IK heute: Superman lässt grüßen

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Digitalisierung, Globalisierung, Generationswechsel: Unternehmen sehen sich immer häufiger mit Change-Maßnahmen konfrontiert, die an den Grundpfeilern der Organisationsstruktur rütteln – und die ohne konsequente kommunikative Begleitung schnell an die Wand fahren.

Auch wenn essenzielle Veränderungen intern oft mit Argwohn betrachtet werden, sind die Konsequenzen doch meist begrüßenswert: Überholte Prinzipien wie Silo-Denken, starre Hierarchiemuster und Top-Down-Kommunikation können zugunsten abteilungsübergreifender Zusammenarbeit und Dialog auf Augenhöhe endlich ad acta gelegt werden.

Ab in die Pole Position!

Allerdings braucht es an diesem Scheideweg einen fähigen – und befähigten – Moderator, der die Schnittstelle zwischen allen relevanten Unternehmensbereichen bildet und die nötigen Veränderungen planvoll und steuernd begleitet. Immer häufiger wird der Ruf laut, die Interne Kommunikation in diese „Pole Position“ zu rücken. Denn die Rolle der IK hat sich in der jüngeren Vergangenheit drastisch gewandelt und von der Schreibstube zum Strategie-Pool eine rasante Karriere hingelegt.

Fakt ist: Es geht mittlerweile um weitaus mehr als Planung und Umsetzung von Kommunikationstools. Im Fokus steht die kluge Inszenierung des Dreiklangs Strategie – Kultur – Instrumente. Längst agiert die IK dabei nicht mehr isoliert, sondern als Knotenpunkt zwischen allen strategisch wichtigen Abteilungen – von Organisationsentwicklung über HR bis hin zu externer Unternehmenskommunikation.

Killt die Einweg-Kommunikation!

In derart exponierter Stellung ist es für die Kommunikationsprofis wichtiger denn je, die Ziele nicht aus den Augen zu verlieren. Auch wenn die Digitalisierung eine Vielzahl neuer Kommunikationskanäle und ergo -möglichkeiten eröffnet, geht es primär um die Botschaften und ihre Zielgruppen. Der Medien-Mix kommt erst an zweiter Stelle, wenn je nach Intention der passende Kanal ausgewählt wird. Der Trend geht hier klar zu Dialogformaten wie Social Intranets, die Mitarbeiter zu Mitgestaltern werden lassen.

Eine der Kern-Botschaften an Mitarbeiter und Management sollte unabhängig vom Thema lauten: „Du kannst mitwirken und hast eine Stimme, die gehört wird.“ Das bedeutet für die IK, Einweg-Kommunikation zu eliminieren und den offenen Austausch auf allen Ebenen konsequent zu fördern und zu lenken. Dazu gehört, dass transparent und ehrlich über positive wie negative Entwicklungen kommuniziert wird und eine gelebte Fehlerkultur Konsens ist. So wird das Vertrauen der Belegschaft gefestigt und befähigt sie, zu identifizierten, engagierten und loyalen Mitarbeitern zu werden.

Bestärkt Eure Führungskräfte!

Klingt nach einer Mammutaufgabe? Ist es auch! Und damit eine, die die IK nicht allein stemmen sollte. Sie muss an die richtigen Stellen delegieren, um ihren Wirkungskreis maximal zu erweitern. Daher ist und bleibt die Führungskräftekommunikation eine wichtige Aufgabe der IK. Denn Vorgesetzte sind die im Arbeitsalltag wichtigsten Bezugspersonen für ihre Mitarbeiter, fungieren als Informationsquelle, Berater, Mediator. Um dieser anspruchsvollen Rolle gerecht werden zu können, muss die IK als starker Partner und Coach der Führungsebene handeln.

Vergesst das Gießkannenprinzip!

Unverzichtbar bei allen Aufgaben und Maßnahmen der IK ist eine umfassend abgestimmte Kommunikationsstrategie. Dafür müssen Botschaften aus der Unternehmensvision abgeleitet und Werte stetig mit Leben gefüllt werden. Aber bitte nicht nach dem Gießkannenprinzip „viel hilft viel“ agieren. Statt Masse nützt ein klarer Fokus: Welche Botschaft soll wen erreichen? Wer seine Zielgruppe überfordert, verliert sie.

Zugegeben: Die neue Rolle der IK scheint eine Art Superhelden-Saga. Allzeit und überall im Einsatz für die gute Unternehmenssache, vorausschauend, stark, für jedes Problem die passende Lösung parat. Da sei die Frage gestattet: Kann das eine IK-Abteilung ohne Super(wo)man-Kräfte wirklich leisten? Yip, sie kann! Wenn sie das passende Konzept hat und sich klar als strategischer Berater von Management und Organisationsentwicklung und nicht als deren Handlanger positioniert. Wie das geht…?

In fünf Schritten zum Super-Job!

  1. Empowerment erfahren: Wenn die IK als „Leader of the Pack“ agieren soll, muss sie von oben befähigt sein. Trägt die Unternehmensstrategie diesen Führungsanspruch mit? Sonst muss hier als erstes nachgebessert werden.
  2.  Nachhaltig netzwerken: Die IK sollte alle relevanten Abteilungen an einen Tisch bringen – und dauerhaft über Projekte und Teamwork miteinander verbinden. Effektive Zusammenarbeit entsteht erst durch Kontinuität.
  3. Strategie sondieren: Sie ist das Herz aller IK-Maßnahmen und muss dynamisch bleiben. Einmal jährlich sollte die Strategie daher einem gründlichen Check-Up unterzogen werden.
  4. Wiederholungstäter werden: Eine Rolle muss gelebt werden, permanent. Die IK sollte daher ihren Führungsanspruch immer wieder bestätigen und durch Leistung überzeugen.
  5. Adressaten auswählen: Zielgruppen sind das A und O der IK – aber sind sie noch aktuell und die ihnen zugedachten Botschaften relevant? Wer seine Belegschaft als proaktive Gestalter wünscht, sollte zudem die passenden Kommunikationstools für die jeweilige Zielgruppe haben.

 

Dieser Blog-Post erschien zuerst auf pressesprecher.com: MontuaPartner Communications schreibt dort im 6-Wochen-Turnus die brandneue Kolumne „Echolot“ zu drängenden IK- und Change-Themen.

