Welcome to the Jungle – wo geht’s zur App?

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Bin ich aus der Zeit gefallen, wenn in meinem Unternehmen noch nicht per App informiert und kollaboriert wird? Wie gehe ich das Thema an, um für meine Arbeit zu klären, ob ich eine App brauche und will? Und wenn das Ergebnis ein „Nein“ ist, wie argumentiere ich gegenüber meiner Geschäftsführung (die das unbedingt wollte)? Wenn das Ergebnis ein „Ja“ zur App ist, wie finde ich mich im App-Dschungel zurecht? Wie starte ich den Prozess?

Unsere Expertin Gaby Neujahr hat viele Unternehmen auf dem Weg zur App begleitet, sie kennt die Weggabelungen, die mühsamen Streckenabschnitte aber auch die Freude darüber, das Ziel zu erreichen. Wir haben sie gefragt, wie man das Thema App am besten angeht.

Ich stehe am Anfang eines Weges, den ich eventuell gar nicht gehen muss. Wie fange ich an?

GN: Als IKler kläre ich zunächst mal meinen ganz eigenen Bedarf: Nehmen wir an, ich habe eine Mitarbeiterzeitung und ein aus dem 20. Jahrhundert stammendes Intranet. Damit fühle ich mich zwar ganz gut aufgestellt, aber dennoch leicht ergraut. Meine jungen Kollegen fragen mich, warum sie die Unternehmensnews nicht, wie sie das in allen anderen Interessensbereichen auch machen, morgens in der Bahn auf ihrem Smartphone anschauen können. Eine App, denke ich mir, könnte die Lösung sein. Mit dieser Idee gehe ich zu meiner Geschäftsführung und frage, wie die dazu steht. Dafür habe ich mich natürlich vorbereitet, habe mir angeschaut, wie das Unternehmen demografisch dasteht und was für den Arbeitsalltag meiner Kollegen wichtig ist.

Muss ich das Intranet anfassen, bevor ich über eine App nachdenke und ist es dann der nächste logische Schritt, es auch in eine mobile Lösung zu überführen?

GN: Der Erfolg von jedem Kommunikationswerkzeug, egal ob print oder online, ist erstmal, dass es dem Nutzer gefällt und hilft. Es reicht nicht, dass ich selbst davon begeistert bin. Rede mit denen, die Du erreichen möchtest! Und kläre, was mit der App erreicht werden soll. Ein Intranet oder eine App ist nur dann ein Geschenk, wenn es einfach zu benutzen ist. Und wenn ich finde, was ich suche – schnell und aktuell. Im besten Fall verzahne ich App und Intranet, weil im Intranet Features sein können, die ich über eine App nicht ausspielen darf oder möchte. Das können vertrauliche Personaldaten oder auch Infos über wichtige Projekte sein. Da Apps gern in öffentlichen Bereichen aufgerufen werden, in denen andere mitlesen können, sind da manche Informationen oder Anwendungen tabu.

Zurück zum Termin mit der Geschäftsführung – sollte hier schon eine Entscheidung fallen?

GN: Nein, hier hole ich mir erst einmal das „go“, um zur nächsten Weggabelung zu gehen. Wenn 10 Prozent der Mitarbeiter unter 30 sind kann ich sicherlich davon ausgehen, dass diese Gruppe eine App nutzen würde. Bei den anderen muss ich herausfinden, ob sie denn überhaupt Nachrichten auf Tablet oder Smartphone haben wollen. Wenn ich feststelle, dass ein Großteil kein Interesse und keine Lust auf eine App hat, dann fehlt der Bedarf.

Wie argumentiere ich gegenüber der Geschäftsführung, wenn diese mir die App quasi verordnet hat, meine Recherche aber genau das Gegenteil ergeben hat?

GN: Weil wir in den vergangenen Jahren sehr gute Erfahrungen mit Apps in der IK gesammelt haben, ist es einen Versuch wert,  einen Testlauf mit einer Pilotgruppe zu machen. Dabei zeigt sich meist fix, dass selbst zunächst ablehnende Kollegen die schnelle Information „to go“ doch gern nutzen. Ist das nicht der Fall, sind die doch recht ordentlichen Kosten für Einführung, Betrieb und Redaktion durchaus Argumente, denen Geschäftsführungen sich nicht verschließen.

 Wie groß muss so eine Pilotgruppe sein?

GN: Rund fünf Prozent der Mitarbeiterschaft reichen, aber sie sollten quer durch alle Hierarchie- und Altersstufen im Unternehmen verteilt sein. Der Querschnitt sollte das Unternehmen einigermaßen repräsentativ abbilden. Diese Gruppe frage ich dann auch nach ihren Interessen und Bedarfen, sprich: Was wollt ihr in der App tun und lesen? Dann kann ich schauen, was technisch machbar ist.

Ist man in dem Stadium noch allein als IK unterwegs oder schon im Team mit anderen?

GN: Da arbeiten wir idealerweise im Team mit IT, HR und jemandem aus dem engen Umfeld der Geschäftsführung, um die nötigen Strategen mit an Bord zu haben. Sinnvoll ist auch, frühzeitig den Datenschutz und den Betriebsrat mit abzuholen.

Wie befrage ich meine Gruppe?

GN: Ich würde immer empfehlen, Experten an Bord zu holen, die Erfahrung mit dem Aufbau von Kommunikationswerkzeugen haben. Mit ihrer Unterstützung sollten potenzielle Nutzer in einer Onlinebefragung, ergänzt durch Fokusgruppengespräche, nach ihren Wünschen und Bedürfnissen gefragt werden. In präzisierenden Workshops mit den Nutzern können die Ergebnisse dann verfeinert werden. Dabei zeigt sich dann, ob ich nur eine Informations-App oder auch soziale Features brauche, wie Austausch, Chat, Urlaubsantrag, und damit auch kollaborative Aspekte berücksichtigen sollte.

 

Das klingt nach mühsamer Forschungsarbeit – und das ist es auch. Aber sie macht tatsächlich sehr viel Freude und erzeugt nachhaltige Nähe zu den Kollegen, den Kunden der IK. Von dem entstandenen Netzwerk und den Erfahrungen werden Sie nachhaltig profitieren. Und jetzt ist der erste wichtige Schritt gemacht! Sie wissen, was Sie wollen – oder eben nicht wollen – und sind auf dem besten Weg, es umzusetzen. Kommende Woche geht es im zweiten Teil des Interviews um die Umsetzung Ihres Projektes. Vorfreude!

