt, desto langsamer wird man. Konzentration auf einzelne Schritte macht Arbeit effizient. In der Praxis kann das Umlernen allerdings schwierig sein: Bewusst zu fokussieren, ist für manche eine Herausforderung.
  • Messt und kontrolliert den Fluss: Hier wird ermittelt, wie viel Zeit ein Arbeitsschritt benötigt, das Ergebnis wird regelmäßig überprüft. So wird deutlich, wo Potenzial für Optimierung liegt. Aufwandsschätzungen werden immer konkreter und liegen näher an der Realität.
  • Schafft Regeln für den Prozess: Es geht um verbindliche Regeln: Wer macht was und wann und gibt an wen in welchem Zustand weiter? Aber auch darum, Projekte und Aufgaben zu priorisieren. Im üblichen Vorgehen sind irgendwann mehr Häuptlinge als Indianer im Dorf, wobei erstere ihre Projekte oft mit höchster Prio über letztere schütten. Logisch, dass dies zu Lasten anderer Projekte, Aufgaben und Kollegen geht. Kanban vereinfacht das Verteilen, Priorisieren und „auf Stand“ bleiben, weil alles sichtbar bleibt.
  • Definiert feste Feedback-Zyklen: Auf verschiedenen Ebenen werden Projekt- und Arbeitsstände abgeglichen, um schnell agieren und ggf. nachsteuern zu können.
  • Verbessert gemeinsam: Dies geschieht, wenn möglich, auf Basis wissenschaftlicher Modelle. Überprüft wird, welche Muster oder auch Systeme der Prozess zeigt und wie Teams auf Basis unterschiedlicher, vielleicht auch ungewöhnlicher wissenschaftlicher Ansätze Verbesserungen erzielen können.

MPC: Hat Kanban Auswirkungen auf beteiligte Führungskräfte?

Wolf: Kanban zu nutzen bedeutet auch, Führung auf allen Ebenen zu etablieren. Die Führungskraft muss ihre Ziele klarer machen, deutlich vermitteln, wohin die Reise gehen soll und was sie konkret zu welchem Zeitpunkt erwartet.

MPCWie wirkt sich das auf Strukturen im Unternehmen aus?

Wolf: Zunächst gar nicht. Man muss nichts ändern. Allerdings wird viel Mikromanagement überflüssig. Das Kanban-Board verdeutlich sehr schnell, was gerade von wem bearbeitet wird und wo es ggf. hängt. Das entlastet Führungskräfte und Manager.

MPC: Hohe Transparenz, agiles Vorgehen, kurzen Feedback-Zyklen: klingt für tradierte Unternehmens- und Führungsstrukturen etwas herausfordernd.

Wolf: Teams können dank Kanban Aufgaben schneller und präziser planen, umsetzen und abschließen. Ja, die in Deutschland ausgeprägte Furcht vor Veränderungen könnte sogar diesen Vorteilen im Weg stehen.

Neugierige finden hier eine Roadmap für die Einführung von Kanban sowie ein erläutertes Bespiel für Struktur und Inhalte eines Kanban-Boards.

Copyright Aufmacher: Ariana Prestes

Herrschaftswissen war gestern

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Digital Natives fordern aktuell: Hosen runter! Nackt ist das neue Must Have – zumindest in Sachen Unternehmenstransparenz. Laut der Studie „Global Perspectives Barometer 2017 – Voices of the Leaders of Tomorrow“ (Link am Ende des Textes) ist kontrollierte Transparenz für Führungskräfte von morgen ein wichtiger Erfolgsfaktor. Unternehmen mit einer Kultur, in der Informationen frei fließen können und Vertraulichkeit die Ausnahme ist, profitieren demnach langfristig.

