Agilität kontert dem Chaos

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Agilität und moderne Arbeitswelten – das waren die Kernthemen beim jüngsten Treffen des Arbeitskreises Interne Kommunikation, Change und Leadership Communication der Deutschen Public Relations Gesellschaft DPRG . Seit 2016 leiten Andrea Montua (MontuaPartner Communications) und Christian Buggisch (DATEV) die Fachveranstaltungs-Reihe, die viermal jährlich an verschiedenen Standorten Treffen in Best-Practice-Unternehmen initiiert. Eingeladen hatten diesmal die Kommunikations-Experten der comdirect Bank zu ihrem Firmensitz nach Quickborn nahe Hamburg.

Auf digitale Transformation folgt kultureller Wandel

In ihrem Eröffnungsvortrag erklärte Annette Siragusano, Leiterin des Kommunikationsbereiches bei der comdirect Bank, was Agiles Arbeiten für sie und ihr Team, aber auch für viele weitere Bereiche in der Bank bedeutet. Dabei wurde deutlich, dass selbst eine Online-Bank, deren DNA schon immer digital war, sich mit Digitaler Transformation beschäftigt. Und dass diese Transformation vor allem auch einen kulturellen Wandel mit sich bringt: etwa eine neue Fehlerkultur, Offenheit und Transparenz, neue Arbeitsmethoden, die Selbststeuerung von Teams und damit zwangsläufig auch eine Neuausrichtung von Führung und Kommunikation im Unternehmen.

Agilität bedeutet nicht etwa Chaos, sondern das genaue Gegenteil: Struktur und Methode, um flexibel auf Anforderungen reagieren zu können. Sichtbar und greifbar wird dies vor allem an einem Kanban-Board, mit dessen Hilfe die Kommunikatoren der comdirect Bank ihre Arbeit organisieren. Hier werden Themen verantwortlichen Mitarbeitern zugewiesen, priorisiert und Schritt für Schritt transparent durch den Kommunikationsprozess geschleust – von der Konzeption bis zur Umsetzung. Schnell kann man sehen, ob es einen Stau gibt, ob eilige Themen auf die Überholspur müssen oder wie viel Themennachschub im Backlog wartet. All das wird in einem kurzen täglichen Stand-up-Meeting besprochen.

Annette Siragusano machte aber auch deutlich, dass „agil“ mehr bedeutet, als nur eine bestimmte Methode anzuwenden. Es geht um Grundsätze, Werte, Rollen und Rituale; und um permanentes Lernen und Weiterentwickeln, weshalb sie die comdirect Bank auch auf dem Weg in Richtung Agilität sieht. Die Teilnehmer des Arbeitskreises konnten sich bei einem Rundgang durch die Räume der Bank davon überzeugen, dass Siragusano und ihr Team auf diesem Weg schon ein gehöriges Stück vorangekommen sind. Das Kanban-Board löste lebhafte Diskussionen aus über die Vorteile und möglichen Nachteile der Methode; im Medienraum erfuhren die Besucher, dass die comdirect Bank auch bei der Produktion von Videos für die Interne Kommunikation inzwischen vieles hausintern macht und dadurch an Schnelligkeit gewonnen hat.

Anders arbeiten mit #Werkstolz

Im zweiten Vortrag des Tages ging es um moderne Arbeitswelten. Impulsgeber war Dr. Winfried Ebner von der Deutschen Telekom, der über die Aktivitäten seines Unternehmens ins Sachen Social Media, Agilität und neue Führungswelten berichtete. „Anders arbeiten“ lautet das Konzept der Telekom und betrachtet ganz verschiedene Aspekte wie Arbeitsphilosophie, virtuelle Räume, reale Räume und Menschen-Netzwerke.

Letztere laufen unter Schlagworten oder Hashtags wie #DieGuides – Mitarbeiter, die Geschichten des Gelingens erzählen – oder #Werkstolz: Mitarbeiter, die als Markenbotschafter agieren und aus eigenem Antrieb Sichtbarkeit für die Marke Telekom herstellen. „Wenn wir über Mitarbeiter-Kommunikation reden, reden wir über Kommunikation, die die Mitarbeiter machen“, meinte Ebner und machte klar, dass dies auch die Rolle der internen Kommunikation stark verändert. Als Beispiel für virtuelle Räume stellte er anschließend das interne Social Network der Telekom YAM vor, You And Me, das als zentrale Plattform für Austausch und Zusammenarbeit fungiert.

Doch auch im analogen Leben werden Veränderungen angestoßen und begleitet. Ein Beispiel: Erstmals wurde eine Vorstandssitzung öffentlich durchgeführt, transparent und nachvollziehbar für die Mitarbeiter als Publikum vor Ort oder im Live-Stream. Auch die Telekom-Mitarbeiter sind also auf dem Weg, um künftig anders zu arbeiten.