 

Copyright Aufmacherbild: Milan Seitler / Unsplash

Künstliche Intelligenz und Interne Kommunikation: Partner oder Gegner?

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Produktionsmitarbeiter fürchten sie schon lange: die KI-Roboter. Sei es Lagerhallen-Logistik oder Fahrzeug-Montage – viele Dinge können die schlauen Maschinen schon selbstständig übernehmen. Doch auch wer sich bislang sicher wähnte, weil er einen (Schreibtisch-)Job mit hohen Anforderungen an Expertenwissen oder emotionale Intelligenz ausübt, wird seit einiger Zeit hellhörig.

„Verliere ich jetzt meinen Job an Sophia?“

Deutschland soll zum weltweit führenden Standort für Künstliche Intelligenz (KI) werden. Und spätestens seit Sophia, die humanoide Roboter-Frau, die Kanzlerin in einem Interview über die WM-Niederlage der National-Elf hinweg zu trösten versuchte, ist klar: es gibt wenig, was künstliche Intelligenz (noch) nicht kann.

Denn in einer faktenorientierten Welt ist die Artificial Intelligence schlicht überlegen: Sie lernt mühelos aus für uns Menschen unüberschaubaren Datenmengen. Dies findet Anwendung in der Rechtswissenschaft, in der Versicherungsbranche, bei Finanzmaklern und überall dort, wo große Datensätze vorliegen, aus denen Menschen nicht (schnell genug) Schlüsse ziehen können. Expert Automation & Augmentation Software, kurz: EAAS, kann diese Datensätze nutzen, um Algorithmen zu entwickeln – und kann auf Basis dieser auch beraten und Ereignisse prognostizieren.

Hinzu kommt, dass auch emotional intelligente Reaktionen ein Stück weit gelernt und somit nicht uns Menschen exklusiv vorbehalten sind: Vorzeige-Roboter Sophia wird wie ein Kleinkind zunehmend besser darin, Emotionen ihres Gegenübers zu erkennen und angemessen darauf zu reagieren. Dies eröffnet Einsatzfelder im Bereich Kundenservice, die über einen simplen Chat-Bot mit hinterlegten Antwortmöglichkeiten weit hinausgehen.

Was heißt das für die Interne Kommunikation?

Zum einen finden sich in Unternehmen zunehmend Produktionsmitarbeiter, die als „Aufpasser“ eingesetzt werden für Maschinen, die ihre ehemaligen Aufgaben schneller und präziser erledigen. Zum anderen kann an den Schreibtischen die zeitaufwändigste Analysearbeit in Sekundenschnelle von künstlicher Intelligenz erledigt werden. Und schließlich finden sich zukünftig an den Kunden-Hotlines freundliche humanoide Sprachroboter, die einfühlsam dem verärgerten Anrufer den Wind aus den Segeln nehmen und zeitgleich den Warenversand neu beauftragen.

Was auf den ersten Blick noch wie Arbeitserleichterung aussehen mag, bedroht schnell das eigene Aufgabenfeld oder gleich die ganze Position. Spätestens dann entstehen Angst und Frustration. Die gute Nachricht: Genau hier liegt die Stärke der Internen Kommunikation – Ängste auffangen, Verunsicherung auflösen, Frustration vorbeugen. Ein offenes Ohr für Mitarbeiterbedürfnisse haben, die Entscheidungen bezüglich KI-Einsatz im Unternehmen transparent (und rechtzeitig!) kommunizieren.

Jedoch: Die IK ist kein unbeteiligter Zuschauer, sondern selbst betroffen

Auch in der Internen Kommunikation profitieren Unternehmen heute schon von künstlicher Intelligenz: Statt einer Erinnerung im Kalender, Mitarbeitern an ihrem Geburtstag zu gratulieren, übernimmt die App die Gratulation mit abgestimmtem Wording bereits selbst. Es ist nur noch ein kleiner Schritt dahin, dass das System auch gleich den obligatorischen Blumenstrauß in den Lieblingsfarben des Jubilars mitliefern lässt. So lassen sich Onboarding-Prozesse und andere Standardsituationen im Alltagsleben von Mitarbeitern spielend automatisieren und zugleich individueller gestalten, als es „von Menschenhand“ bei großen Zielgruppen jemals möglich wäre. Das spart Zeit und Kapazitäten bei Führungskräften, HR- und Kommunikationsreferenten.

Die entscheidende Frage ist also nicht, ob künstliche Intelligenz unsere Jobs zukünftig erleichtern oder übernehmen wird – sondern eher welche Aspekte unserer Arbeit von der Technik übernommen werden sollen. Denn hier geht es nicht nur um Machbarkeit: Was kann die Maschine? Sondern auch um Relevanz und Bedeutung: Was soll die Maschine machen? Und worauf setzen wir künftig noch Menschen ein? Und: Warum?

Denn eins ist klar: Der Mensch bleibt unersetzlich

Er mag langsamer und teurer sein als der programmierte Mitarbeiter. Aber er kann über die ihm vorgegebenen Leitplanken hinweg denken. Er kann unkonventionelle, situative Entscheidungen treffen, die vielleicht nicht auf Fakten gestützt sind, dafür aber auf das untrügliche Bauchgefühl. Und so muss die wichtigste Botschaft zur künstlichen Intelligenz lauten: Das Menschliche in unserem Unternehmen wird wertgeschätzt und ist unersetzlich.

Und, nebenbei bemerkt, eine Maschine kann immer nur so gut sein, wie derjenige, der sie programmiert hat. Und das war ja auch wieder nur: Ein Mensch.

Mehr dazu lesen? Hier gibt es zum Beispiel die CB-Insights-Studie „Top AI Trends to watch in 2018“:

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Gefühlsecht im Job

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Heute schon gelacht? Geflucht? Gejubelt? Raus mit den Emotionen, denn sie sind bekanntlich das Salz in der Alltagssuppe. Im Privaten genauso wie im Beruf. Gefühle sorgen aber nicht nur für die nötige Würze, sondern sind auch ein wichtiger Treiber für Motivation und Zusammenhalt. Ganz klar: Wenn ich für jemanden positive Gefühle entwickle, dann verzeihe ich ihm so Manches, und bin auch eher bereit, mit ihm durch Dick und Dünn zu gehen. Was für Partner, Familie und Freunde gilt, zeigt sich in abgemilderter Form auch im Job.