Höchste Zeit also, die eigene Unternehmenskultur auf den Prüfstand zu stellen. Sind die Natives doch die Mitarbeiter, nach der sich alle HR-Abteilungen die Finger lecken: jung, gebildet, flexibel – und um ihre Bedeutung wissend. Eine ganz neue Generation  potentieller Top-Talente, deren Wünsche und Werte hilfreiche Information für zukunftsorientierte Unternehmen liefern.

Die neue Mitarbeiter-Macht

Das Internet dient Digital Natives als Plattform zum Selbstmarketing – sie nutzen es aber hauptsächlich zur professionellen Eigendarstellung. Umfangreich teilen sie beruflich relevante Informationen wie Fotos oder Karriereweg, sparen persönliche Details aber zumeist aus. Aus dieser Praxis leiten sie ihren Anspruch an potentielle Arbeitgeber ab: Sie erwarten ein transparentes Arbeitsumfeld mit freiem Zugang zu Informationen. Ihre Überzeugung: Unternehmen, die Informationen und ihr Wissen intern grundsätzlich offen teilen und nur explizit gekennzeichnete Informationen unter Verschluss halten, sind langfristig erfolgreicher.

Und das nicht nur aus wirtschaftlicher Hinsicht: Offenheit dient auch der langfristigen Imagebildung, schließlich pflegt der digitale Nachwuchs eine Bewertungskultur, die zunehmend auch Arbeitgeber einbezieht. Sprich: Wer als Unternehmens-Marke positiv punkten will, sollte seinen Umgang mit Mitarbeitern überdenken. Als Befehlsempfänger ohne Informationszugang und Handlungsspielraum lassen sie sich nicht einspannen– oder werden ihren Unmut weitreichend teilen.

Als mögliches Tool zur Schadenabwendung empfehlen sich im Rahmen der Internen Kommunikation daher Kanäle, in denen Unmut ohne Folgen geäußert werden kann. Die Anforderung an eine offene Unternehmens- beinhaltet daher auch eine gelebte Diskussionskultur; andernfalls werden kritische Interna irgendwann extern verhandelt.

„Die Leaders of Tomorrow sind anspruchsvolle Mitarbeiter.“

Andrea Montua als IK-Expertin kennt den neuen Typ Führungskraft aus unterschiedlichsten Unternehmen. Ihr Fazit: Wer ihn versteht und auf Augenhöhe leitet, hat beste Chancen, Erfolgspotentiale zu erkennen und zu fördern. „Unternehmen spiegeln uns immer wieder, dass dies ganz neue Herausforderungen für sie sind“, so Montua. „Daher haben wir für unsere IK-Akademie ein entsprechendes Seminarprogramm entwickelt.“

Zur kompletten Studie von 2017 geht’s hier.

MontuaPartner Communications begleitet die Trend-Themen für neue Führungskräfte kontinuierlich – hier das „Global Perspektive Barometer 2015“.

Der Dreifach-Turbo für den Extra-Meter

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Bloß nicht mehr tun als nötig. Mit dieser Haltung erledigen immer mehr Menschen ihren Job. Der Grund? Den gibt es nicht im Einzelpack. Laut „Gallup“-Studie steht weit oben auf der Liste der Gründe: mangelnde Identifikation mit der Aufgabe oder dem aktuellen Arbeitgeber. Wir kennen die 3 kürzesten Wege zu mehr Motivation.

Loyalität darf keine Einbahnstraße bleiben

Globalisierung, der Verlust von Sicherheiten und das Gefühl, für den Arbeitgeber letztlich nicht mehr zu sein als eine Personalnummer unter vielen: Der kontinuierliche Veränderungsdruck in der Wirtschaft hat auf Seiten der Arbeitnehmer Spuren hinterlassen. Kommen Controller ins Haus, nehmen das Mitarbeiter selten als gute Nachricht wahr. Im Gegenteil: Wenn Kostensenkungen zur „Unternehmensstrategie“ werden, bricht im Flurfunk oft nicht unberechtigt Panik aus.