Die Essenz des jüngsten Arbeitskreis-Treffens? Nichts ist so beständig wie der Wandel. Auch und gerade für die interne Unternehmenskommunikation. Sie haben Interesse, Teil des Arbeitskreises zu werden? Dann treten sie hier mit uns in Kontakt.

Autor: Christian Buggisch, Leiter Corporate Publishing bei DATEV

Copyright Aufmacherbild: Ferdinand Stohr, Unsplash

4 Tipps gegen die Lähm-Schicht in der Führung

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Die Innovationskraft von Mitarbeitern ist ein Gut, das gar nicht hoch genug geschätzt werden kann. In vielen Betrieben und Konzernen allerdings fehlen dafür das Bewusstsein, die nötige Zeit, der erforderliche Kreativspielraum und vor allem ein Austausch, also die Wahrnehmung solcher Potenziale. Gute Ideen und damit Motivationskraft gehen an vielen Stellen deshalb oft systematisch verloren.

Ein grundsätzlich engagiert mitdenkender Angestellter, der sich wiederholt kundig und konstruktiv zu einer Herausforderung äußert und dennoch übergangen wird, als seien er und seine Vorschläge unwichtig, lernt, seinen Mund zu halten. Wenn dann in der Abteilung ein Problem droht oder Veränderungen engagiert begleitet werden sollen, kann auf ihn nicht länger gezählt werden.

Diese Entwicklung ist im besonderen Maße bedenklich, wenn dieser Mitarbeiter zum Personenkreis der Führungskräfte gehört. Ihnen nämlich fällt eine Vorbildfunktion zu, die sie nur wahrnehmen werden, wenn sie selbst genug Wertschätzung erfahren. Ist eine Führungskultur von Vertrauen geprägt, von Wertschätzung, Respekt und Fairness, kann ein potentes und positives Arbeitsklima entstehen, in dem Stärken, individuelle Fähigkeiten und Entwicklungspotenziale von Mitarbeitern erkannt, unterstützt und gefördert werden.

Und nicht zuletzt spielt auch Angst eine maßgebliche Rolle bei der Manifestierung einer „Lähm-Schicht“. Angst vor Veränderungen, fehlender Anerkennung oder vor Situationen, die schief laufen könnten, wirken positiven Impulsen dabei am stärksten entgegen.

Welche Aufgaben fallen dann aber in solchen Situationen der Internen Kommunikation zu, idealerweise in Zusammenarbeit mit dem Bereich Human Ressources? Aus unserer Sicht vor allem solche, die für Transparenz und neue Wege sorgen und die dabei helfen, verkrustete Strukturen aufzubrechen.

Mit diesen 4 Tipps begegnen Sie die Lähm-Schicht in der Führungsebene

1.
Überlassen Sie Kommunikation nie dem Zufall!

Sondern machen Sie sie zum festen Ausbildungsbestandteil für Führungskräfte, in der Management-Ausbildung ebenso wie im alltäglichen Geschäft. Sie ist der universelle Schlüssel zum Verständnis – und damit ebenso wichtig wie das Beherrschen von Finanz- und Managementthematiken.

2.
Schaffen Sie Verbindlichkeit!

Kommunikation mit Mitarbeitern als vertragliche Zielvereinbarung macht deutlich: In diesem Unternehmen ist die gegenseitige Wahrnehmung keine Kür, sondern im besten Sinne eine Pflicht.

3.
Bieten Sie sich an!

Interne Kommunikation und Personalabteilung sollten im kontinuierlichen Dialog mit der Führungsebene bleiben. Was erwartet die Geschäftsführung von ihren Führungskräften? Welche Informationen können respektive müssen weitergegeben werden? Fassen Sie diese zu Q&As oder Management-Präsentationen zusammen, um sie den Führungskräften für eigene Abteilungsmeetings mitgeben zu können.

4.
Bleiben Sie pragmatisch!

Nutzen Sie Ihre Zeit sinnvoll und zielführend – also vorrangig für die Hilfestellung jener Führungskräfte, die Ihre Unterstützung auch annehmen – statt sich erfolglos an den Beratungsresistenten abzuarbeiten.

Diese Tipps revolutionieren nicht sofort das Motivationsniveau im mittleren Management oder radieren die Angst aus. Aber sie unterstützen Ihr Führungsteam dabei, die Unternehmensstrategie kommunikativ an die Mitarbeiter weiterzugeben, die Möglichkeiten motivierender Interner Kommunikation zu erkennen und ihre Umsetzung zu begleiten. Das generiert Wertschöpfung und Anerkennung, sie werden fachlich weniger angreifbar und entwickeln vor allem ihr Kommunikationstalent, um Mitarbeiter trotz wachsender Mehrbelastung in neue Ideenlandschaften mitzunehmen.