Die emotionale Bindung der Mitarbeiter zu ihrem Unternehmen, ihre Identifikation und ihr Engagement sind entscheidende Faktoren, die sich auf den Gesamterfolg des Unternehmens auswirken. Sind die Mitarbeiter emotional involviert, stehen die Chancen gut, dass sie ihrem Unternehmen auch in schwierigen Zeiten oder bei Veränderungen die Treue halten. In Change-Prozessen treten diese Mitarbeiter eher als Unterstützer oder Befürworter auf, anstatt aktiv Widerstand zu leisten, die Stimmung zu vergiften oder gar abzuwandern.

Wie es um die Beziehungsfähigkeit von Mitarbeitern in Deutschlands Unternehmen bestellt ist, ermitteln regelmäßig die Marktforscher von Gallup. In ihrem „Engagement Index“ haben sie zuletzt festgestellt, dass nur jeder sechste Arbeitnehmer eine hohe emotionale Bindung zu seinem Arbeitgeber hat. Und ebenso viele haben bereits innerlich gekündigt. Ein Großteil aller Befragten gab an, nur gering emotional gebunden zu sein und lediglich Dienst nach Vorschrift zu machen. Das sind alarmierende Ergebnisse – und trotzdem kehren sie in regelmäßigen Abständen wieder. Kann die Interne Kommunikation hier etwas tun? Ja, sie kann!

Emotionale Bindung zum Arbeitgeber hat nicht nur mit den Kollegen, den Aufgaben und dem Produkt zu tun. Eine transparente, wertschätzende und an den Bedürfnissen der Mitarbeiter orientierte Kommunikation nach innen sorgt für ein gutes Wir-Gefühl und bildet langfristig die Basis für eine loyale Zusammenarbeit – auch in schwierigen Zeiten.

Der IK kommt die initiale Rolle zu, die Mitarbeiterbedürfnisse zu (er)kennen. Umfragen, Workshops oder auch einfach offene Ohren und Türen können Aufschluss darüber geben, was die Kolleginnen und Kollegen sich wünschen. Daran sollte sich die Wahl der Kanäle und Themen sowie die geeignete Ansprache der Zielgruppen orientieren. Denn bekanntlich hat eine gesunde Beziehung sehr häufig mit lebendiger, offener, authentischer Kommunikation zu tun.

Führung heißt Fürsorge

Ein weiterer Schlüssel zum Bindungserfolg liegt bei den Führungskräften. Mitarbeiter möchten von ihren Vorgesetzten mit ihren individuellen Bedürfnissen wahrgenommen werden. Sie wollen wertgeschätzt und gefördert werden. Transparenz und der kontinuierliche Dialog zwischen Chef und Mitarbeiter sind Teil einer gesunden Feedbackkultur und ein wichtiger Hebel, um die emotionale Verbundenheit zum Arbeitgeber zu steigern. Führungskräfte sollten dafür sensibilisiert und geschult werden. Und zwar nicht nach Schema F, sondern orientiert an Branche, Unternehmensgröße und -zielen sowie an den individuellen Bedürfnissen und Entwicklungspotenzialen der Menschen, die ihnen anvertraut sind.

Besonders in Change-Prozessen ist es wichtig, dass die Führungskraft ausstrahlt: Ich kenne die Richtung und das Ziel, ich habe einen Plan und ich sorge dafür, dass ihr befähigt werdet, euch in der neuen Situation zurechtzufinden. Wer seinen Mitarbeitern glaubwürdig, souverän und zugewandt begegnet, sie ernst nimmt und auch offen für Kritik und Nöte ist, der erntet Vertrauen und Loyalität – die Voraussetzungen für jede Veränderungsbereitschaft.

Leichter gesagt als getan? Um die wichtige Position des Bindegliedes einnehmen zu können, benötigen vor allem mittlere Führungskräfte die Unterstützung von Geschäftsführung, Personalabteilung und Unternehmenskommunikation. Denn nur wer selbst Orientierung hat, kann diese auch vermitteln.

Emotionale Bindung kann man nicht erzwingen. Sie wächst behutsam und kontinuierlich durch kommunikative Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Ist das „Bindungskonto“ positiver Emotionen aber gut gefüllt, lassen sich Durststrecken leichter überstehen, negative Energien neutralisieren und eine Kultur herstellen, in der mehr vertraut wird, als gezweifelt und mehr gelacht, als geflucht.

Im Programm unserer IK-Akademie finden Sie zahlreiche Seminare, die Sie und/oder Ihr Management in Themen rund um Führung und IK schulen.

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Echolot-Kolumne: Rolle vorwärts

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Nach dem Fehler ist vor dem Erfolg: Der größte Fehler der internen Kommunikation besteht darin, das eigene Gewicht zu unterschätzen. Werden ein paar Stellschrauben gedreht, ist der Kurs klar und das Ergebnis erfreulich.

Lesen Sie unsere aktuelle Kolumne auf pressesprecher.com

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DSGVO – Schutz oder Hemmschuh?

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Mit Bangen erwartet und mitunter schon verflucht. Die Europäische Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) hat jeden von uns bereits beschäftigt. Positiv: Nie war die Chance so groß, mal wieder zu überblicken, auf welchen Mailinglisten man steht. Und natürlich ist es gut, die eigene Privatsphäre besser schützen zu können. Etwas lästig wird es dann, wenn lang gelebte Arbeitsabläufe überdacht und verändert werden müssen. Die Interne Kommunikation ist da keine Ausnahme. Im Gegenteil, denn gerade hier wird mit Fotos, Daten und Informationen der Kollegen gearbeitet. Was geht da noch? Wo muss ich aufpassen? Wir haben einen gefragt, der es ganz genau weiß. Hier die Antworten von Prof. Dr. Johannes Caspar, dem Hamburgischen Beauftragten für Datenschutz und Informationsfreiheit.

MPC: Eine Mitarbeiterzeitung lebt von Bildern, die Kolleginnen und Kollegen zeigen und den Geschichten dazu. Darf die Redaktion diese nach wie vor abdrucken? Was ist grundsätzlich erlaubt und was nicht mehr?