Prekäre Arbeitnehmerverhältnisse erzeugen brüchige Identifikationsebenen und Unternehmenskulturen, die manchmal nur noch als Begriff existieren. In der Realität flüchten jene, die das Unternehmen täglich am Laufen halten sollen, in die innere Kündigung. Bestenfalls machen sie Dienst nach Vorschrift. Laut der aktuellen „Gallup“-Studie zum Thema „Mitarbeiterzufriedenheit“ gilt das für zwei Drittel der Dienstnehmer! Befragungen dazu ergaben, dass neben fehlender Work-Life-Balance vor allem die Führung das Problem ist. Auffällig: Während sich die Chefetage fast ausnahmslos einen guten Führungsstil attestiert, empfinden Mitarbeiter den Umgang mit ihren Führungskräften oft als besonders kritisch.

Hier Lösungen zu finden, zahlt sich aus: „Eine funktionierende Kommunikationskultur zu etablieren, holt unserer Erfahrung nach viele wieder zurück ins Boot“, sagt Andrea Montua. Ihr Tipp an Führungskräfte: „Investieren Sie in die eigene Kommunikationsfähigkeit, zum Beispiel durch Coachings oder Seminare. Verstehen, wahrnehmen, zuhören sind die Grundvoraussetzungen dafür, dass Mitarbeiter sich wertgeschätzt fühlen.“ Und vermitteln dem Team ganz „nebenbei“ das Signal, dass die Führung zu und hinter ihnen steht.

Commitment verdient Beachtung

Werbung für den eigenen Arbeitgeber macht, wer positive Seiten des Unternehmens wahrnimmt und weitergeben kann. Um die Loyalität ihrer Mitarbeiter zu verbessern, sind Führungskräfte deshalb gut beraten, die eigene Loyalitätskultur (selbst)kritisch unter die Lupe zu nehmen.

  • Kann ich glaubhaft vermitteln, dass mein Unternehmen hinter jedem Mitarbeiter steht?
  • Fördere ich Stärken und kreative Impulse im Team?
  • Lebe ich eine konstruktive Fehlerkultur vor?
  • Gehören Empathie und Austausch, Wertschätzung und Kommunikationskultur zu meinen Stärken?
  • Weiß ich, was jeder meiner Mitarbeiter braucht, um seine Bedürfnisse wahrgenommen zu sehen und deshalb den berühmten „Extra-Meter“ zu gehen?

Die Folgen unzeitgemäßer Führung sind längst quantifiziert: Jährlich verliert die Wirtschaft laut Gallup-Studie von 2016 105 Milliarden Euro, weil Engagement und intrinsische Motivation die Ausnahme geworden ist. Auch deshalb suchen viele Unternehmen oft sehr lang nach qualifizierten Bewerbern.

Doch wo Erkenntnis ist, ist auch der Weg: Führung, die sich auf die Mitarbeiter und die Anforderungen im gewandelten Arbeitsmarkt einstellt, macht den Unterschied. „Kommunikation ist kein Hexenwerk, das betonen wir in unseren Beratungen mit Unternehmen immer wieder. Unternehmen adressieren allerdings häufig ganze Teams oder sogar ganze Abteilungen“, beschreibt Andrea Montua ihre Beobachtungen im Unternehmens-Alltag. „Da bleibt es Glücksache, ob Informationen den einzelnen Mitarbeiter zur Gänze erreichen. Wir empfehlen deshalb, die Zielgruppen von Beginn an im Fokus zu haben und Kommunikationsmaßnahmen auf sie und ihre Bedürfnisse abzustimmen.“

Gute Pflege für gute Leistungsträger

Der gefürchtete „brain drain“ bedroht seit Jahren die Wissensbasis vieler Unternehmen. Dabei ist das Leck kein Naturphänomen. Sondern fast immer selbst verschuldet. Hier kann entsprechend gegengesteuert werden.