 

Copyright Aufmacherbild: Chris Saur, Unsplash

Warum jeder Change seine Geschichte braucht

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Manchmal packt ein Buch derart, dass sich die Geschichte ungeachtet aller Randbedingungen in unser Herz bohrt und von dort ihren Weg zur Ratio bahnt. Und plötzlich schwören sich Gefühl und Verstand in trauter Harmonie auf – zum Beispiel – verbotene Liebe ein. Was die IK daraus lernt? Alles! Wer Mitarbeiter erreichen, sie überzeugen und begeistern will, muss den Weg in ihr Herz finden. Und das gelingt auch im Kontext Arbeit am besten über gut erzählte Geschichten.

Die Story als Kern der Kommunikation

Das gilt insbesondere, wenn komplexe Change-Prozesse den Mitarbeitern viel abverlangen. Sie sollen die Veränderung akzeptieren, sich trotz aller Umwälzungen mit dem Unternehmen identifizieren und den Wandel engagiert mittragen. Eine Change-Story kann all das fördern, sofern sie den Kern eines begleitenden Kommunikationskonzepts bildet und sich als roter Faden durch den gesamten Veränderungsverlauf zieht. Das heißt konkret, dass sie nicht unbedingt im Wortlaut an die Mitarbeiter kommuniziert, sondern insbesondere vom Top-Management erzählt oder in Form eines Erklärfilms dargestellt wird.

„Eine Story kann Brücken bauen und neue Blickwinkel eröffnen.“

Andrea Montua, Geschäftsführerin bei MontuaPartner Communications, weiß um die Bedeutung dieses oft unterschätzten Tools. Denn anders als die Aneinanderreihung spröder Zahlen und Fakten kann eine klug komponierte Change-Story Botschaften vermitteln, die hängen bleiben, die im wahrsten Sinne des Wortes „bewegen“. Im Idealfall ein ganzes Unternehmen.

Oft haben allerdings gerade Führungskräfte Bedenken gegen dieses Instrument der Change-Kommunikation. Zu weich, zu gefühlig, zu unseriös. Dabei sollte gerade ihnen das Potenzial von Storytelling bei Veränderungen bewusst sein. Mitarbeiter emotional anzusprechen, fördert im Idealfall Vertrauen, Motivation und eine enge Unternehmensbindung. Bereits hier kann die IK gezielt wirken und Führungskräften durch Schulungen ihre eigene Bedeutung im Kontext von Veränderungsprozessen nahebringen und dabei den Stellenwert einer Change-Story verdeutlichen.

Was eine gute Change-Story ausmacht

Man muss kein Schriftsteller sein, um eine stimmige Change-Story zu entwerfen. Dennoch sollte möglichst ein redaktioneller (IK-)Profi ans Werk. Der zunächst das durch alle Abteilungen abgestimmte Kommunikationsziel klar herausarbeitet: Welche Botschaft soll vermittelt werden? Für die eigentliche Geschichte sollte ein Bild oder Motiv gefunden werden, das nicht nur zum Unternehmen, sondern vor allem zu den Mitarbeitern passt – sie sollen sich darin wiederfinden. Das Unternehmen kann beispielsweise ein solides Haus oder ein wendiges Segelboot sein, die Mitarbeiter die Bewohner oder die Crew. Wer mit einem emotional aufgeladenen Plot den richtigen Ton trifft, macht Mitarbeiter zu Protagonisten und die Story zu ihrer Reise vom Ungewissen in eine erstrebenswerte Zukunft. Er erklärt Zusammenhänge und fesselt zugleich die Leser. Wem es gelingt, den emotionalen Anker zu werfen, ist schon auf direktem Weg zum Kommunikationsziel.

Nur keine Schönfärberei!

Für eine sinnvolle Gliederung empfiehlt es sich, die einzelnen Kapitel am Verlauf des konkreten Veränderungsprojektes zu orientieren: Der Plot spannt den Bogen vom Ausgangspunkt bis zum angestrebten Ziel, durchläuft Höhen und Tiefen, muss Hindernisse wie Widerstände überwinden, die es  zu bewältigen gilt, bevor es zum Happy End kommen kann. „Herausforderungen und Risiken müssen unbedingt thematisiert werden“, erklärt Change-Expertin Silke Evers. „Eine glaubhafte Change-Story darf nicht in Schönfärberei oder Propaganda abrutschen. Sie muss die theoretische Ebene des Projektes mit der praktischen Arbeitswelt der Mitarbeiter verbinden, damit sich diese  wirklich angesprochen fühlen.“

Und irgendwo zwischen dem ungewissen Anfang und dem idealtypischen Finale findet dann hoffentlich die gewünschte Transformation statt. Woran man das erkennt? Das ist dann der Fall, wenn Gefühl und Verstand in trauter Zweisamkeit auf erfolgreichen Wandel eingeschworen sind.

 

Weitere Seminare und Workshops zum Thema Change und IK finden Sie übrigens hier.