 

Copyright Aufmacherfoto: XX, Unsplash

 

Grüße aus dem Glashaus: Von Doppelmoral und Entrüstungs-Ritualen

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Diesel-Gate, Dezibel-Diskussion, Kartellverdacht: Die Skandale der Automobilbranche lassen aktuell die Medienwellen hochschlagen. Und wie üblich widmet sich fast jedes Entrüstungsritual dem Vordergründigen: Unternehmen, die tricksen, lügen, schummeln und betrügen. Was leider, leider kaum überrascht. Denn um maximales wirtschaftliches Wachstum zu erreichen, wurden und werden Belange der Ethik und Moral des Öfteren in die hinteren Reihen versetzt. An diese Haltung scheint sich die Öffentlichkeit schon fast gewöhnt zu haben.

Wirklich?

Wer ist denn diese Öffentlichkeit? Sind es nur betroffene oder zukünftige Autokunden oder Leser von Nachrichtenmagazinen, denen man ein X fürs U vorzumachen versucht? Wohl kaum. Es sind zum einen Wähler, die sich Gedanken darüber machen, welche Volksvertreter sich für sie und ihre statt für die Interessen und Belange der Industrie einsetzen werden. Es sind zum anderen aber vor allem dieselben Menschen, die der Wirtschaft als integre Arbeitskräfte gewogen sein sollen.

Werte, Leitbilder, Visionen von Unternehmen scheinen also im skandalerschütterten Gesamtbild „Deutsche Wirtschaft“ dringlicher ins Bild zu rücken. Auch und gerade die auf den Arbeitsmarkt starken respektive drängenden Generationen X und Y haben angeblich ein großes Interesse an Authentizität, Offenheit und Transparenz. Alles möge bitte ehrlich und nachhaltig und sinnstiftend sein, ist zum Wertekanon der jüngsten Generationen in Bezug auf ihre Arbeitgeber nachzulesen (den Link zu einem beispielhaften Artikel von www.unternehmer.de finden Sie am Ende dieses Beitrags).

Wie aber kann es dann zu solchen massiven Vertuschungen und Lügengeflechten kommen, in die Unternehmen immer wieder verstrickt sind? Natürlich und zu Recht springen alle auf den Verurteilungs-Zug, voller Empörung über die Verfehlungen im Management. Aber Empörung über andere ist eben eine ziemlich leichte Übung. „Die da oben“ bieten jederzeit ein gutes Ziel, um eigenem Ärger Luft zu machen – oder um durch Schuldzuweisungen von eigenen Verfehlungen abzulenken.

Dabei kann so eine Skandalkaskade, auf die Metaebene der Reflektion gehoben, einen möglicherweise heilsamen Prozess auslösen. Indem sich nämlich jeder einzelne der klassischen Glashaus-Frage stellt:

Habe ich selbst eine so reine Weste, dass ich guten Gewissens auf andere zeigen darf? 

Die Fragestellung, mit der jeder bei sich selbst anfangen kann, dem Pflänzchen „Lüge“ so früh das nährende Wasser abzugraben, dass es sich nicht zum „Betrug“ auswächst, lautet: Wie verhalte ich mich persönlich, privat und meinem Arbeitgeber gegenüber? Bin ich immer ehrlich? Lasse ich mich auf Schummeleien ein, vielleicht auch wider besseres Wissen und Gewissen?

Studien zufolge lügt jeder Mensch mehrmals täglich, privat und beruflich, aus sehr unterschiedlichen Gründen. Um anderen nicht weh zu tun oder sie zu schützen, zum Beispiel (2. Link am Ende des Artikels). Aber eben auch, um selbst besser dazustehen oder sich einen Vorteil zu verschaffen. Allenthalben wird teilweise schamlos getrickst, geschummelt, getäuscht, ob geschönter Lebenslauf oder Schokoladenseite-Selbstdarstellung in den Sozialen Medien.

Die berühmte makellos weiße Weste trägt nur eine Minderheit. Hand aufs Herz: Wann haben Sie das letzte Mal Kopierpapier, einen Stift, Post-Ist aus dem Büro mitgehen lassen? Haben gar Prozesse geschönt, damit das Ergebnis am Ende stimmt? Wo, an welcher Stelle der „Basis“ also beginnt das System Unehrlichkeit? Und wie verstärkt es sich, bis am Ende eine waschechte Korruptionsaffäre daraus wird?

Die Interne Kommunikation als Initialzünder kontroverser Diskussionen

An eben dieser Stelle gehört der IK das Mandat übertragen. Sie muss unternehmensintern genau diese Art Diskussionen anstoßen und im Intranet, in der MAZ oder über entsprechende Events grundsätzliche Fragen stellen dürfen: Wie ehrlich sind wir und können wir sein, was steht Transparenz im Weg und wie können wir helfend, bereinigend eingreifen? Und ja: Wenn die IK ein Schlaglicht auf das sensible Thema wirft, könnte und darf es weh tun. Nur so kann sie gemeinsam mit der Unternehmensführung dafür sorgen, dass „Werte“ oder „Leitbilder“ nicht zu Worthülsen verkommen, angefüllt mit wenig mehr als heißer Luft.

Parallel darf und sollte sie als Coach und Berater der Führungsebene verdeutlichen, welche Gefahren lauern, wenn auf Teufel komm raus bestmögliche KPIs verlangt werden. Um diesen Anspruch zu erfüllen, wird schnell getrickst. – Der perfekte Nährboden für die Wurzel eines nächsten Übels.

Um im Idealfall eine echte, gemeinsam gestaltete und daher belastbare Werte-Entwicklung zu erzielen, machen des weiteren Veranstaltungen wie Management Ted Talks Sinn, wo wie parallel in eigenen Foren – etwa im Social Intranet – Diskussionen stattfinden sollten über Fehlerkultur, Transparenz und realistische Zielerreichung.

Link zu den Ansprüchen der Arbeitsgenerationen:

https://www.unternehmer.de/management-people-skills/169169-generation-y-fragt-warum

Link zum Thema Ehrlichkeit:

https://www.welt.de/gesundheit/article163012488/Ja-jeder-Mensch-luegt-regelmaessig-Aber-warum-nur.html

Copyright Aufmacher: Samuel Zeller, Unsplash

Mehr-Generationen-Teams: Verstehen wir uns?