Passen zum Beispiel schwer ersetzbare Leistungsträger auf den ersten Blick nicht in Veränderungsprozesse, ist der umsichtige und vorausschauende Blick auf Integration nötig! Gute Programme zur Mitarbeiterbindung etwa stülpen Optionen und Konditionen nicht ganzen Abteilungen über nach dem Modus „one size fits all“. Der Tischtennis-Abend an der Smoothie-Bar interessiert die alleinerziehende Abteilungsleiterin, deren Kinder gerade Abitur machen, wenig.

Intelligent gestaltet, berücksichtigen Motivations-Angebote zum Beispiel Zugeständnisse bei Arbeitszeiten, flexiblere Teamstrukturen, gezielte Weiterbildung je nach Mitarbeiter, Altersvorsorge oder Familien-Freundlichkeit. So entstehen Win-Win-Situationen – und die erzeugen, weil gute Kommunikation Richtung Arbeitnehmer zunimmt, ein dickes Plus an Loyalität.

 

Stress, die Volks- und Unternehmenskrankheit

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Der jüngste Unheilsbringer aus dem Überlastungskosmos heißt „Rushing Women Syndrom“ und fasst als Begriff den gesundheitlichen Schaden zusammen, den das Leben auf der beruflichen und privaten Überholspur bei Frauen anrichtet. Geprägt hat ihn die Biochemikerin Dr. Libby Weaver: Sie dokumentiert seit langem, welche alarmierenden biochemischen und hormonellen Auswirkungen der Dauerlauf im Hamsterrad auf Frauen hat.

„Das Gefühl, ständig in Eile zu sein, schadet der Gesundheit der Frau massiv und auf nie dagewesene Weise“, kommentiert Weaver das Phänomen, dem sie vor allem mit ernährungswissenschaftlichen Abwehrmaßnahmen begegnet. Ihre Bücher zum Thema stehen in Australien und Neuseeland auf den Bestsellerliste, Ende April 2017 erscheint das gleichnamige Werk zum Syndrom in deutscher Übersetzung.

Längst reißt die Veränderungsgeschwindigkeit der letzten Dekaden Männer wie Frauen gleichermaßen mit, im Berufsleben und im Privaten, wo selbst die Kinder in den Stress-Strudel mitgezogen werden. Jenseits von Arbeitsstunden und Schreibtischen sind Menschen jeden Alters und Geschlechts digital in Hab-acht-Stellung, permanent erreichbar und unter dauerndem Optimierungsdruck, den „Freunde“ gegebenenfalls auch noch via Facebook verfolgen. Parallel weichen im Beruf Sicherheiten kontinuierlich weiter auf, hangeln sich Arbeitnehmer durch Zeitverträge oder Projektarbeit.

Diese prekären Strukturen setzen immer mehr Menschen unter Stress, sie leiden unter psychischen und physischen Folgen. Sie klagen über hohen Leistungsdruck im Job, über eine mangelnde Fehlerkultur, zu wenig Wertschätzung und Schwierigkeiten bei der Vereinbarkeit von Beruf und Privatem.

Stress beeinflusst Erfolgschancen 

Zwar scheint Stress auch ein individuelles Thema zu sein. Doch das Phänomen der gestressten Gesellschaft gewinnt spätestens über die Krank- und Burnout-Meldungen zunehmend an Bedeutung, wenn es um Wettbewerbsfähigkeit und nachhaltigen unternehmerischen Erfolg geht. Doch wie lässt sich Stress in der Wirtschaft reduzieren? Braucht es andere Strukturen, mehr Eigenverantwortung? Wie binden Firmen ihre Arbeitnehmer besser ein, bevor sie in eine ohnmächtige Starre verfallen?