Copyright Aufmacherfoto: Tim Marshall, Unsplash

Probier’s mal mit Veränderung

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Mitunter könnte man meinen, deutsche Unternehmen seien von lauter Balus bevölkert. Dann nämlich, wenn frei nach der Maxime „Probier’s mal mit Gemütlichkeit“ des berühmten „Dschungelbuch“-Bären  Veränderungsprozesse zunächst passiv bestaunt werden: „Change? Ist doch gerade so schön bequem hier!“ Dass aus dieser Haltung keine überbordende Motivation erwächst, den Wandel zu akzeptieren oder ihn gar  mitzutragen, liegt auf der Hand.

Doch Change ist in der Regel kein Modephänomen, das sich Unternehmen leisten, weil es so hübsch zeitgemäß ist. Vielmehr ist Change in den meisten Fällen absolut nötig. Die Ursachen hierfür können ganz unterschiedlich sein: Kostendruck, Veränderungen in Markt und Wettbewerb, Leitungswechsel oder Nachfolge-Regelungen, neue Zielgruppen … Konstant bleibt in allen Fällen nur eins: Die Gefahr zu scheitern. Und daher die absolute Notwendigkeit, die Mitarbeiter von Beginn an mitzunehmen. Sonst ist nämlich Change, und keiner geht hin.

Konfliktpotenzial rechtzeitig erkennen

Fakt ist: Transformationsprozesse bergen nicht nur gängige wirtschaftliche Risiken, die jedem Geschäftsführer ohnehin einen schlechten Schlaf bereiten. Zu den offensichtlichen Kosten der Umwandlung sowie möglicher Umsatz- und Marktanteilsverluste addieren sich die weniger sichtbaren finanziellen Auswirkungen durch eine erhöhte Krankheitsquote, Konfliktmanagement und Fluktuation.

Gerade hier kann ein strategisches Change-Management gemeinsam mit der IK vorausschauend ansetzen. Denn die oft unterschätzen Gefahren in Transformationsprozessen sind psychologischer und soziologischer Natur, und sie wiegen schwer. Ängste führen zu Motivationsverlust und gebremstem Engagement. Frustration und Enttäuschung können Widerstand oder Blockaden auslösen und die Kommunikation erheblich belasten. Wenn es hier auf breiter Front knirscht und kracht, hat das Unternehmen schnell ein existentielles Problem, weiß Heiko Sulimma, Stratege und Change-Berater bei MontuaPartner Communications, denn:

„Die Mitarbeiter sind die DNA der Unternehmen.“

Umso wichtiger ist es, ihnen den Sinn der Transformation verständlich zu machen und sie zu eigenständiger Interaktion zu motivieren.

Drei Pfeiler für ein Halleluja

Fühlen sich Mitarbeiter von Anfang an informiert, verstanden und integriert, hat ihre Haltung positive Auswirkungen auf den Change-Prozess. Indem sie Sinn und Zweck der Transformation erkennen, akzeptieren sie den Wandel und können dadurch leichter von Routinen und alten Komfortzonen lassen. Der Blick in die Zukunft wird wieder als attraktiv empfunden und hält realistische Anforderungen bereit. Am Ende steht die Neuordnung der Interaktion, die durch aktualisierte Routinen gekennzeichnet ist und lösungsorientierte Kooperation sowie konstruktiven Umgang mit Konflikten ermöglicht.

Doch bis es soweit ist, hat die IK gut zu tun. Sie muss als strategischer Partner den Schulterschluss mit HR und Organisationsentwicklung suchen, Zugriff auf die Interaktionsprozesse nehmen und alle Prozess-Schritte des Wandels konsequent kommunikativ begleiten. Dabei sollte sie sich der gesamten IK-Palette von agiler Kommunikation bis Corporate Social Media bedienen, um den Dialog mit den Mitarbeitern auf Augenhöhe zu gestalten. Auch hier gilt: Je mehr Mitgestaltungsspielraum, desto höher sind Akzeptanz und Engagement.

Es ist Change – und ich geh hin

Der komplexe Change-Dialog ist dann gelungen, wenn die Mitarbeiter diesen fünf Thesen folgen:

  • Ich fühle mich angemessen informiert.
  • Ich fühle mich und meine Interessen ernst genommen.
  • Ich sehe den Sinn der Veränderung.
  • Ich habe die Möglichkeit, Einfluss zu nehmen.
  • Ich nehme eine konsistente Strategie und Umsetzungsaktivitäten wahr.

Und danach darf’s in neuen Komfortzonen gern wieder gemütlich werden.

 

Copyright Aufmacherfoto: Scott Webb, Unsplash

Innere Kündigung? Die kann man zurücknehmen

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Wie sollen deutsche Unternehmen angesichts der aktuellen „Gallup“-Ergebnisse die Fassung bewahren? Indem sie am besten einmal tief durchatmen und die richtigen Schritte unternehmen: ihre Mitarbeiter besser verstehen lernen, deren Motivations-Löcher stopfen, die Führungsebene konstruktiv kritisch auf neue Bedürfnisse hinweisen und ihr Unterstützung bei der Umsetzung daraus abgeleiteter Aufgaben zusichern.