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Den einen scheint das Handy 24/7 in die Hand tätowiert zu sein. Die anderen wissen nicht, was Snapchat ist (und schon gar nicht, wie es in Unternehmen eingesetzt werden kann). Die verschiedenen Generationen am Arbeitsmarkt trennen derzeit Welten, und trotzdem sollen in denselben Unternehmensumgebungen alle gut miteinander funktionieren. Eine Herausforderung für die Führungsebenen – HR und Interne Kommunikation inklusive.

Die Prägung der Baby Boomer, geboren zwischen 1946 und 1963 und mit 40 Prozent Anteil noch immer eine sehr starke Kraft­, der Generation X (ab 1975) und Y (ab 1990 geboren) könnte unterschiedlicher kaum aussehen. Nicht nur in Sachen Sozialisierung, Moden, Anspruch, Lebensentwurf und Karrierebilder sind die Generationen extrem heterogen. Vor allem die technologisch bedingten Eigenheiten hinsichtlich Selbstbild, Selbstverständnis und Verhalten werfen unternehmensrelevante Fragen auf:

  • Finden die drei Generationen am Arbeitsplatz wirklich zusammen?
  • Teilen sie irgendeinen für den Arbeitsmarkt und Arbeitgeber wesentlichen Anspruch?
  • Verstehen sie einander überhaupt?
  • Und versteht ihr Arbeitgeber sie?

Noch „denken“ Unternehmen weiterhin zu sehr in Generationen-Stereotypen und setzen in ihrer Personalarbeit nahezu homogene Rollenbilder voraus. So lange sie die Sprachen der drei Generationen nicht verstehen, bleibt ihnen der Blick für die mögliche Vielfalt altersgemischter Teams verstellt. Personal- und Kommunikationsabteilungen stehen deshalb vor der Aufgabe, Zielgruppen präziser zu definieren, sie inklusive ihrer Bedürfnisse zu verstehen und miteinander zu versöhnen.

Wer braucht was? Jede Generation hat eigene Wünsche

Hilfreich sind da die Kenntnis und Analyse grundsätzlicher Erwartungen, wie sie die Kienbaum-Studie „MultiGen 2014“ (Link am Ende des Beitrags) durch knapp 2.000 Online-Befragungen ermittelt hat. Die größten Abweichungen verortet die Studie in den Bereichen „Erwartungen an Arbeitgeber“ und „Unternehmenskultur“:

  • Die Y-Generation legt ihren Fokus auf einen wertschätzenden und kollegialen Umgang.
  • Die Vorgänger-Generation X will eigene Ideen und Konzepte umsetzen.
  • Die Baby Boomer streben nach Anerkennung ihrer bisher erbrachten beruflichen Leistungen und ihres Erfahrungsschatzes.

Dies alles habe große Auswirkungen auf die Merkmale direkter Kollegen. Die Anfang 20-Jährigen wünschen sich „Kollegen, die ihre Schwächen ergänzen und sie im beruflichen Leben weiterbringen“, so die Studie: Generation X fokussiere auf eigene Stärken und präferiere Kollegen, die sie bei schwächer ausgeprägten Merkmalen ergänzen. „Und die Baby Boomer arbeiten am liebsten mit Kollegen zusammen, die ihnen ähnlich sind. Ob Fachwissen, Organisationfähigkeiten oder Kommunikationsstärke – Baby Boomer möchten nicht übertrumpft werden.“

Bevor eine HR-Abteilung eine Ansprache oder ein Maßnahmen-Paket entwickelt, steht also eine Ist-Analyse der Internen Kommunikation zur Ermittlung und Befragung der unternehmenseigenen Zielgruppen an. Mögliche Schritte auf dem Verständnis-Weg heißen:

  1. Ist-Analyse
  2. Benchmark-Suche
  3. Definition von Zielen und Zielgruppen
  4. Maßnahmen-Empfehlungen

Letztere reichen von motivierenden Events bis zur Implementierung eines Feedback-befähigenden Social Intranets inklusive Führungskräfte- und Mitarbeiter-Schulungen, unter anderem in Sachen „Transparenz-Akzeptanz“.

Als Partner, Vermittler und teilweise Konfliktschlichter in der alltäglichen Führungskräftekommunikation fällt der IK eine Steuerungsfunktion zu. Denn wie erfolgreich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Generationen die Kommunikation mit und durch ihre Führungskräfte erleben, hat Auswirkungen auf ihre Arbeitszufriedenheit.

Die Erkenntnis, dass Menschen zu Unternehmen kommen, aber ihre Führungskräfte verlassen, sollte also stets im Fokus bleiben – und doch so wenig Auswirkung haben wie irgend möglich.

Hier finden Sie die vollständige Kienbaum-Studie.

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IK 2017: Diese Trends haben sich durchgesetzt

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Unternehmenskultur, Videos, horizontale Kommunikation: Anfang des Jahres hatte MPC-Partner und IK-App-Experte Staffbase in einem umfassenden Blog die IK-Trends für 2017 propagiert. Was ist daraus geworden? Zur Jahreshälfte ist es an der Zeit, eine erste Bilanz zu ziehen.