Antworten und Anregungen zu diesen und vielen weiteren Fragen fasst eine Broschüre der Bertelsmann Stiftung aus 2015 zusammen: „Alle Achtung vor dem Stress“ basiert auf einer Diskussionsrunde mit 25 Experten, zeigt Hintergründe, praxistaugliche Lösungswege und Handlungsalternativen auf und ist auch Jahre nach Erscheinen weiterhin hochaktuell.

Weaver_Das-Rushing-Woman-Syndrom„Rushing Woman Syndrom. Was Dauerstress unserer Gesundheit antut“, kostet 19,90 € und kann ist beim TRIAS-Verlag erhältlich.

Die umfassend zum Thema informierende Broschüre der Bertelsmann Stiftung finden Sie hier.

Unternehmenskommunikation ist messbar!

Was kostet es, was bringt es? Die Frage nach dem „Return on Investment“ hört die Unternehmenskommunikation häufig. Und kann meist nur ausweichend beantworten, welchen Wertschöpfungsbeitrag sie leistet. Weil belastbare Erkenntnisse aus Wissenschaft und Forschung dazu fehlen, startete bereits Anfang 2015 die Akademische Gesellschaft für Unternehmensführung und Kommunikation in Berlin ein auf 5 Jahre angelegtes Forschungsprogramm „Value Creating Communication“.

„Auch die Kommunikationsabteilung muss belegen, wie sie zum Unternehmenserfolg beiträgt“, kommentierte Ansgar Zerfraß von der Uni Leipzig, der dem Projekt gemeinsam mit seinem Kollegen Joachim Schwalbach sowie Christine Viertmann von der Humboldt-Universität Berlin vorsteht. Unterstützung erhalten sie außerdem von mehr als 30 national und international agierenden Unternehmen.

Erste Erkenntnisse fasste bereits Band 1 der auf 4 Publikationen angelegten Serie mit dem Obertitel „Communication Insights“ zusammen. Über 800 internationale Studien und Publikationen aus Wissenschaft und Praxis wurden gesichtet und systematisiert, um sowohl theoretische Grundlagen als auch Messmethoden und Modelle zum Kommunikations-Controlling zu präsentieren.

Teil 2 der empfehlenswerten Serie erschien dann im Sommer 2016 unter dem Titel „Wohin geht die Reise? Der digitale Wandel der Unternehmenskommunikation“. Thema waren entsprechend aktuelle Trends und die Rahmenbedingungen der Unternehmenskommunikation in Zeiten von Big Data.

Band 1 mit dem Titel „Was bringt das alles? Wertschöpfung durch Kommunikation“ können Sie hier herunterladen, weitere Folgen zum Download sowie zusätzliche Informationen zum Thema Unternehmenskommunikation bietet die Website der Akademischen Gesellschaft.

To Dos: Die Top 10 für den Kulturwandel

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In Zeiten permanenter (Selbst-)Optimierung schwingt im Wort Veränderung immer auch ein wenig Verheißung mit. Veränderung heißt hier: Verbesserung. Meint mehr Effizienz. Verspricht größeren Erfolg. Kurz: Veränderung ist ziemlich sexy. Theoretisch.

Praktisch tun sich Unternehmen oft schwer, organisatorische, strukturelle oder digitale Transformationsprozesse sinnvoll und zeitnah in ihre Kultur einzubinden. Weil es eine Mammutaufgabe ist. Weil rund 70 Prozent aller Veränderungsprojekte in Unternehmen sowieso scheitern. Und weil bei allen internen Klagen über rückständige Unternehmenskulturen am Ende doch das erprobte Verhalten und die eigene Komfortzone sicherer scheinen als das unbekannte Neue.