Das wären im Groben und vor allem aus der IK- und Change-Perspektive die wichtigsten „Gallup“-Erkenntnisse und Lehren. Die zwar nicht zum ersten Mal aus der Studie zu ziehen wären. Die bislang jedoch offenbar zu wenig Beachtung finden. Denn auch das dokumentiert die Studie: Obwohl die Mehrzahl der Mitarbeiter ungebrochen Lust auf Arbeit hat, stagniert seit einigen Jahren der Anteil der Hochmotivierten ebenso wie der jener Angestellten, die bereits neue Arbeitgeber-Ufer sondieren. Oder einfach nur noch Dienst nach Vorschrift schieben. Zum Beispiel, weil sie mit ihrem Vorgesetzten (kommunikativ) nicht auf einer Wellenlänge sind oder weil sie zu wenig Wahrnehmung, Förderung, Perspektive erleben.

Diese Motivations- und Missstände kosten die deutsche Wirtschaft jährlich Milliarden. Dabei leuchten die Möglichkeiten, sie zu beheben, schon aus der Darstellung der Probleme heraus. Denn die Erkenntnis, dass Mitarbeiter zu Unternehmen kommen, aber Vorgesetzte verlassen, ist nicht neu. Sie müsste allerdings einen Effekt auf die Selbstwahrnehmung der Führungskräfte haben. Die halten sich fast durch die Bank für gute Kommunikatoren, so die Studie. Wenn dagegen nur ein Bruchteil der Mitarbeiter diese Wahrnehmung teilt, ist klar: Hier ist ein Hebel!

Denn Kommunikation ist zwar magisch. Aber keine Magie. Sondern lernbar. Wie das geht, vermitteln z. B. entsprechende Trainings. Sie thematisieren, wie Führungskräfte die eigenen Unternehmensziele effektiv und erfolgreich ihren Teams vermitteln. Warum das „why“ mindestens so wichtig ist wie das „what“ und „how“. Warum und wie Führungskräfte als Vorbilder und Multiplikatoren positiv jedes Projekt, jeden Auftrag mittragen. Wie eine Führungskraft gelungene Kommunikation zur Kernkompetenz ausbauen kann. Und wie die Interne Kommunikation in allen Punkten sowohl unterstützen kann als auch erfolgreich zum Teil des Führungs-Kanons wird. Denn: Sie kann leitenden Kollegen viel Know-how und erprobte Instrumente an die Hand geben, um alle Aufgaben optimal wahrnehmen zu können!

Die Inhalte der Studie finden Sie hier und Aspekte zum Thema bei uns im IK-Blog außerdem hier.

Aufmacher: Filip Cernak, Unsplash

Der Leser mag’s gemischt. 9 goldene Regeln für gute Texte

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Ob in MAZ, Blog, Unternehmens-App – was immer ein Unternehmen schriftlich kommuniziert, sollte ankommen. Und das am besten mit Genuss. Denn jeder Text, der den Leser nicht in den ersten Zeilen anspricht (und im Idealfall bis zum Ende bei Laune hält), ist ein Verlust. Ein Verlust von Ressourcen (Zeit, Geld), von Interesse und von Attraktivität des jeweiligen Mediums.

Wer also seine Text-Aufgaben an einen Profi delegiert, ist klar im Vorteil. Doch auch Talente aus den eigenen Reihen haben Förderung verdient. Das gelingt mit Workshops zu den Grundlagen des Schreibens plus viel Übung in der Praxis. Denn wenngleich großartiges Schreiben eine Kunst ist und die Muse nicht jeden mit gleicher Leidenschaft küsst, können doch einige elementare Regeln dabei helfen, aus jedem schriftlichen Ausdruck mehr zu machen als nur den Versuch einer Verständigung.

