Querdenken ohne Geländer

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In unserem ersten Blogbeitrag zum Thema Disruption haben wir Sie aufgefordert, sich schlau zu machen und zu fragen, was Disruption überhaupt ist. Wir haben uns selbst beim Wort genommen und teilen gern. Nachgefragt bei Dr. Bernhard von Mutius, dem Autor von „Disruptive Thinking“. Der Zukunftsdenker und Unternehmensphilosoph hat unsere Fragen zum disruptiven Denken und dem Umgang mit radikalen Umbrüchen beantwortet. Spannend! Bitte lesen und teilen.

MPC: In einem Satz: Was ist Disruption für Sie?

BvM: Mehr als Digitalisierung. Disruption ist überraschender. Disruptionen sind tiefgreifende Brüche unserer vertrauten Vorstellungen, unserer industriegesellschaftlich geprägten Modelle und Grundannahmen.

MPC: Und was ist „Disruptive Thinking“?

BvM: Querdenken ohne Geländer. Ich unterscheide die digitale Transformation und die kreative Revolution, die mit ersterer einhergeht. Disruptive Thinking ist die Kunst und Disziplin dieser Revolution. Es ist die Fähigkeit, Brüche und Widersprüche produktiv zu machen. Man könnte auch sagen: Es ist die Fähigkeit, sich nichts vorzumachen, Dinge anders zu machen und den Menschen wieder Mut zu machen. Mit einem Wort: Es stärkt den Innovationsgeist und die Innovationsqualität.

MPC: Mit „Disruptive Thinking“ fordern Sie ein völlig neues Denken. Ziel ist es, eine neue Form der Anpassungsfähigkeit zu entwickeln. Arbeitnehmer sind heute immer wieder mit Umwälzungen konfrontiert und genau diese Anpassungsfähigkeit braucht es dann. Bei einem Großteil der Mitarbeiter haben wir es aber mit „Bewahrern“ zu tun. Wie kann ich diese Konditionierung aufbrechen?

BvM: Zunächst: Das sind unsere Zuschreibungen von außen. Es gibt keine klare Trennungslinie zwischen diesen beiden Gruppen. Die einen haben kein Post-it auf der Stirn: „Ich bin für Veränderung“, die anderen tragen kein Schild in der Hand „Ich bin dagegen“. Das stellt sich erst im Prozess der Veränderung heraus. Natürlich sind viele heute veränderungsmüde. Und manche kommen mit dem zunehmenden Tempo der technologischen Veränderungen nicht mehr mit. Deshalb beobachte ich heute auch in vielen Organisationen das Phänomen der „zwei Geschwindigkeiten“. Damit muss man umgehen lernen.

MPC: Und wie?

BvM: Achtsam. Gekonnt. Verantwortlich. Es kommt auf den Prozess an und vor allem auf die Menschen, die führen, auf die Räume, die geöffnet werden und auf die Hilfen, die denen angeboten werden, die nicht so schnell mitkommen. Das heißt:

  • Aktive Teilhabe ermöglichen: Wer selbst aktiv und selbst-organisiert an neuen Themen und innovativen Aufgaben arbeiten kann, verliert die Angst davor.
  • Lernen: Wir brauchen lebendige Formate, Lernreisen und Lernökosysteme in und außerhalb unserer Organisationen, in denen unsere Grundannahmen in Frage gestellt werden und wir die Dinge „verrücken“ können.
  • Den Einzelnen fragen: Veränderungen in Organisationen, das ist meine Beobachtung, gelingen nur, wenn jeder Einzelne gehört wird und sich individuell einbringen kann. Alle allgemeinen Appelle verpuffen.
  • Auf guten Beispielen bauen. Konkrete Beispiele und Geschichten vom Scheitern und vom Gelingen wirken mehr als alle Chartpräsentationen.

MPC: Was kann die Interne Kommunikation leisten? Wie unterstützen wir die Mitarbeiter durch Kommunikation, wenn es disruptiv wird?

BvM: Kommunikation ist das Verbindende. Doch nur dann, wenn sie nicht mit Klischees und abgegriffenen Vokabeln arbeitet. Sondern wenn sie klar, pur, überraschend und einfach ist. Deshalb lautet auch der erste Imperativ des Disruptive Thinking: „Sei überraschend einfach!“

MPC: Kann man die Reaktionen der unterschiedlichen Ebenen in Schubladen stecken? Reagiert ein Mitarbeiter anders auf disruptive Prozesse als eine Führungskraft oder ein Vorstandsmitglied?