Für alle Zauderer und Zweifler in Sachen „Kulturwandel jetzt“ hat ein Team der Beratungsgesellschaft Pricewaterhouse Cooper’s daher einen einfachen 10-Punkte-Plan formuliert. Die Kernbotschaft: Kulturwandel ist machbar, und zwar ohne das Unterste zuoberst krempeln zu müssen. Und so kann er gelingen:

  • Arbeiten Sie mit Ihrer unternehmenskulturellen DNA
  • Tief verwurzelte Strukturen lassen sich nicht einfach ersetzen. Die kulturelle Unternehmenssituation ist bis zu einem bestimmten Grad gesetzt. Um dennoch effektvoll mit ihr zu arbeiten, erkennen Sie Hilfreiches und Hürden und machen sich dieses Wissen zunutze.
  • Erst Verhaltens- und damit Denkmuster ändern
  • Unternehmenskultur ist mehr eine Sache des Handelns, denn des Denkens. Daher sollten für die Unternehmensstrategie relevante Verhaltensweisen dauerhaft verändert werden – die mentalen Muster passen sich an. Als Erfolg versprechend erweisen sich u. a. mehr Handlungsspielraum des Einzelnen, Unterstützung von Kollaborationen und das Fördern zwischenmenschlicher Beziehungen.
  • Fokussierung auf wesentliche Verhaltensweisen
  • Sie können nicht sofort alles verändern. Konzentrieren Sie sich auf die kritischen Kern-Verhaltensweisen, die in ihrer Auswirkung großen Einfluss haben.
  • Informelle Führungspersönlichkeiten nutzen
  • Führungsqualität hängt nicht zwingend am Titel – es ist eine natürliche Gabe. Jedes Unternehmen hat authentische Führungspersönlichkeiten: Identifizieren Sie diese und nutzen Sie sie als Vorbild – durch „showing by doing“.
  • Führungskräfte in die Pflicht nehmen
  • Auch die formalen Führungskräfte müssen den Wandel (vor-)leben. Hier gilt ebenfalls: wenige, aber wesentliche Personen mit ins Boot nehmen.
  • Gewünschtes Verhalten mit Unternehmenszielen verknüpfen
  • Verlieren Sie sich nicht im Abstrakten. Liefern Sie konkrete Beispiele, wie kulturelle Anpassungen zu besserer Leistung und finanziellem Wachstum führen können.
  • Dem Erfolg schnell eine Bühne geben
  • Lassen Sie nicht zu viel Zeit verstreichen – werben Sie baldmöglich für den positiven Effekt des angestrebten Wandels. Bewährt haben sich Pilotprojekte, die geringe Kosten verursachen und schnell ausgewertet werden können.
  • Auf virale Effekte setzen
  • Die besten Ideen verbreiten oft in sozialen Netzwerken – frequent genutzt von den informellen Führungspersönlichkeiten. Machen Sie sich den Effekt zunutze, dass „Liken“ und „Sharen“ die Akzeptanz von Informationen verbreitert und fördert.
  • Zielführende mit existenten Strukturen verbinden
    Formale und informelle Prozesse sollten Hand in Hand gehen: So beeinflusst die Unterstützung bestehender formaler Strukturen eher die rationale Motivation der Mitarbeiter, die informelle Organisation erhöht dafür das emotionale Engagement – und das spornt zu Höchstleistungen.
  • Bleiben Sie dran! Wer sich auf Dauer den Erfolg eines gelungenen Kulturwandels zunutze machen will, sollte unbedingt eins tun: Dranbleiben! Steuern und managen Sie aktiv weiter Ihre kulturellen Kräfte. Was heute gut scheint, ist morgen vielleicht nicht mehr gut genug.

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Tiefer ins Detail geht ein englischsprachiger Artikel von 2016, den Sie hier nachlesen können.

Studie zur Projektarbeit

Kontinuierlich steigt in den Unternehmen die Bedeutung von Projektarbeit, auch als Folge zunehmender Digitalisierung. Um 62 Prozent sei sie in den vergangenen drei Jahren angestiegen, besagt die gerade erschienene Studie „Von starren Prozessen zu agilen Projekten“ des Recruiting-Unternehmens Hays. Zu Bedeutung, Rahmenbedingungen und Umsetzung von Projekten im deutschen Unternehmensalltag wurden 225 Entscheider aus den Bereichen IT, Finanzwesen, Produktionsplanung sowie Forschung und Entwicklung in mittleren und größeren Unternehmen befragt.