Die 9 goldenen Regeln für gute Texte

  1. Das Wichtigste steht am Anfang. Immer. In jedem Text. Im Newsletter. Im Blog. Überall.
  2. In 9 von 10 Fällen ist die Aktivform der Passivkonstruktion überlegen.
    „Das dritte Tor wurde von Manuel Neuer geschossen“ ist schlecht.
    „Manuel Neuer schoss das dritte Tor“ ist besser.
  3. Wer ständig das Wort „man“ benutzt, ist entweder schlampig, feige oder ahnungslos. In 9 von 10 Fällen sollte, nein: muss der Autor sein „man“ durch ein Subjekt ersetzen.
  4. Keine Superlative!
  5. Nichts spricht gegen längere Sätze, solange sie solide gebaut sind. Gegen kurze Sätze spricht auch nichts. Der Leser mag’s gemischt. Wer Grammatik beherrscht wie Thomas Mann, darf mehr als drei Zeilen schreiben. Der Rest von uns bleibt unter drei Zeilen Satz und trennt, sobald er einen Relativsatz beginnt, den Satz in mehrere Sätze auf.
    Also: Der Rest von uns bleibt unter 3 Zeilen Satz. Sobald er einen Relativsatz beginnt, trennt er ihn in zwei Sätze auf. Damit erspart er sich auch lästige Kommaregeln.
  6. Kein Fachjargon, keine bemühte Sprache, um einer bestimmten Leserschaft gefallen zu wollen. Plappert beispielsweise ein Musikkritiker von „sägenden Gitarren“, „Frontmännern“ oder „Acts“, gehört er genauso gescholten wie der Filmkritiker, der von „atmosphärischer Dichte“ oder „cineastischer Umsetzung“ schwadroniert. Und ja: Bullshit Bingo aus dem Unternehmenssprachgebrauch gehört in dieselbe schmachvolle Ecke.
  7. Ein Autor sollte seine Texte aufs Skelett reduzieren und jedes überflüssige Wort weglassen.
    Das gilt besonders für Adjektive. Oft will ein Autor nur eine Seite füllen, Bildung vortäuschen oder Originalität erzwingen. Dazu gebrauchen zum Beispiel Kulturjournalisten (aber nicht nur sie) gern eines oder mehrere der folgenden ausgelaugten oder verblasenen Wörter:
    mitnichten, profan, nichtsdestotrotz, Fan-Gemeinde, tanzbar, Ami-Land, Gefilde, Gemüter, Mastermind, Schreiberling, dankenswerterweise, archaisch, mutieren, freilich, goutieren, subtil, respektive, nölen, zweifelsohne, schnöde, permanent, schlechthin, vielschichtig, subversiv, rührig, sic!, spätpubertär, Berufsjugendlicher, dröge, fleischgeworden, Klientel, durchaus, Kultstar (-figur, -film etc.) schlechterdings, im Grunde, eigentlich.
    Machen Sie das besser als der sogenannte Kulturjournalist.
  8. Hauptsachen in Hauptsätze, Nebensachen in Nebensätze (nicht umgekehrt). „Ich möchte darauf hinweisen, dass der Newsletter gelungen ist.“ unterliegt „Der Newsletter ist gelungen, möchte ich betonen.“
  9. Konkret schreiben, Aussagen untermauern, präzise Zahlen und Fakten liefern, anstatt nur zu behaupten.
    „Wir bieten Ihnen eines der größten Fachartikel-Archive. Tausende Beiträge warten auf Sie. Damit sparen Sie bares Geld.“ unterliegt: „Zugreifen: 36.000 Fachartikel – täglich kommen mehr als 150 hinzu. So sparen Sie monatlich 32,56 €.“

Damit Sie sich und anderen eine hübsch analoge Erinnerung an diese Regeln an die Wand hängen können, haben wir Ihnen diese Regeln apart gestaltet als PDF zum Download hinterlegt. Wir wünschen viel Spaß und Erfolg beim Schreiben.

Sie wissen trotzdem noch nicht, wie anfangen, fortfahren und enden? Dann kommen wir zurück zur Empfehlung eines Schreibseminars.

Copyright: Alvaro Serrano, Unsplash

Der Tellerrand ist nicht der Horizont

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Jeder Blick von Außen hat das Potential, eine wertvolle Quelle für neue Inspirationen, Impulse, Verbesserungen zu sein. Auch im Kontext IK und Change lohnt deshalb fast immer die Überlegung, in eine Helikopter-Perspektive zu investieren. Zum Beispiel in ein Audit der Internen Kommunikation. Ein Instrumentarium, das über eine strukturierte Analyse aller Kommunikationswege den Abgleich von Soll- und Ist-Zustand schafft, einen Vergleich mit der Konkurrenz liefert und im Idealfall in einem individuellen Maßnahmen-Katalog mündet.

Für die 45 möglichen Kommunikationskanäle eines Unternehmens gilt nämlich: Perfekt aufgestellt ist nur, wer alle meisterhaft zu dirigieren versteht. Mit welchem Medium erreicht man Mitarbeiter, welches ist für Führungskräfte ideal? Wie bedient man die einzelnen Kanäle so, dass sie harmonisch aufeinander abgestimmt ihre unterschiedlichen Botschaften erfolgreich versenden?

Kommunikation ist ein Schlüsselfaktor zum unternehmerischen Erfolg, das ist längst Konsens. Wie aber steht Ihre IK im Vergleich zu anderen am Markt, gäbe es Luft nach Oben? Um diese und alle anderen Aspekte einer Standortbestimmung der eigenen Kommunikation zu untersuchen, ist ein „IK Audit“ eine zuverlässige und bewährte Maßnahme.

Sie möchten Ihre strategischen Überlegungen und eingesetzten Instrumente kritisch hinterfragen lassen, Optimierungspotenziale ausloten und von den Erfahrungen anderer profitieren? Ein IK-Audit analysiert die interne Kommunikation systematisch über fünf Handlungsfelder hinweg, liefert die Ergebnisse grafisch zusammengefasst und gibt Ihnen am Ende umfassende Handlungsempfehlungen für künftige strategische und operative Entscheidungen und Entwicklungen.