  1. Kommunikation Fakt ist: E-Mails werden zunehmend unpopulär. Statt per Mail wird unternehmensintern zunehmend via Apps kommuniziert. 67 Prozent der heruntergeladenen Apps sind laut einer Studie des Pew Research Centers (Link am Textende) für die Kommunikation gedacht. Für diese neuen Medien bestätigt sich der Trend zur Kürze. Auf mobilen Geräten gelesene Artikel werden oft nur gescannt, müssen alle wichtigen Informationen innerhalb des ersten Absatzes enthalten und brauchen viele Bilder und Whitespace.
  2. Unternehmenskultur Die gute Nachricht: Branchenübergreifend ist es das Ziel vieler Unternehmen, eine Kultur des wertschätzenden Miteinanders und größtmöglichen Engagements zu etablieren. Weniger gut: Laut einer kürzlich von Capgemini veröffentlichten Studie (Link am Textende) scheint der Schritt in eine dialogbasierte, positive Kultur zwischen Arbeitgebern und Mitarbeitern so leicht nicht. Nur 27 Prozent der Mitarbeiter weltweit sehen eine positive Unternehmenskultur überhaupt als vorhanden an. Schuld scheint die mangelnde Kommunikation. Während 47 Prozent der Manager in Deutschland die Unternehmenskultur sehen und sogar 90 Prozent glauben, dass die Kultur mit den Unternehmenszielen übereinstimmt, sind es innerhalb der Belegschaft nur magere 3 Prozent. Es benötigt folglich besserer Kommunikation und deutliche Maßnahmen, um Unternehmenskultur zu modernisieren und fördern.
  3. Remote Working Während es in Deutschland noch keine konkreten Zahlen als Beweis für den Trend zum Remote Working – dem dezentralisierten Arbeiten von Zuhause oder Unterwegs – gibt, scheint die jährliche Wachstumsrate der Co-Working-Spaces von 30 Prozent (Link s.u.) diese Entwicklung doch zu bestätigen. Der Umstand unterstreicht ganz klar die Notwendigkeit für mehr Reichweite durch mobile Kommunikationstools.
  4. Video Interne Kommunikatoren werden nicht darum herum kommen: Video ist und bleibt Trend. 44 Prozent der (US-)Manager (Link am Textende) sind überzeugt, dass Video in den nächsten fünf Jahren die wichtigste Kommunikationsform werden wird. Generell werden allerdings immer noch weniger als zehn Videos pro Jahr hergestellt und genutzt. Die Gründe sind oftmals finanzieller oder ressourcenbedingter Natur.
  5. Dialog Der Trend geht klar zu dialogbasierten Formen. Inhalte von und für Mitarbeiter gewinnen zunehmend an Bedeutung, weil Informationen aus den eigenen Reihen glaubwürdiger sind, mehr wahrgenommen und geteilt werden als externe.

Die Trends für 2017 haben sich demnach bewahrheitet – aber die Umsetzung geht nur langsam voran. Klar ist, dass die Interne Kommunikation immer mehr mit anderen Bereichen und Abteilungen verschmilzt. Besonders HR und die externe Kommunikation sind Felder, die deutlich mit und von der Mitarbeiterkommunikation profitieren. In 2018 bleibt folglich zu sehen, ob der Schritt zu diesem übergreifenden Modell gemacht wird, der den Ansatz zur Arbeit grundsätzlich verändert könnte. Und ob die Umsetzung der Trends in allen Arbeitsfeldern gelingt.

Zur Studie von Per Research geht es hier. Die Capgemini-Studie können Sie hier nachlesen. Die Entwicklung der Co-Working-Spaces können Sie hier nachverfolgen und warum Video up to date ist hier.

 

Autor: Sina Lockley, Staffbase

Copyright Aufmacherfoto: Pavan Trikutam, Unsplash

 

5 Gründe, warum IK und Personalwesen zusammen erfolgreicher sind

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Ziemlich beste Freunde wünscht sich jeder – und das nicht erst seit dem berühmten Kinohit aus Frankreich. Wie wäre es zum Beispiel, wenn die Personalabteilung und die Interne Kommunikation (IK) so zusammenarbeiten, dass der gemeinsame Erfolg dem Unternehmen besser informierte Mitarbeiter und Führungskräfte beschert? Noch ist das zwar nicht gerade Alltag in der deutschen Unternehmenslandschaft. Aber es ist auch nicht unmöglich. Denn alles kann gleich so viel leichter für beide Unternehmensbereiche laufen, wenn jede die Stärken der anderen nutzt und unterstützt.

Es muss ja nicht unbedingt Liebe sein. Vernunft hat schon sehr erfolgreiche Allianzen hervorgebracht. Übernimmt also der Verstand die Führung, stützt die Rolle der IK im Idealfall ein verlässlicher Partner-Part in der Personalabteilung – und umgekehrt. Welche Vorteile das Model „joined forces“ für beide hat, fassen die folgenden 5 Punkte übersichtlich zusammen.

  1. Mitarbeiteraktivierung und Imagebildung

Durch eine vertrauensvolle Verzahnung und Kooperation mit der Personalabteilung erzeugt und gewinnt die IK auf allen Mitarbeiterebenen Vertrauen und Verständnis, sowohl bezüglich der Führung als auch mit Blick auf die Wertigkeit des Unternehmens, ihre Strategie und Ziele. Das kann einen Prozess auslösen, den sich jedes Unternehmen von seinen wichtigsten Assets – den Mitarbeitern – nur wünschen kann: nämlich aktives Employee Branding! Wenn in den Führungsetagen die Erkenntnis geschärft ist, dass wirtschaftlicher Erfolg immer von qualifizierten und engagierten Mitarbeitern abhängt, kann sie die Kollegen auch für die Arbeitgebermarke begeistern. Das macht aus ihnen einflussreiche Marken-Multiplikatoren.

  1. Strategieallianz und Informationsfluss

Im Idealfall kennt die IK sämtliche Geschäftsführungs-Anliegen und nutzt die Personalabteilung als direkten internen Ansprechpartner und Kanal zur Kommunikation aller Beteiligten. Welche Information geht wann an wen? Wie muss sie aussehen? Und sind unter den Unternehmens-Zielen auch für die externe Kommunikation verwertbare Medienthemen – Beispiel Employer Branding– , die durch die Mitarbeit von HR in entsprechende Kanäle geschleust werden sollen? Eine ideale Schnittstelle für kooperative Zusammenarbeit.

  1. Vertrauensbildung und Mitarbeiterbindung

HR fungiert dann in Kooperation mit der IK als vertrauensvoller Absender nach Innen, wenn etwa neue Weisungen, Änderungen im Anstellungsreglement, die jährliche Mitarbeiterbefragung oder Zielvereinbarungs- und Feedbackprozesse vermittelt werden wollen. Gemeinsam erarbeiten IK und HR aber auch soziale Treffen jeder Couleur, kommunizieren Details zu Schulungen, oder sie nutzen Synergien beispielsweise bei Ethikregeln, Compliance-Themen oder rituellen Personalthemen wie einem Willkommenstag für neue Kollegen – sie gestalten einfach jeden Anlass mit wichtiger Kommunikationsfunktion zielführender gemeinsam.