Projektarbeit hat sich als zentrale Organisationsform etabliert, um Veränderungen flexibel und schnell voranzutreiben. So verwenden Mitarbeiter heute bereits 35 Prozent ihrer Arbeitszeit in fachbereichsübergreifenden Projekten.

Jedes sechste Projekt scheitert

Ernüchternd sind die Erkenntnisse der Studie jedoch, wenn es um Erfolge, Umsetzung und Rahmenbedingungen von Projektarbeit geht. Denn obwohl die Bedeutung von Projektarbeit deutlich wächst, scheitere jedes sechste Projekt. In der Mehrzahl deutscher Unternehmen seien bei der Umsetzung hohe Barrieren zu überwinden. Als größte Hürde erweise sich das noch immer sehr ausgeprägte Silo- und Konkurrenzdenken von Fachabteilungen (72 Prozent).

Schlechte Nachrichten für die Digitalisierung, zumal auch die Ressourcen für die mit ihr eng verknüpften Change-Maßnahmen begrenzt sind: Aus Sicht der befragten Entscheider nimmt das Kerngeschäft zu viel Zeit in Anspruch (65Prozent). Ebenfalls als fetter Malus erweise sich aus Sicht der Befragten die unrealistische Projektplanung (72 Prozent) und die Tatsache, dass wichtige Entscheidungen nicht getroffen würden (67 Prozent).

Kein Wunder also, dass Unternehmen offenbar immer häufiger auf externe Unterstützung bauen: Der Anteil externer Experten in Relation zu Festangestellten betrage in den befragten Unternehmen rund elf Prozent. Dieser Trend werde sich in den nächsten Jahren verstärken.

Die vollständigen Ergebnisse der Studie finden Sie hier.

CEO-Kompetenz für digitale Transformation

Einen lebensnahen Ausblick auf die erforderlichen Kompetenzen für die digitale Transformation gibt in seiner jüngsten Ausgabe das Fachmagazin „Human Resources Manager“. In ihrem Gast-Beitrag „Kompetenzen für den disruptiven Wandel“ beleuchtet Angelika Huber-Straßer, Bereichsvorstand der KPMG, was deutsche CEOs von ihren amerikanischen Kollegen lernen und was sie hierzulande tun können.

Dass die Digitalisierung unsere gewohnten Unternehmensstrukturen genauso in Frage stellt wie Geschäftsmodelle, ist deutschen CEOs völlig klar. Das belegen zahlreiche Umfragen und Studien jüngeren Datums. Unterstrichen wird dies auch vom gerade erschienenen „Global CEO-Outlook 2015″ der KPMG. Befragt wurden dafür weltweit 1.200 CEOs international agierender Unternehmen, 125 davon in Deutschland. Von einem sind deutsche CEOs überzeugt: Die digitale Transformation ist Chefsache. Deutlich zeigen die Studien und Umfragen aber auch, dass viele Bosse noch unsicher sind, wie sie ihre Unternehmen auf den tiefgreifenden Wandel vorbereiten können.

Genau dies greift Angelika Huber-Straßer in ihrem Beitrag auf und beleuchtet, wie sich deutsche Unternehmenslenker für die digitale Transformation rüsten können. Sie zeigt Wege auf, wie auch in der hierzulande eher verschwiegenen Unternehmenswelt externes Digitalisierungswissen einbezogen werden kann. Ihren Fokus richtet sie dabei u.a. auf beratende Begleiter wie beispielsweise ein Digital Advisory Board, das fehlende interne Kenntnisse kompensieren kann.

Den kompletten Artikel finden Sie hier. Ein „Appetizer“ der KPMG-Umfrage steht hier für Sie bereit.