Wir haben unsere Audit-Argumente einmal übersichtlich zusammengefasst. Sie finden sie hier als PDF zum Download.

Copyright Aufmacherfoto: Max Newhall, Unsplash

IK heute: Lustvoller Kontrollverlust und mehr why als what

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„Community Building in der IK“ ­– unter diesem Programmtitel griff die Berliner Depak-Tagung strategische und operative Themen aus dem Alltag von IK-Abteilungen auf. Zwei Tage lang verfolgten am 29. und 30. Mai 120 Teilnehmer aus D, A und CH in der Quadriga Hochschule zahlreiche Vorträge und nahmen Impulse aus Best-Practice-Fällen mit, präsentiert von Unternehmen wie der Otto Group, Kiekert, Ricola, der Deutschen Bahn oder Zalando.

„Wahrhaftigkeit und Klarheit“, sagte Thomas Voigt (Otto Group) in seiner Keynote-Ansprache, seien die wichtigsten Trends in der IK – und IK sei somit künftig mehr eine Frage von Haltung, Führung eine Frage der Kommunikation. Aufgabe der IK-Manager müsse es sein, ein differenzierendes „Why“ und nicht mehr nur das „What“ und „How“ zu kommunizieren. Deshalb plädierte Voigt nicht nur für den „lustvollen Kontrollverlust“, sondern unter anderem für Face2Face-Gespräche und TED-Talks der Geschäftsführung und Führungskräfte – auch wenn es scheinbar gerade nichts zu sagen gäbe. In diesem Zusammenhang hakten sich über den Tag hinweg vor allem Sätze wie diese ins Gedächtnis: „Partizipation ist die beste Motivation.“ „Werte müssen neu belebt werden.“ Oder besonders:

„Die interne Kommunikation wird künftig der wichtigste Bereich der Unternehmenskommunikation sein, weil sie authentisch ist und dort ansetzt, wo der zentrale Wert eines Unternehmens sitzt: bei den Mitarbeitern.“

Am zweiten Tagungstag kreisten die Themen inhaltlich stärker um die operative Ebene der Tools sowie um den Fokus der Tagung, das „Community Building“. In 20-minütigen Impuls-Sessions und vertiefenden 1,5-stündigen Round-Table-Veranstaltungen konnten interessierte Teilnehmer neue Formate kennenlernen, etwa „Working Out Loud Circles“. Dazu gaben die Moderatoren wertvolle Tipps, um Communities in der IK zu beleben. Die 4 wichtigsten:

  • Suchen Sie Menschen, die etwas zu erzählen haben.
  • Bleiben Sie nicht immer nur sachlich.
  • Bringen Sie Menschen zusammen, die mit- und voneinander profitieren können.
  • Nehmen Sie Menschen die Angst vor der Transparenz.

In puncto Kommunikationsmöglichkeiten bestätigten sich die Faustregeln: Relevanz vor Transparenz, Bild vor Text, Video vor Bild. Impulse, warum Print (dennoch) keinesfalls tot ist und Kennzahlen in der IK kein Wunschdenken mehr bleiben müssen, rundeten den Tagungstag ab.
Diese IK-Tagung hatte also für jeden Teilnehmer etwas zu bieten, vom Community-Moderator bis zum Kommunikationsleiter. Einmal mehr interessant zu beobachten: Themen und Herausforderungen sind in allen Unternehmen ähnlich, ganz gleich, ob die IK 500 oder 100.000 Mitarbeiter erreichen möchte. Und: Netzwerken und Austausch zahlen sich aus – unternehmensintern, aber auch über die Grenzen der eigenen Tellerrands hinweg. Persönlich freut mich besonders, dass Führungskräften und dem Thema „Mehr Sein als Schein“ zunehmend mehr Bedeutung zugemessen wird.

Ein wichtiges Thema, zu dem wir bereits 2015 einiges beigesteuert haben, das PDF dazu finden Sie hier.

Copyright Aufmacher: William White, Unsplash

In 7 Schritten durch die Digitalisierung: Trott ist der Tod!

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Beim Trend-Schlagwort „Digitalisierung“ bekommen nicht wenige versierte Manager ganz unstandesgemäß weiche Knie. 81 Prozent sind’s genau, sagt eine aktuelle Studie zum Thema „Leadership in der digitalen Welt“ (Link am Textende). Kein Wunder. Medial kursieren ja vorrangig düstere Szenarien über drohenden Arbeitsplatzabbau oder Aufwandsirrsinn 4.0. Nein, wenn den Vorstand plötzlich das Digitalisierungs-Fieber packt, schreit erst einmal niemand „Hurra!“.