JC: Wenn die Mitarbeiterzeitung rein betriebsintern bleibt und keine Kolleginnen und Kollegen auf unpassende Art und Weise abgebildet werden, spricht nichts dagegen, Betriebsveranstaltungen derart für alle zu dokumentieren. Der Arbeitgeber hat dann ein berechtigtes Interesse daran, zur Information der Beschäftigten und zur Förderung des Betriebsklimas Neuigkeiten in illustrierter Form zu verbreiten. Wichtig ist bei jedem einzelnen Bild eine Abwägung mit eventuell entgegenstehenden Interessen des abgebildeten Mitarbeiters.

MPC: Dienstjubiläen, neueingestellte Kollegen, Ehrungen und Auszeichnungen sind Ereignisse, die intern von Interesse sind. Darf die Personalabteilung diese Informationen regelhaft beziehunsgweise wie bisher an die Interne Kommunikation zur Veröffentlichung weitergeben?

JC: Die angesprochenen Anlässe sind freudiger Natur, sodass viele Arbeitnehmer damit einverstanden sind, dass ihre Kolleginnen und Kollegen davon erfahren. Das ist jedoch nicht immer der Fall. Manche Personen wünschen keine Veröffentlichung, die Rückschlüsse auf ihr Alter zulassen. Hinzu kann der Druck kommen, „einen ausgeben zu müssen“. Aus diesem Grund sind Jubiläen und ähnliche Anlässe nur mit ausdrücklicher Zustimmung des Gefeierten betriebsintern zu veröffentlichen. Einstellungen, Pensionierungen usw. dürfen unternehmensweit bekannt gemacht werden, wenn ein kommunikativer Austausch über die Abteilungen hinweg für die Betriebsabläufe notwendig ist. Dann ist es für alle von Belang, wer aktuell welche Aufgabe wahrnimmt.

MPC: Was mache ich mit meinem Archiv? Muss ich alte Ausgaben der Mitarbeiterzeitung und mein Bildarchiv löschen?

JC: Die neue europäische Datenschutz-Grundverordnung überlässt die Regelung des Beschäftigtendatenschutzes den Mitgliedstaaten, sodass sich am hiesigen Recht in diesem Bereich wenig geändert hat. Bislang zulässige Berichte und Fotografien in Mitarbeiterzeitungen müssen deshalb nicht vernichtet werden. Wenn allerdings Informationen darin verbreitet wurden, die zustimmungsbedürftig waren und die damalige Einwilligung nicht mehr nachvollzogen werden kann, besteht keine Grundlage mehr dafür, die Daten weiter aufzubewahren.

MPC: Wie viel müssen wir künftig schriftlich abstimmen und uns Genehmigungen einholen in der Internen Kommunikation?

JC: Die Datenschutz-Grundverordnung verlangt vom Verantwortlichen, dass er die Einhaltung des Datenschutzes in seinem Unternehmen nachweisen kann. Das wird nur gelingen, wenn Abläufe dokumentiert werden. Wenn Datenverarbeitungen auf Grundlage von Einwilligungen vorgenommen werden, sollten diese auch schriftlich oder auf andere Weise fixiert werden.

MPC: Inwieweit muss jeder einzelne Mitarbeiter sich mit der Datenschutzverordnung auseinandersetzen und sie in seinem Alltag beachten?

JC: Die Verantwortung dafür, dass die Mitarbeiter hinreichend geschult sind, um die Daten ihrer Kunden und Kollegen ausreichend zu schützen, liegt beim Arbeitgeber. Dieser hat – gegebenenfalls mit Hilfe des betrieblichen Datenschutzbeauftragten – die Mitarbeiter zu sensibilisieren. Da jegliche elektronische Kommunikation von der Datenschutz-Grundverordnung reguliert wird, müssen sich fast alle Mitarbeiter damit auskennen, was in ihrem Aufgabenbereich erlaubt ist.

MPC: Gibt es Bereiche, die besonders betroffen sind und besondere Absprachen/Vorkehrungen treffen müssen?

JC: Beabsichtigt ein Arbeitgeber die Veröffentlichung der Namen oder gar Abbildungen seiner Mitarbeiter auf der Unternehmenswebsite, so ist dies nur im Einzelfall möglich. Es muss sich dabei um Mitarbeiter handeln, die im direkten Außenkontakt stehen und eine besondere Vertrauensstellung einnehmen. Das kann unter Umständen bei einem Arzt oder auch einem Kundenberater der Fall sein. Dann kann der Arbeitgeber verlangen, dass die Kunden sich informieren können, mit welchem Ansprechpartner sie es zu tun haben. Ein weiterer Dauerbrenner im Beschäftigtendatenschutz ist die private Nutzung der dienstlichen EDV und Internetanbindung zu privaten Zwecken. Hier sollte rechtssicher geregelt werden, ob eine private Nutzung erlaubt ist. Die nähere Ausgestaltung der Nutzung von IuK-Technik sollte den Betriebsvereinbarungen oder vertraglichen Gestaltungen vorbehalten bleiben.

 

Unser Tipp: Listen Sie alle Vorgänge der Internen Kommunikation auf, in der Sie und Ihr Team personenbezogene Daten verarbeiten. Zusammen mit dem Datenschutzbeauftragten Ihres Unternehmens sollten Sie rechtssichere, aber auch praktikable Lösungen erarbeiten. Niemandem ist geholfen, wenn interne Medien zu Bleiwüsten werden oder verschwinden, aus Angst, einen Fehler zu machen. Und wenn die Verordnung sogar die Digitalisierung in der IK ausbremst, wird gut gemeinter Schutz zum Hemmschuh.

Viel mehr Informationen zum Thema DSGVO bietet die offizielle Seite der Behörde.

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Achtsamkeit macht Sinn

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Es ächzt und kracht im Gebälk der VUCA*-Welt. Ein Change-Prozess jagt den nächsten, bei Mitarbeitern und Führungskräften macht sich gleichermaßen Verunsicherung breit. Veränderung verursacht Stress und den Affen im Kopf, den kennen wir alle: Wo soll ich bloß anfangen? Wie soll ich das alles schaffen? Wenn Überforderung uns unaufmerksam werden lässt, dann kriegen wir tatsächlich nichts mehr auf die Reihe.

Eine Wegbereiterin, um solche Phasen erfolgreich zu meistern, kann die Achtsamkeit sein. Was vor ein paar Jahren noch als spiritueller Trend gefeiert oder als neumodischer Unfug abgetan wurde, ist heute längst gelebte Unternehmenskultur der ganz Großen wie beispielsweise Google oder SAP. Gelebte Achtsamkeit ist keine Momentaufnahme, kein Tool, sondern eine ganz grundsätzliche Einstellung, die alle Lebensbereiche durchzieht. Im Unternehmen kann sie Nährboden für gemeinsames Wachstum sein. Wachsendes Wohlbefinden, wachsende Kreativität und mehr Zufriedenheit. Nicht nur in Veränderungssituationen, sondern grundsätzlich und langfristig.