  1. Informationsbeschleunigung und Produktivität

Umgekehrt darf die Personalabteilung von der IK kompetente Beratung und Unterstützung dazu erwarten, wie man wichtige Botschaften am besten verpackt, damit diese bei den unterschiedlichen Empfängerkreisen wirksam ankommen und wie gewünscht verstanden werden. Das beinhaltet grundsätzlich die Aufklärung und den kontinuierlichen Austausch darüber, was der ideale Empfängerkreis für eine bestimmte Botschaft zu einem bestimmten Zeitpunkt ist, um einen redundanten und damit letztlich lähmenden Informationsfluss zu vermeiden.

  1. Personalakquise und Unternehmenserfolg

Auch für die Kommunikation nach Außen – also gern in Zusammenarbeit mit der externen Kommunikation – findet die IK passende Worte, um genau das leuchten zu lassen, was ein Unternehmen im Kern ausmacht und für (neue) Arbeitnehmer attraktiv. Die Stichworte dazu lauten Mitarbeiterleistung und Unternehmensergebnis, Bindung und Akquise leistungsstarker Mitarbeiter oder Unternehmenskultur und -image. Dass in diesen kommunikativ besetzten Feldern eine Hand-in-Hand-Politik zwischen Personal und IK sowie PR (und Marketing) optimale Ergebnisse erzielt, leuchtet ein.

Foto: Alex Wong

DPRG-Trendbarometer: Bye, bye, Silo-Denken!

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Welche Wege schlägt die Kommunikation derzeit ein? Welche aktuellen Trends und Strömungen dürfen Kommunikateure nicht versäumen? Zu den wichtigsten Entwicklungen der Branche veröffentlicht unser Kooperationspartner Deutsche Public Relations Gesellschaft DPRG  regelmäßig das (kostenpflichtige) „Honorar- und Trendbarometer“. Eine Kern-Erkenntnis für 2017: Das Silo-Denken gehört der kommunikativen Steinzeit an. Mindestens. Dumm nur: Zwischen Problemverortung und daraus resultierenden Maßnahmen klafft noch eine fatal große Lücke.

Monolog versus Dialog

Wer mit dem Silo-Bild spontan nichts anzufangen weiß: Silo- oder auch Inseldenken meint, dass Unternehmen auf Abgrenzung statt auf Austausch setzen. Jede Abteilung ist ihr eigener Speicher, in dem unten das gleiche herauskommt, wie oben reingeschüttet wird. Vermischung mit nebenstehenden Silo-Inhalten? Fehlanzeige!

In einer digitalisierten Welt ist diese Kultur der Vergangenheit dringend überholungsbedürftig. Silos fördern Monolog und Tunneldenken. Netzwerke hingegen stehen für Dialog, Zusammenarbeit, den unabdingbaren Blick über den Tellerrand. Neues kann nur an den Schnittstellen und mit Schwarmintelligenz wachsen; dort, wo Neugier, Flexibilität, Innovationsfreude und Agilität zu den unternehmensinternen Grundprinzipien zählen.

IK mit Mantel und Degen

Hier kann und muss die IK in Musketier-Manier für die gute Sache – die Zukunft der Kommunikation – einstehen. „Einer für alle, alle für einen“ lautet das Credo, das Führungskräfte und Mitarbeiter verinnerlichen sollten, damit Unternehmen, Belegschaft und Kultur zeitgemäß wachsen können. Dafür braucht es eine maßgeschneiderte Strategie, die den kommunikativen Rundumschlag vom Leitbild bis zur Kultur-Korrektur vornimmt. Doch erste Maßnahmen weg vom Silo und hin zum Networking kann die IK auch bereits vor einem groß angelegten Change beginnen. Fünf Anregungen von MontuaPartner Communications für mehr Kollaboration.

  1. Apps und Social Intranets: Der einfachste Weg, um Kollegen über Hierarchien hinweg zu vernetzen. Ganz gleich, ob Projektaustausch, Wissenstransfer oder ein informelles Treffen zum Lunch – Unternehmen, die ihren Mitarbeitern Tools zur selbstbestimmten Kommunikation zur Verfügung stellen, berichten von deutlich steigendem Input und Engagement. Das bestätigt auch eine aktuelle Studie (Link am Textende), die besagt, dass „sich unternehmensinterne Social-Media-Plattformen als ein zentrales Element für eine adäquate (…) Zusammenarbeitskultur im digitalen Zeitalter etabliert“ haben.
  2. Mitarbeiter emanzipieren: Wer sich als reiner Befehlsempfänger versteht, wird nicht eigenverantwortlich über Hierarchie- und Ressortgrenzen hinweg den Dialog suchen. Es ist Aufgabe der Führungskräfte, Mitarbeiter zu eigenverantwortlichem Arbeiten zu befähigen. Und es ist Aufgabe der IK, das Management daran zu erinnern.
  3. Zusammen lernen: Weiterbildung über Abteilungen hinweg kann zwischen bislang fremden Kollegen neue Schnittstellen schaffen, die im Daily Business einer gemeinsamen Kommunikationskultur den Weg bereiten. Überdies fördert neues Wissen immer den wichtigen Blick über den Tellerrand.
  4. Bereichsübergreifende Projekte: Ein Thema hat stets viele Seiten: Warum für das nächste Projekt nicht mal ein Team aus allen relevanten Abteilungen zusammenstellen und gemeinsam bearbeiten? Der Output wird wegweisend in Sachen kollaborativer Zusammenarbeit sein.
  5. Feste feiern: Ob Company Days, BBQ oder Kamingespräch: Firmeninterne Events sind wahre Vernetzungsbörsen, die meist weniger formell sind als der Arbeitsalltag und daher exzellent geeignet für neue Kontakte und Allianzen.

Sie werden Ihr Unternehmen mit diesen Maßnahmen nicht gleich in ein Apple-ähnliches StartUp verwandeln. Aber Sie können beginnen, die Lücke zwischen Erkenntnis und Umsetzung zu schließen.