Leider ist Furcht der größte Feind der Veränderung. Sie lähmt, wo Dinge laufen sollten. Wie ist das Dilemma zu lösen? Indem wir begreifen, dass die Herausforderung weniger technischer als viel mehr menschlicher Natur ist. Genau hier können Unternehmen ansetzen: bei den angsterfüllten Führungskräften. Um Widerstände abzubauen, positive Impulse zu geben und um den digitalen Change-Prozess erfolgreich zu gestalten.

Stehenbleiben ist keine Option

Die erste und wichtigste Botschaft an ein zukunftsorientiertes Management: Trott ist euer Tod. Und das ist eine gute Nachricht. Auch die Digitalisierung birgt nämlich für Mitarbeiter aller Hierachiestufen enorme Chancen, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln und zu wachsen, manchmal sogar über sich hinaus. Dafür gehören auch Führungskräfte an die Hand genommen. Workshops, Schulungen oder Best-Practice-Trainings lassen Denkblockaden schrumpfen und wecken die Angriffslust. Denn zeitgemäßes Anleiten und Denken heißt emphatisch, flexibel, agil und vor allem neugierig zu sein. Dazu angeregt, werden im nächsten Schritt die Mitarbeiter motiviert, notwendige Veränderungen engagiert mitzutragen.

Ein entsprechendes Weiterbildungs-Investment in Führungskräfte lohnt um so mehr, wenn man bedenkt, dass schlechte Vorgesetzte rund 70 Prozent ihrer Mitarbeiter in die innere Kündigung treiben. Eine Entwicklung, die nicht die eigentlich vorhandene Lust an der Arbeit widerspiegelt, aber die deutsche Wirtschaft jährlich bis zu 105 Milliarden Euro Verlust kostet (aktuelle „Gallup“-Studie, den Link finden Sie am Textende). Wer hier rechtzeitig vorbeugt, hat schon halb gewonnen.

In 7 Schritten zum Change-Erfolg

Wie jeder Veränderungsprozess erfordert auch die Digitalisierung eine grundlegende kommunikative Strategie, damit am Ende „Top“ und nicht „Flop“ auf dem Projekt-Cover steht.

„Kommunikation ist der Schlüssel!“

Aus langjähriger Beratungserfahrung sind IK-Expertin und MontuaPartner Communications-Geschäftsführerin Andrea Montua die Stärken und Schwächen in der Unternehmenskommunikation bestens vertraut. Gerade komplexe Projekte sollten ihr zufolge einem detailliert ausgearbeiteten Kommunikationsplan folgen, maßgeblich getragen und angetrieben durch die Interne Kommunikation. Sie kann dabei helfen, angstbesetzte Themen transparent zu machen und sicherstellen, dass IK, HR, Change- und ggf. Digital-Management eng zusammenarbeiten, um den gemeinsamen Erfolg zu forcieren. Dabei gilt es, kurz-, mittel- und langfristige Ziele zu definieren, Meilensteine zu identifizieren und interne Fürsprecher zu motivieren. Planung und ausreichend Zeit sowie ein fein abgestimmter Aktionsplan sind wesentliche Erfolgsfaktoren. Eine erprobte Anleitung in 7 Schritten:

  1. Aufmerksamkeit schaffen: Alle Mitarbeiter frühzeitig und taktisch gut vorbereitet über Inhalt und geplanten Startzeitpunkt informieren. So fühlt sich niemand überrumpelt.
  2. Vision propagieren: Was heißt das konkret für die Mitarbeiter? Wie profitieren sie davon? Wer Motivation und Kommunikation forciert, sondiert zugleich auch mögliche Bedenken aus.
  3. Steuerung aufbauen: Mit allen relevanten Ressorts abgestimmte Kommunikationsstrategie: Wer regelt das was? Wann? Warum? In welcher Reihenfolge? Und wer behält die Fäden in der Hand?
  4. Ziele vermarkten: Auf allen Hierarchieebenen Begeisterung wecken für ein gemeinsames „Da wollen wir hin!“
  5. Weiterbildung fördern: Durch Wissenstransfer Motivation stärken und Bedenken abbauen.
  6. Neue Kultur vermitteln: Führungskräfte in die Pflicht nehmen: „So wollen wir fortan sein und uns verhalten!“
  7. Messen, kontrollieren, anpassen: Sind alle Ziele erreicht? Wo hat’s gehakt? Was können wir noch besser machen?

Natürlich muss allen klar sein: Ein Change-Prozess dieser Größenordnung vollzieht sich nicht von heute auf morgen. Aber wenn Unternehmen der Losung „Mitarbeiter first“ folgen, hat die allgemeine Haltung zur Digitalisierung langsam, aber nachdrücklich eine Chance zur Verbesserung. Denn je mehr Best-Practice-Geschichten der Wandel 4.0 schreibt, desto weniger Mitarbeiter werden ihn fürchten. Und davon profitieren langfristig alle Branchen, die sich fit für die Zukunft machen wollen.

Hier geht’s zur „Leadership“-Studie und hier zu den Gallup-Erkenntnissen

Copyright: Marisa Buhr, Unsplash