Achtsamkeit und Veränderung wären tatsächlich ein perfektes Paar, sie ergänzen sich. Wer achtsam ist, kann Veränderungen besser annehmen, geht gelassener mit Emotionen um, kann auf sein Umfeld beruhigend wirken. Wird Achtsamkeit als Qualität im Umgang miteinander manifestiert, wird sie zum Wert. Der Mitarbeiter rückt automatisch in den Mittelpunkt der Veränderung und wird dies auch so erleben. Die Sinnhaftigkeit des eigenen Tuns zu hinterfragen, ist plötzlich erlaubt und damit einhergehend auch die Verwirklichung der eigenen Wünsche und Visionen innerhalb des Unternehmens.

Erfolg haben und glücklich sein

Glücklich sein und Erfolg haben – das muss kein Widerspruch sein und Achtsamkeitstrainings können einen wichtigen Beitrag dazu leisten. Mit diesen vier Schritten implementieren Sie Achtsamkeit langfristig in Ihrem Job:

  1. Wie so oft braucht es immer einen, der überzeugt ist von der Sache und den Willen hat, seine Überzeugung weiterzugeben. Wenn Sie Achtsamkeit leben, werden Sie andere von den positiven Effekten überzeugen können. Sie fördert die emotionale Intelligenz und erweitert das Potenzial, das jeder Einzelne mitbringt. Wer will das nicht?
  2. Initiieren Sie gemeinsam mit den Kollegen von Human Resources ein Seminarangebot für alle Mitarbeiter und verbinden es mit dem Ziel, das achtsame Miteinander zu einem Teil der Unternehmenskultur werden zu lassen. Der Bedarf entsteht, wenn Kursteilnehmer positiv von ihren Erfahrungen berichten. Und das werden sie, denn nicht die Zauderer oder die mit Vorbehalten werden sich einschreiben, sondern diejenigen, die offen sind und ihren persönlichen Bedarf bereits erkannt haben. Daraus kann ein Schneeballsystem entstehen. Die ersten bringen ihre Erfahrungen bereits in ihrem Team oder in ihren Führungsstil ein, während die nächsten noch auf der Warteliste stehen.
  3. Seien Sie gefasst auf Vorbehalte, denn nicht jeder wird automatisch eine positive Assoziation zum Thema Achtsamkeit haben. „Esoterischer Humbug, spirituelles Zeug und das hat irgendwas mit Religion zu tun“ könnten Meinungen sein, die Ihre Initiative torpedieren. Deshalb ist es wichtig, keine Parallelwelt zur Unternehmenswelt aufzubauen, sondern nah an Sprache und Kultur des Hauses zu bleiben. Arbeiten Sie nur mit wissenschaftlich anerkannten Anbietern zusammen, die Trainer müssen zu Ihrem Unternehmen passen und ausreichend Erfahrung mitbringen. Die Angebote zu Achtsamkeitslehre, zu Mindfulness Based Stress Reduction (MBSR) oder zu Search Inside Yourself-Seminaren (SIY) sind auch in Deutschland vielfältig.
  4. Nach einem gelungenen Start können Sie die Achtsamkeit als Teil der Kultur institutionalisieren. Lokale Lerngruppen, Achtsamkeits-Botschafter und die Ausbildung von Mitarbeitern zu internen Trainern sind bewährte Möglichkeiten. Ein Mitstreiter aus den Reihen der Geschäftsführung legitimiert und unterstützt das Ganze sichtbar.

Wenn es gelingt, Achtsamkeit erfolgreich im Miteinander zu integrieren, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass Engagement und Motivation der Mitarbeiter steigen werden. Der Stresslevel wird sinken und damit auch die Krankheitsquote. Das Investment lohnt also allemal. Der Google-Ingenieur Chade-Meng Tan hat es mit seinem Bestseller „Search Inside Yourself“ und den Trainings zu seiner Methode vorgemacht: Es ist seit 2007 die beliebteste Weiterbildung des Unternehmens mit langen Wartelisten.

*VUCA steht für Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity. Ursprünglich militärischen Ursprungs, fasst es heute die Herausforderungen zusammen, denen sich Unternehmen in einer zunehmend digitalisierten Welt stellen müssen.

Neugierig geworden? Die MontuaPartner Akademie hat „Achtsame Führung“ mit dem Achtsamkeits- und Meditationstrainer Gerald Blomeyer in ihrem Seminarprogramm.

Lesen Sie auch unseren Blog zum Thema „Stress reduzieren durch erfolgreiche IK? Funktioniert.“

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Echolot-Kolumne: Hand aufs Hirn – Verstehen Sie Führung?

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Wissenschaftliche Erkenntnisse können helfen, die Führungsrolle besser auszufüllen. In unserer aktuellen Echolot-Kolumne treffen sich Hirnforschung und Kommunikation.

Wie sehr Kommunikation unsere neuronalen Prozesse steuert, ist verblüffend. Ein Einblick in die Wissenschaft würde Führungskräften – und damit auch den Mitarbeitern – das Leben und den Erfolg leichter machen.

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Die unerhörten Kollegen

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Es ist eine der großen Herausforderungen für die Interne Kommunikation: Wie erreiche ich die Kollegen ohne PC-Arbeitsplatz? Sie sind in der Regel physisch abgekoppelt und durch die oft gar nicht mal große Entfernung, aber eben räumliche Trennung weniger an das Geschehen in der Zentrale angebunden. Es besteht eine Distanz, die ein Miteinander, ein Wir-Gefühl und die Motivation nicht fördert. Absolut absurd, denn das Kerngeschäft des Unternehmens findet meist genau dort statt: In der Produktion, auf der Ladenfläche oder beim Kunden. So kommt es oft auch zu Unverständnis unter den Mitarbeitern, wenn der eine nicht weiß, was der andere tut und der Graben dazwischen größer und größer wird. Wie Parallelwelten können sich zwei Unternehmenskulturen entwickeln, die beide ihr Ding machen.