Hier geht’s zur Studie der Hochschule RheinMain

Copyright Aufmacherbild: My Life Through A Lense, Unsplash

 

Agilität kontert dem Chaos

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Agilität und moderne Arbeitswelten – das waren die Kernthemen beim jüngsten Treffen des Arbeitskreises Interne Kommunikation, Change und Leadership Communication der Deutschen Public Relations Gesellschaft DPRG . Seit 2016 leiten Andrea Montua (MontuaPartner Communications) und Christian Buggisch (DATEV) die Fachveranstaltungs-Reihe, die viermal jährlich an verschiedenen Standorten Treffen in Best-Practice-Unternehmen initiiert. Eingeladen hatten diesmal die Kommunikations-Experten der comdirect Bank zu ihrem Firmensitz nach Quickborn nahe Hamburg.

Auf digitale Transformation folgt kultureller Wandel

In ihrem Eröffnungsvortrag erklärte Annette Siragusano, Leiterin des Kommunikationsbereiches bei der comdirect Bank, was Agiles Arbeiten für sie und ihr Team, aber auch für viele weitere Bereiche in der Bank bedeutet. Dabei wurde deutlich, dass selbst eine Online-Bank, deren DNA schon immer digital war, sich mit Digitaler Transformation beschäftigt. Und dass diese Transformation vor allem auch einen kulturellen Wandel mit sich bringt: etwa eine neue Fehlerkultur, Offenheit und Transparenz, neue Arbeitsmethoden, die Selbststeuerung von Teams und damit zwangsläufig auch eine Neuausrichtung von Führung und Kommunikation im Unternehmen.

Agilität bedeutet nicht etwa Chaos, sondern das genaue Gegenteil: Struktur und Methode, um flexibel auf Anforderungen reagieren zu können. Sichtbar und greifbar wird dies vor allem an einem Kanban-Board, mit dessen Hilfe die Kommunikatoren der comdirect Bank ihre Arbeit organisieren. Hier werden Themen verantwortlichen Mitarbeitern zugewiesen, priorisiert und Schritt für Schritt transparent durch den Kommunikationsprozess geschleust – von der Konzeption bis zur Umsetzung. Schnell kann man sehen, ob es einen Stau gibt, ob eilige Themen auf die Überholspur müssen oder wie viel Themennachschub im Backlog wartet. All das wird in einem kurzen täglichen Stand-up-Meeting besprochen.

Annette Siragusano machte aber auch deutlich, dass „agil“ mehr bedeutet, als nur eine bestimmte Methode anzuwenden. Es geht um Grundsätze, Werte, Rollen und Rituale; und um permanentes Lernen und Weiterentwickeln, weshalb sie die comdirect Bank auch auf dem Weg in Richtung Agilität sieht. Die Teilnehmer des Arbeitskreises konnten sich bei einem Rundgang durch die Räume der Bank davon überzeugen, dass Siragusano und ihr Team auf diesem Weg schon ein gehöriges Stück vorangekommen sind. Das Kanban-Board löste lebhafte Diskussionen aus über die Vorteile und möglichen Nachteile der Methode; im Medienraum erfuhren die Besucher, dass die comdirect Bank auch bei der Produktion von Videos für die Interne Kommunikation inzwischen vieles hausintern macht und dadurch an Schnelligkeit gewonnen hat.

Anders arbeiten mit #Werkstolz

Im zweiten Vortrag des Tages ging es um moderne Arbeitswelten. Impulsgeber war Dr. Winfried Ebner von der Deutschen Telekom, der über die Aktivitäten seines Unternehmens ins Sachen Social Media, Agilität und neue Führungswelten berichtete. „Anders arbeiten“ lautet das Konzept der Telekom und betrachtet ganz verschiedene Aspekte wie Arbeitsphilosophie, virtuelle Räume, reale Räume und Menschen-Netzwerke.

Letztere laufen unter Schlagworten oder Hashtags wie #DieGuides – Mitarbeiter, die Geschichten des Gelingens erzählen – oder #Werkstolz: Mitarbeiter, die als Markenbotschafter agieren und aus eigenem Antrieb Sichtbarkeit für die Marke Telekom herstellen. „Wenn wir über Mitarbeiter-Kommunikation reden, reden wir über Kommunikation, die die Mitarbeiter machen“, meinte Ebner und machte klar, dass dies auch die Rolle der internen Kommunikation stark verändert. Als Beispiel für virtuelle Räume stellte er anschließend das interne Social Network der Telekom YAM vor, You And Me, das als zentrale Plattform für Austausch und Zusammenarbeit fungiert.

Doch auch im analogen Leben werden Veränderungen angestoßen und begleitet. Ein Beispiel: Erstmals wurde eine Vorstandssitzung öffentlich durchgeführt, transparent und nachvollziehbar für die Mitarbeiter als Publikum vor Ort oder im Live-Stream. Auch die Telekom-Mitarbeiter sind also auf dem Weg, um künftig anders zu arbeiten.

Die Essenz des jüngsten Arbeitskreis-Treffens? Nichts ist so beständig wie der Wandel. Auch und gerade für die interne Unternehmenskommunikation. Sie haben Interesse, Teil des Arbeitskreises zu werden? Dann treten sie hier mit uns in Kontakt.

Autor: Christian Buggisch, Leiter Corporate Publishing bei DATEV

Copyright Aufmacherbild: Ferdinand Stohr, Unsplash

4 Tipps gegen die Lähm-Schicht in der Führung

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Die Innovationskraft von Mitarbeitern ist ein Gut, das gar nicht hoch genug geschätzt werden kann. In vielen Betrieben und Konzernen allerdings fehlen dafür das Bewusstsein, die nötige Zeit, der erforderliche Kreativspielraum und vor allem ein Austausch, also die Wahrnehmung solcher Potenziale. Gute Ideen und damit Motivationskraft gehen an vielen Stellen deshalb oft systematisch verloren.

Ein grundsätzlich engagiert mitdenkender Angestellter, der sich wiederholt kundig und konstruktiv zu einer Herausforderung äußert und dennoch übergangen wird, als seien er und seine Vorschläge unwichtig, lernt, seinen Mund zu halten. Wenn dann in der Abteilung ein Problem droht oder Veränderungen engagiert begleitet werden sollen, kann auf ihn nicht länger gezählt werden.