BvM: Nein, das glaube ich nicht. Das gehört auch zu den Klischees. Allerhöchstens sind Führungskräfte etwas vertrauter mit den englischen Begriffen, die im globalen Diskurs benutzt werden. Und natürlich sind sie oft gewandter im Umgang mit diversen Tools. Aber auch das ändert sich.

MPC: Wie erkennt man in Konzernlenkern die „Wasserprediger – Weintrinker“, die nur disruptiv mit den Wölfen heulen?

BvM: Man erkennt sie nicht an Äußerlichkeiten. Siehe oben. Wer Sneakers trägt, ist noch nicht Avantgarde. Aber wer selbst vorangeht und sich dabei die Zeit nimmt, jeden einzelnen Mitarbeiter zu fragen und sich mit einzubringen, der gehört dazu. Wir müssen die Veränderungen selbst sein, die wir in der Welt sehen wollen. Das wusste schon Gandhi. Und guten Wein trinken, ist in diesen Zeiten gar nicht so verkehrt.

MPC: Wie kann ich als Unternehmer bei meinen Mitarbeitern ein neues Denken fördern oder initiieren, um frische Ideen und kreative Lösungen für mein Geschäftsmodell zu befördern?

BvM: Genau das tun, was sie gesagt haben: Frische, unverbrauchte, unkonventionelle Ideen fördern. Die „Day 1“-Mentalität fördern, wie es Jeff Bezos genannt hat. Loben, was das Zeug hält, wenn jemand unangepasst ist und Grundannahmen in Frage stellt. Freiwillige suchen, die bereichsübergreifend Veränderungen auf den Weg bringen wollen. Dazu einladen, die eigene Strategie zu hacken und dafür Räume zur Verfügung stellen, Spielregeln vereinbaren, Vernetzung, Selbstorganisation und Diversity auf allen Ebenen fördern et cetera. Sowie ­– auch das gehört zum Disruptiven Denken – dafür sorgen, dass die Erneuerer nicht hochnäsig werden, sondern sich zu Unterstützern und Mentoren der Nicht-so-schnellen entwickeln, damit es die Organisation nicht zerreißt.

MPC: „Disruptive Thinking ist…die Kunst und Disziplin, mit Brüchen und Widersprüchen besser umzugehen.“ Ist disruptives Denken also ein Handwerk und grundsätzlich für jeden erlernbar?

BvM: Ja. Es ist zu einem Großteil ein Handwerk. Es kann genauso gelernt werden wie Design Thinking oder systemisches Denken (auf die es aufbaut). Es gibt dazu auch eine Reihe Tools, die man nutzen kann. Und doch ist es vor allem ein Mindset – und in jedem Fall mehr als ein Toolset. Es ist eben ein kreatives, emphatisches Handwerk. Es behauptet nicht, das Ergebnis im Voraus exakt planen zu können, vielmehr rechnet es mit dem Unerwarteten, manchmal auch Chaotischen, das aber vielleicht zum überraschend Einfachen führt, das uns Freude macht.

MPC: In Ihrem Buch beschreiben Sie das Spannungsfeld zwischen der Gewissheit, vieles zu können und vielem gewappnet zu sein und dem Gefühl, nicht das Richtige zu tun. Was ist Ihr wichtigster Rat im Umgang mit radikalen Umbrüchen?

BvM: Dieses Spannungsfeld zwischen Wissen und Nichtwissen auszuhalten. Nichtwissen ist eine Ressource. Alle Entdecker und kreativen Erneuerer wussten das. Und diese Ressource ist ein Unterscheidungsmerkmal zwischen uns Menschen und den schlauen Maschinen, die uns künftig immer mehr abnehmen werden. Denn nur aus dem Nichtwissen heraus entsteht das schöpferisch Neue. Manchmal auch das gute, nachhaltig Neue. Umberto Eco, der eine wirklich riesige Bibliothek hatte, wurde oft gefragt: Haben Sie diese Bücher alle gelesen? Seine Antwort war: Nein. Natürlich nicht. Die wichtigsten Bücher einer Bibliothek sind die nichtgelesenen.

Vielen Dank, Bernhard von Mutius!

Disruptive Thinking“ ist im GABAL Verlag erschienen.

Copyright Aufmacherbild: Vincent Branciforti/Unsplash

Nimm mich mit, lieber Chef, auf die Reise

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MPC-Review: Deutsche Presseakademie (depak) Fachtagung Interne Kommunikation und Staffbase Summit 2018.