Senden ist nicht Erreichen

Um das zu verhindern, setzt die Interne Kommunikation meist ihre Klassiker ein: Das Schwarze Brett, gedruckte Newsletter und die Mitarbeiterzeitung. Damit diese Kanäle ihren Zweck erfüllen, braucht es aber auch immer ein funktionierendes, schnelles und verlässliches Verteilsystem. „Das hängt normalerweise die Frau Müller ans Brett und die ist seit gestern krank“, sind Sätze, die jeder IK-Verantwortliche kennt, der damit arbeitet. Und nicht jeder Mitarbeiter ist an das interne Postsystem angeschlossen oder kann täglich darauf zugreifen.

Die Ausrichtung der Medien an den Zielgruppen wird oft vernachlässigt. Computerterminals, Screens oder Tablets, die für alle nutzbar sind, funktionieren nur für einige wenige. Nicht zu vergessen: Was der Bürokollege so nebenbei fix liest, ist für den „Arbeiter“ nicht Teil seiner täglichen Arbeit und geht deshalb weniger leicht von der Hand. Darüber hinaus wäre es vermessen zu erwarten, dass Pausen damit verbracht werden, die Hausmitteilungen an einem Bildschirm aufzurufen. Die Mitarbeiterzeitung wird zwar gerne in die Hand genommen, ist aber oft sehr komplex und textlastig. Besteht eine Belegschaft aus vielen Nationalitäten, sollte die MAZ eher auf eine starke Bildsprache setzen.

Wer heute nach Lösungen sucht, um wirklich jeden zu erreichen, kommt fast automatisch auch zum Thema Mitarbeiter-App. Aber passt die immer und überall? Ja und Nein. Natürlich ist die Reichweite bei einer App sehr groß und die Akzeptanz heute deshalb so breit, weil es dem privaten Verhalten der Nutzer entspricht. 54 Millionen Deutsche ab 14 Jahren haben ein internetfähiges Mobiltelefon*, das entspricht 78 Prozent der Gesamtbevölkerung. Aber das private Device für den Job nutzen? Für viele ein Thema, vor allem, wenn das WLAN fehlt: „Die spinnen doch“. Außerdem sollten Sie zwischen dem Kollegen im Blaumann und dem im Außendienst, Vertrieb oder Verkauf unterscheiden. Die Bedürfnisse sind die gleichen – alle wollen informiert sein – aber die Arbeitsalltage unterscheiden sich. Bei einigen kommt erschwerend noch der Schichtdienst hinzu.

Herausfordernd, individuell, lösbar

Egal also, ob die Kollegen in der Produktion, im Außendienst, auf der Baustelle, im Lager, im Führerhaus oder in der Filiale arbeiten – für die IK ist es eine knifflige Aufgabe, die Mitarbeiter „draußen“ zu erreichen und sie wird nicht selten daran gemessen, ob es gelingt. Wir zeigen Ihnen ein paar Hebel, um die Kommunikation auf ein nahezu gleiches Niveau zu bringen.

  • Prüfen Sie die App-Lösung: Mit einer App können Sie Ihrer IK die Siebenmeilenstiefel verpassen, aber zunächst kostet sie Zeit und Geld. Deshalb sollten Sie sich vorab ein Stimmungsbild machen: Was sagen GF, IT, HR und Betriebsrat dazu und vor allem: die Mitarbeiter. Was ist ihnen wichtig? Was müsste eine App bieten? Was wäre ein Mehrwert? Holen Sie sich externe Hilfe für den Auswahl- und den Umsetzungsprozess, wenn das Votum positiv ausfällt.
  • Starten Sie den Dialog: Face-to-Face-Formate wie Townhalls, Stand-ups oder einfach nur regelmäßige Besuche machen ganz viel aus. Die Geschäftsleitung nimmt sich Zeit. Dieser Subtext ist so viel wertiger, als eine digitale Nachricht. Das muss gar nicht lange dauern. Einmal im Monat 30 Minuten beisammen stehen, erzählen und fragen: Das treibt uns um. Was steht an? Wie geht’s? Eine Routine, die verbindet und Halt gibt. Und nicht vergessen: Unterstützen Sie die Abwärtskommunikation mit einer Zusammenfassung des Gesagten.
  • Bieten Sie Support aktiv an: Die Führungskräfte der externen Kollegen sind deren wichtigste Informationsquelle. Gerade diese Gruppe sollte also bestens informiert sein und optimal unterstützt werden. Das kann in Form von fertigen Formulierungen geschehen, aber auch mit Hilfe eines Farbsystems, das die Inhalte kategorisiert: Vertraulich, zu kommunizieren ab / bis, mögliche Fragen, et cetera.
  • Drehen Sie den Spieß um: Bei größeren Anlässen wie der Betriebsversammlung, einem Fest oder einem Weihnachtsevent können die Bürokollegen sich auch mal auf den Weg „nach draußen“ machen. Neben der wertschätzenden Geste, entdeckt der ein oder andere vielleicht sogar sehenswertes Neuland. So kommt es nebenbei zum Austausch und zu interkultureller Verständigung.
  • Schaffen Sie ein Netzwerk: Mit einem Netz von Vertrauenspersonen am Standort können Sie viel erreichen. Zum einen verlängern Sie Ihr Ohr in die Belegschaft, zum anderen hilft es Ihnen, Informationen schnell und gezielt zu verteilen. Binden Sie diese Gruppe intensiv in relevante Prozesse ein, damit ganz selbstverständlich ein Geben und Nehmen entsteht. Auch ein redaktionelles Netzwerk ist Gold wert für die IK.

Gewerbliche Mitarbeiter tatsächlich zu erreichen, ist ein individuelles Unterfangen und hängt sehr davon ab, wie ein Unternehmen tickt. Genauso individuell wird Ihre Lösung aussehen. Lassen Sie sich nicht von Fehlversuchen entmutigen. Der Weg lohnt sich allemal und am Ziel wartet on top eine gestiegene Reputation der IK.

 

Hier ein älterer, aber immer noch relevanter Blogbeitrag zum Thema App.

Copyright Aufmacherbild: Zbysiu Rodak / Unsplash

* Quelle: Bitkom

 

 

 

 

 

Querdenken ohne Geländer

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In unserem ersten Blogbeitrag zum Thema Disruption haben wir Sie aufgefordert, sich schlau zu machen und zu fragen, was Disruption überhaupt ist. Wir haben uns selbst beim Wort genommen und teilen gern. Nachgefragt bei Dr. Bernhard von Mutius, dem Autor von „Disruptive Thinking“. Der Zukunftsdenker und Unternehmensphilosoph hat unsere Fragen zum disruptiven Denken und dem Umgang mit radikalen Umbrüchen beantwortet. Spannend! Bitte lesen und teilen.