Diese Entwicklung ist im besonderen Maße bedenklich, wenn dieser Mitarbeiter zum Personenkreis der Führungskräfte gehört. Ihnen nämlich fällt eine Vorbildfunktion zu, die sie nur wahrnehmen werden, wenn sie selbst genug Wertschätzung erfahren. Ist eine Führungskultur von Vertrauen geprägt, von Wertschätzung, Respekt und Fairness, kann ein potentes und positives Arbeitsklima entstehen, in dem Stärken, individuelle Fähigkeiten und Entwicklungspotenziale von Mitarbeitern erkannt, unterstützt und gefördert werden.

Und nicht zuletzt spielt auch Angst eine maßgebliche Rolle bei der Manifestierung einer „Lähm-Schicht“. Angst vor Veränderungen, fehlender Anerkennung oder vor Situationen, die schief laufen könnten, wirken positiven Impulsen dabei am stärksten entgegen.

Welche Aufgaben fallen dann aber in solchen Situationen der Internen Kommunikation zu, idealerweise in Zusammenarbeit mit dem Bereich Human Ressources? Aus unserer Sicht vor allem solche, die für Transparenz und neue Wege sorgen und die dabei helfen, verkrustete Strukturen aufzubrechen.

Mit diesen 4 Tipps begegnen Sie die Lähm-Schicht in der Führungsebene

1.
Überlassen Sie Kommunikation nie dem Zufall!

Sondern machen Sie sie zum festen Ausbildungsbestandteil für Führungskräfte, in der Management-Ausbildung ebenso wie im alltäglichen Geschäft. Sie ist der universelle Schlüssel zum Verständnis – und damit ebenso wichtig wie das Beherrschen von Finanz- und Managementthematiken.

2.
Schaffen Sie Verbindlichkeit!

Kommunikation mit Mitarbeitern als vertragliche Zielvereinbarung macht deutlich: In diesem Unternehmen ist die gegenseitige Wahrnehmung keine Kür, sondern im besten Sinne eine Pflicht.

3.
Bieten Sie sich an!

Interne Kommunikation und Personalabteilung sollten im kontinuierlichen Dialog mit der Führungsebene bleiben. Was erwartet die Geschäftsführung von ihren Führungskräften? Welche Informationen können respektive müssen weitergegeben werden? Fassen Sie diese zu Q&As oder Management-Präsentationen zusammen, um sie den Führungskräften für eigene Abteilungsmeetings mitgeben zu können.

4.
Bleiben Sie pragmatisch!

Nutzen Sie Ihre Zeit sinnvoll und zielführend – also vorrangig für die Hilfestellung jener Führungskräfte, die Ihre Unterstützung auch annehmen – statt sich erfolglos an den Beratungsresistenten abzuarbeiten.

Diese Tipps revolutionieren nicht sofort das Motivationsniveau im mittleren Management oder radieren die Angst aus. Aber sie unterstützen Ihr Führungsteam dabei, die Unternehmensstrategie kommunikativ an die Mitarbeiter weiterzugeben, die Möglichkeiten motivierender Interner Kommunikation zu erkennen und ihre Umsetzung zu begleiten. Das generiert Wertschöpfung und Anerkennung, sie werden fachlich weniger angreifbar und entwickeln vor allem ihr Kommunikationstalent, um Mitarbeiter trotz wachsender Mehrbelastung in neue Ideenlandschaften mitzunehmen.

 

Copyright Aufmacherbild: Chris Saur, Unsplash

Warum jeder Change seine Geschichte braucht

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Manchmal packt ein Buch derart, dass sich die Geschichte ungeachtet aller Randbedingungen in unser Herz bohrt und von dort ihren Weg zur Ratio bahnt. Und plötzlich schwören sich Gefühl und Verstand in trauter Harmonie auf – zum Beispiel – verbotene Liebe ein. Was die IK daraus lernt? Alles! Wer Mitarbeiter erreichen, sie überzeugen und begeistern will, muss den Weg in ihr Herz finden. Und das gelingt auch im Kontext Arbeit am besten über gut erzählte Geschichten.

Die Story als Kern der Kommunikation

Das gilt insbesondere, wenn komplexe Change-Prozesse den Mitarbeitern viel abverlangen. Sie sollen die Veränderung akzeptieren, sich trotz aller Umwälzungen mit dem Unternehmen identifizieren und den Wandel engagiert mittragen. Eine Change-Story kann all das fördern, sofern sie den Kern eines begleitenden Kommunikationskonzepts bildet und sich als roter Faden durch den gesamten Veränderungsverlauf zieht. Das heißt konkret, dass sie nicht unbedingt im Wortlaut an die Mitarbeiter kommuniziert, sondern insbesondere vom Top-Management erzählt oder in Form eines Erklärfilms dargestellt wird.

„Eine Story kann Brücken bauen und neue Blickwinkel eröffnen.“

Andrea Montua, Geschäftsführerin bei MontuaPartner Communications, weiß um die Bedeutung dieses oft unterschätzten Tools. Denn anders als die Aneinanderreihung spröder Zahlen und Fakten kann eine klug komponierte Change-Story Botschaften vermitteln, die hängen bleiben, die im wahrsten Sinne des Wortes „bewegen“. Im Idealfall ein ganzes Unternehmen.

Oft haben allerdings gerade Führungskräfte Bedenken gegen dieses Instrument der Change-Kommunikation. Zu weich, zu gefühlig, zu unseriös. Dabei sollte gerade ihnen das Potenzial von Storytelling bei Veränderungen bewusst sein. Mitarbeiter emotional anzusprechen, fördert im Idealfall Vertrauen, Motivation und eine enge Unternehmensbindung. Bereits hier kann die IK gezielt wirken und Führungskräften durch Schulungen ihre eigene Bedeutung im Kontext von Veränderungsprozessen nahebringen und dabei den Stellenwert einer Change-Story verdeutlichen.

Was eine gute Change-Story ausmacht

Man muss kein Schriftsteller sein, um eine stimmige Change-Story zu entwerfen. Dennoch sollte möglichst ein redaktioneller (IK-)Profi ans Werk. Der zunächst das durch alle Abteilungen abgestimmte Kommunikationsziel klar herausarbeitet: Welche Botschaft soll vermittelt werden? Für die eigentliche Geschichte sollte ein Bild oder Motiv gefunden werden, das nicht nur zum Unternehmen, sondern vor allem zu den Mitarbeitern passt – sie sollen sich darin wiederfinden. Das Unternehmen kann beispielsweise ein solides Haus oder ein wendiges Segelboot sein, die Mitarbeiter die Bewohner oder die Crew. Wer mit einem emotional aufgeladenen Plot den richtigen Ton trifft, macht Mitarbeiter zu Protagonisten und die Story zu ihrer Reise vom Ungewissen in eine erstrebenswerte Zukunft. Er erklärt Zusammenhänge und fesselt zugleich die Leser. Wem es gelingt, den emotionalen Anker zu werfen, ist schon auf direktem Weg zum Kommunikationsziel.