MPC: In einem Satz: Was ist Disruption für Sie?

BvM: Mehr als Digitalisierung. Disruption ist überraschender. Disruptionen sind tiefgreifende Brüche unserer vertrauten Vorstellungen, unserer industriegesellschaftlich geprägten Modelle und Grundannahmen.

MPC: Und was ist „Disruptive Thinking“?

BvM: Querdenken ohne Geländer. Ich unterscheide die digitale Transformation und die kreative Revolution, die mit ersterer einhergeht. Disruptive Thinking ist die Kunst und Disziplin dieser Revolution. Es ist die Fähigkeit, Brüche und Widersprüche produktiv zu machen. Man könnte auch sagen: Es ist die Fähigkeit, sich nichts vorzumachen, Dinge anders zu machen und den Menschen wieder Mut zu machen. Mit einem Wort: Es stärkt den Innovationsgeist und die Innovationsqualität.

MPC: Mit „Disruptive Thinking“ fordern Sie ein völlig neues Denken. Ziel ist es, eine neue Form der Anpassungsfähigkeit zu entwickeln. Arbeitnehmer sind heute immer wieder mit Umwälzungen konfrontiert und genau diese Anpassungsfähigkeit braucht es dann. Bei einem Großteil der Mitarbeiter haben wir es aber mit „Bewahrern“ zu tun. Wie kann ich diese Konditionierung aufbrechen?

BvM: Zunächst: Das sind unsere Zuschreibungen von außen. Es gibt keine klare Trennungslinie zwischen diesen beiden Gruppen. Die einen haben kein Post-it auf der Stirn: „Ich bin für Veränderung“, die anderen tragen kein Schild in der Hand „Ich bin dagegen“. Das stellt sich erst im Prozess der Veränderung heraus. Natürlich sind viele heute veränderungsmüde. Und manche kommen mit dem zunehmenden Tempo der technologischen Veränderungen nicht mehr mit. Deshalb beobachte ich heute auch in vielen Organisationen das Phänomen der „zwei Geschwindigkeiten“. Damit muss man umgehen lernen.

MPC: Und wie?

BvM: Achtsam. Gekonnt. Verantwortlich. Es kommt auf den Prozess an und vor allem auf die Menschen, die führen, auf die Räume, die geöffnet werden und auf die Hilfen, die denen angeboten werden, die nicht so schnell mitkommen. Das heißt:

  • Aktive Teilhabe ermöglichen: Wer selbst aktiv und selbst-organisiert an neuen Themen und innovativen Aufgaben arbeiten kann, verliert die Angst davor.
  • Lernen: Wir brauchen lebendige Formate, Lernreisen und Lernökosysteme in und außerhalb unserer Organisationen, in denen unsere Grundannahmen in Frage gestellt werden und wir die Dinge „verrücken“ können.
  • Den Einzelnen fragen: Veränderungen in Organisationen, das ist meine Beobachtung, gelingen nur, wenn jeder Einzelne gehört wird und sich individuell einbringen kann. Alle allgemeinen Appelle verpuffen.
  • Auf guten Beispielen bauen. Konkrete Beispiele und Geschichten vom Scheitern und vom Gelingen wirken mehr als alle Chartpräsentationen.

MPC: Was kann die Interne Kommunikation leisten? Wie unterstützen wir die Mitarbeiter durch Kommunikation, wenn es disruptiv wird?

BvM: Kommunikation ist das Verbindende. Doch nur dann, wenn sie nicht mit Klischees und abgegriffenen Vokabeln arbeitet. Sondern wenn sie klar, pur, überraschend und einfach ist. Deshalb lautet auch der erste Imperativ des Disruptive Thinking: „Sei überraschend einfach!“

MPC: Kann man die Reaktionen der unterschiedlichen Ebenen in Schubladen stecken? Reagiert ein Mitarbeiter anders auf disruptive Prozesse als eine Führungskraft oder ein Vorstandsmitglied?

BvM: Nein, das glaube ich nicht. Das gehört auch zu den Klischees. Allerhöchstens sind Führungskräfte etwas vertrauter mit den englischen Begriffen, die im globalen Diskurs benutzt werden. Und natürlich sind sie oft gewandter im Umgang mit diversen Tools. Aber auch das ändert sich.

MPC: Wie erkennt man in Konzernlenkern die „Wasserprediger – Weintrinker“, die nur disruptiv mit den Wölfen heulen?

BvM: Man erkennt sie nicht an Äußerlichkeiten. Siehe oben. Wer Sneakers trägt, ist noch nicht Avantgarde. Aber wer selbst vorangeht und sich dabei die Zeit nimmt, jeden einzelnen Mitarbeiter zu fragen und sich mit einzubringen, der gehört dazu. Wir müssen die Veränderungen selbst sein, die wir in der Welt sehen wollen. Das wusste schon Gandhi. Und guten Wein trinken, ist in diesen Zeiten gar nicht so verkehrt.

MPC: Wie kann ich als Unternehmer bei meinen Mitarbeitern ein neues Denken fördern oder initiieren, um frische Ideen und kreative Lösungen für mein Geschäftsmodell zu befördern?

BvM: Genau das tun, was sie gesagt haben: Frische, unverbrauchte, unkonventionelle Ideen fördern. Die „Day 1“-Mentalität fördern, wie es Jeff Bezos genannt hat. Loben, was das Zeug hält, wenn jemand unangepasst ist und Grundannahmen in Frage stellt. Freiwillige suchen, die bereichsübergreifend Veränderungen auf den Weg bringen wollen. Dazu einladen, die eigene Strategie zu hacken und dafür Räume zur Verfügung stellen, Spielregeln vereinbaren, Vernetzung, Selbstorganisation und Diversity auf allen Ebenen fördern et cetera. Sowie ­– auch das gehört zum Disruptiven Denken – dafür sorgen, dass die Erneuerer nicht hochnäsig werden, sondern sich zu Unterstützern und Mentoren der Nicht-so-schnellen entwickeln, damit es die Organisation nicht zerreißt.

MPC: „Disruptive Thinking ist…die Kunst und Disziplin, mit Brüchen und Widersprüchen besser umzugehen.“ Ist disruptives Denken also ein Handwerk und grundsätzlich für jeden erlernbar?

BvM: Ja. Es ist zu einem Großteil ein Handwerk. Es kann genauso gelernt werden wie Design Thinking oder systemisches Denken (auf die es aufbaut). Es gibt dazu auch eine Reihe Tools, die man nutzen kann. Und doch ist es vor allem ein Mindset – und in jedem Fall mehr als ein Toolset. Es ist eben ein kreatives, emphatisches Handwerk. Es behauptet nicht, das Ergebnis im Voraus exakt planen zu können, vielmehr rechnet es mit dem Unerwarteten, manchmal auch Chaotischen, das aber vielleicht zum überraschend Einfachen führt, das uns Freude macht.

MPC: In Ihrem Buch beschreiben Sie das Spannungsfeld zwischen der Gewissheit, vieles zu können und vielem gewappnet zu sein und dem Gefühl, nicht das Richtige zu tun. Was ist Ihr wichtigster Rat im Umgang mit radikalen Umbrüchen?

BvM: Dieses Spannungsfeld zwischen Wissen und Nichtwissen auszuhalten. Nichtwissen ist eine Ressource. Alle Entdecker und kreativen Erneuerer wussten das. Und diese Ressource ist ein Unterscheidungsmerkmal zwischen uns Menschen und den schlauen Maschinen, die uns künftig immer mehr abnehmen werden. Denn nur aus dem Nichtwissen heraus entsteht das schöpferisch Neue. Manchmal auch das gute, nachhaltig Neue. Umberto Eco, der eine wirklich riesige Bibliothek hatte, wurde oft gefragt: Haben Sie diese Bücher alle gelesen? Seine Antwort war: Nein. Natürlich nicht. Die wichtigsten Bücher einer Bibliothek sind die nichtgelesenen.

Vielen Dank, Bernhard von Mutius!

Disruptive Thinking“ ist im GABAL Verlag erschienen.

Copyright Aufmacherbild: Vincent Branciforti/Unsplash

Nimm mich mit, lieber Chef, auf die Reise

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MPC-Review: Deutsche Presseakademie (depak) Fachtagung Interne Kommunikation und Staffbase Summit 2018.

Schon das Set-up der depak-Fachtagung Interne Kommunikation zeigte: Hier geht es um Veränderung. Man saß kompakt beieinander, keine frontale Beschallung sondern aktives Miteinander an runden Tischen, verstreut im Raum. 120 Teilnehmer hatten sich am 19. und 20. April in Berlin zum Leitthema „Employee Engagement im Changegetroffen.

Und wieder einmal wurde von den erfahrenen Rednern bestätigt: Führungskräfte und die Interne Kommunikation sind die wichtigsten Player in sich wandelnden Zeiten. Wenn der Unternehmensalltag von Berg- und Talfahrten bestimmt ist sind sie es, die für das nötige Gleichgewicht sorgen müssen.

Keynote-Speaker, Olympiasieger und Unternehmer Michael Groß skizzierte den neuen Digital Leader, der Machtverlust zulässt und Herausforderungen ganzheitlich begegnet. Die Interne Kommunikation ist sein wichtigstes Tool im Motivations-Koffer.

Erfrischend ehrlich war manch Best-Practice-Beispiel mit Mut zum „Reality-Case“. Hier wurde auch mal der mitunter steinige Weg eines Unternehmens inmitten von Veränderungen beschrieben: Dort haben wir angefangen und hier stehen wir heute. Dazwischen? Ein Weg voller Unwägbarkeiten und am Ende doch guten Entwicklungen. Dr. Christian Chua von der KfW beispielsweise kündigte seinen Beitrag mit den sympathischen Worten an: „Ich habe höchstens einen Okay-Case dabei.“ Und genau solche Okay-Cases machen anderen Mut, sich auf den Weg zu machen und nicht aufzugeben statt den Hochglanz-Beispielen hinterherzuhecheln.

Praktisch wurde es in den anschließenden Workshops. Die MontuaPartner Kollegen Andrea Montua und Heiko Sulimma näherten sich mit 70 Teilnehmern den Schmerzen einer Organisation in Veränderungssituationen und entwickelten Lösungen für deren Linderung. Beide zeigten sich beeindruckt von der großen Offenheit der Teilnehmer, die tiefgehende Diskussionen möglich machten.

Insgesamt eine extrem gelungene Veranstaltung, die intensiven Austausch in einem familiären Miteinander bot.

Staffbase Summit in Berlin: „Gib mir die Hand“

Familiär ging es auch beim Staffbase Summit 2018 in Berlin zu. Kunden und Kooperationspartner der App-Entwickler aus Chemnitz feierten den digitalen Handschlag: Die Mitarbeiter-App. Interessant vor allem die verschiedenen inhaltlichen Ansprüche, zum Beispiel eines Bostoner Kinderkrankenhauses, der Hüttenwerke Krupp oder T-Systems. Klar, sie alle wollen möglichst viele Mitarbeiter über ein zeitgemäßes Tool erreichen, aber ihre Strukturen und Bedürfnisse in Bezug auf eine App können unterschiedlicher nicht sein.

MontuaPartner Kollegin Gaby Neujahr war eingeladen worden, in ihrer Keynote das Thema „Kommunikative Begleitung von App-Einführungen“ zu öffnen. Dabei richtete sie den Fokus der Teilnehmer auf die strategischen Aspekte bei der Implementierung einer Mitarbeiter-App: Passt eine App zu meiner Unternehmenskultur? Was will ich erreichen und wie kann mich die Interne Kommunikation dabei unterstützen? Was oft vergessen wird: Die Einführung einer App ist ein Change. Auch deshalb ist es für einen langfristigen Erfolg der App ganz wichtig, dass die Geschäftsführung als aktiver Unterstützer mit im Boot sitzt.

Der rote Faden der zweitägigen Veranstaltung war besagter „Digital Handshake“. Eine App kann den Mitarbeitern die Hand reichen und sie auf viele Reisen mitnehmen, die Unternehmen heute machen müssen.

Randnotiz: Zwischen den Keynotes lernten die Teilnehmer anspruchsvolle analoge Handshakes und unsere Kollegin Carolin Winkelmann gewann sogar den abschließenden Contest. Übrigens: Wir sind auch im digitalen Händeschütteln ganz weit vorn: Testen Sie doch mal die MPC-App-Kompetenz.

Copyright Aufmacherbild: Noah Näf/Unsplash