Nur keine Schönfärberei!

Für eine sinnvolle Gliederung empfiehlt es sich, die einzelnen Kapitel am Verlauf des konkreten Veränderungsprojektes zu orientieren: Der Plot spannt den Bogen vom Ausgangspunkt bis zum angestrebten Ziel, durchläuft Höhen und Tiefen, muss Hindernisse wie Widerstände überwinden, die es  zu bewältigen gilt, bevor es zum Happy End kommen kann. „Herausforderungen und Risiken müssen unbedingt thematisiert werden“, erklärt Change-Expertin Silke Evers. „Eine glaubhafte Change-Story darf nicht in Schönfärberei oder Propaganda abrutschen. Sie muss die theoretische Ebene des Projektes mit der praktischen Arbeitswelt der Mitarbeiter verbinden, damit sich diese  wirklich angesprochen fühlen.“

Und irgendwo zwischen dem ungewissen Anfang und dem idealtypischen Finale findet dann hoffentlich die gewünschte Transformation statt. Woran man das erkennt? Das ist dann der Fall, wenn Gefühl und Verstand in trauter Zweisamkeit auf erfolgreichen Wandel eingeschworen sind.

 

Weitere Seminare und Workshops zum Thema Change und IK finden Sie übrigens hier.

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Probier’s mal mit Veränderung

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Mitunter könnte man meinen, deutsche Unternehmen seien von lauter Balus bevölkert. Dann nämlich, wenn frei nach der Maxime „Probier’s mal mit Gemütlichkeit“ des berühmten „Dschungelbuch“-Bären  Veränderungsprozesse zunächst passiv bestaunt werden: „Change? Ist doch gerade so schön bequem hier!“ Dass aus dieser Haltung keine überbordende Motivation erwächst, den Wandel zu akzeptieren oder ihn gar  mitzutragen, liegt auf der Hand.

Doch Change ist in der Regel kein Modephänomen, das sich Unternehmen leisten, weil es so hübsch zeitgemäß ist. Vielmehr ist Change in den meisten Fällen absolut nötig. Die Ursachen hierfür können ganz unterschiedlich sein: Kostendruck, Veränderungen in Markt und Wettbewerb, Leitungswechsel oder Nachfolge-Regelungen, neue Zielgruppen … Konstant bleibt in allen Fällen nur eins: Die Gefahr zu scheitern. Und daher die absolute Notwendigkeit, die Mitarbeiter von Beginn an mitzunehmen. Sonst ist nämlich Change, und keiner geht hin.

Konfliktpotenzial rechtzeitig erkennen

Fakt ist: Transformationsprozesse bergen nicht nur gängige wirtschaftliche Risiken, die jedem Geschäftsführer ohnehin einen schlechten Schlaf bereiten. Zu den offensichtlichen Kosten der Umwandlung sowie möglicher Umsatz- und Marktanteilsverluste addieren sich die weniger sichtbaren finanziellen Auswirkungen durch eine erhöhte Krankheitsquote, Konfliktmanagement und Fluktuation.

Gerade hier kann ein strategisches Change-Management gemeinsam mit der IK vorausschauend ansetzen. Denn die oft unterschätzen Gefahren in Transformationsprozessen sind psychologischer und soziologischer Natur, und sie wiegen schwer. Ängste führen zu Motivationsverlust und gebremstem Engagement. Frustration und Enttäuschung können Widerstand oder Blockaden auslösen und die Kommunikation erheblich belasten. Wenn es hier auf breiter Front knirscht und kracht, hat das Unternehmen schnell ein existentielles Problem, weiß Heiko Sulimma, Stratege und Change-Berater bei MontuaPartner Communications, denn:

„Die Mitarbeiter sind die DNA der Unternehmen.“

Umso wichtiger ist es, ihnen den Sinn der Transformation verständlich zu machen und sie zu eigenständiger Interaktion zu motivieren.

Drei Pfeiler für ein Halleluja

Fühlen sich Mitarbeiter von Anfang an informiert, verstanden und integriert, hat ihre Haltung positive Auswirkungen auf den Change-Prozess. Indem sie Sinn und Zweck der Transformation erkennen, akzeptieren sie den Wandel und können dadurch leichter von Routinen und alten Komfortzonen lassen. Der Blick in die Zukunft wird wieder als attraktiv empfunden und hält realistische Anforderungen bereit. Am Ende steht die Neuordnung der Interaktion, die durch aktualisierte Routinen gekennzeichnet ist und lösungsorientierte Kooperation sowie konstruktiven Umgang mit Konflikten ermöglicht.

Doch bis es soweit ist, hat die IK gut zu tun. Sie muss als strategischer Partner den Schulterschluss mit HR und Organisationsentwicklung suchen, Zugriff auf die Interaktionsprozesse nehmen und alle Prozess-Schritte des Wandels konsequent kommunikativ begleiten. Dabei sollte sie sich der gesamten IK-Palette von agiler Kommunikation bis Corporate Social Media bedienen, um den Dialog mit den Mitarbeitern auf Augenhöhe zu gestalten. Auch hier gilt: Je mehr Mitgestaltungsspielraum, desto höher sind Akzeptanz und Engagement.

Es ist Change – und ich geh hin

Der komplexe Change-Dialog ist dann gelungen, wenn die Mitarbeiter diesen fünf Thesen folgen:

  • Ich fühle mich angemessen informiert.
  • Ich fühle mich und meine Interessen ernst genommen.
  • Ich sehe den Sinn der Veränderung.
  • Ich habe die Möglichkeit, Einfluss zu nehmen.
  • Ich nehme eine konsistente Strategie und Umsetzungsaktivitäten wahr.

Und danach darf’s in neuen Komfortzonen gern wieder gemütlich werden.

 

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