Schon das Set-up der depak-Fachtagung Interne Kommunikation zeigte: Hier geht es um Veränderung. Man saß kompakt beieinander, keine frontale Beschallung sondern aktives Miteinander an runden Tischen, verstreut im Raum. 120 Teilnehmer hatten sich am 19. und 20. April in Berlin zum Leitthema „Employee Engagement im Changegetroffen.

Und wieder einmal wurde von den erfahrenen Rednern bestätigt: Führungskräfte und die Interne Kommunikation sind die wichtigsten Player in sich wandelnden Zeiten. Wenn der Unternehmensalltag von Berg- und Talfahrten bestimmt ist sind sie es, die für das nötige Gleichgewicht sorgen müssen.

Keynote-Speaker, Olympiasieger und Unternehmer Michael Groß skizzierte den neuen Digital Leader, der Machtverlust zulässt und Herausforderungen ganzheitlich begegnet. Die Interne Kommunikation ist sein wichtigstes Tool im Motivations-Koffer.

Erfrischend ehrlich war manch Best-Practice-Beispiel mit Mut zum „Reality-Case“. Hier wurde auch mal der mitunter steinige Weg eines Unternehmens inmitten von Veränderungen beschrieben: Dort haben wir angefangen und hier stehen wir heute. Dazwischen? Ein Weg voller Unwägbarkeiten und am Ende doch guten Entwicklungen. Dr. Christian Chua von der KfW beispielsweise kündigte seinen Beitrag mit den sympathischen Worten an: „Ich habe höchstens einen Okay-Case dabei.“ Und genau solche Okay-Cases machen anderen Mut, sich auf den Weg zu machen und nicht aufzugeben statt den Hochglanz-Beispielen hinterherzuhecheln.

Praktisch wurde es in den anschließenden Workshops. Die MontuaPartner Kollegen Andrea Montua und Heiko Sulimma näherten sich mit 70 Teilnehmern den Schmerzen einer Organisation in Veränderungssituationen und entwickelten Lösungen für deren Linderung. Beide zeigten sich beeindruckt von der großen Offenheit der Teilnehmer, die tiefgehende Diskussionen möglich machten.

Insgesamt eine extrem gelungene Veranstaltung, die intensiven Austausch in einem familiären Miteinander bot.

Staffbase Summit in Berlin: „Gib mir die Hand“

Familiär ging es auch beim Staffbase Summit 2018 in Berlin zu. Kunden und Kooperationspartner der App-Entwickler aus Chemnitz feierten den digitalen Handschlag: Die Mitarbeiter-App. Interessant vor allem die verschiedenen inhaltlichen Ansprüche, zum Beispiel eines Bostoner Kinderkrankenhauses, der Hüttenwerke Krupp oder T-Systems. Klar, sie alle wollen möglichst viele Mitarbeiter über ein zeitgemäßes Tool erreichen, aber ihre Strukturen und Bedürfnisse in Bezug auf eine App können unterschiedlicher nicht sein.

MontuaPartner Kollegin Gaby Neujahr war eingeladen worden, in ihrer Keynote das Thema „Kommunikative Begleitung von App-Einführungen“ zu öffnen. Dabei richtete sie den Fokus der Teilnehmer auf die strategischen Aspekte bei der Implementierung einer Mitarbeiter-App: Passt eine App zu meiner Unternehmenskultur? Was will ich erreichen und wie kann mich die Interne Kommunikation dabei unterstützen? Was oft vergessen wird: Die Einführung einer App ist ein Change. Auch deshalb ist es für einen langfristigen Erfolg der App ganz wichtig, dass die Geschäftsführung als aktiver Unterstützer mit im Boot sitzt.

Der rote Faden der zweitägigen Veranstaltung war besagter „Digital Handshake“. Eine App kann den Mitarbeitern die Hand reichen und sie auf viele Reisen mitnehmen, die Unternehmen heute machen müssen.

Randnotiz: Zwischen den Keynotes lernten die Teilnehmer anspruchsvolle analoge Handshakes und unsere Kollegin Carolin Winkelmann gewann sogar den abschließenden Contest. Übrigens: Wir sind auch im digitalen Händeschütteln ganz weit vorn: Testen Sie doch mal die MPC-App-Kompetenz.

Copyright Aufmacherbild: Noah Näf/Unsplash

 

 

 

 

Kulturwandel und digitale Transformation at its best

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„Moin, ich bin Tobi, und wer duzen doof findet, muss da durch.“ So eröffnet Tobias Krüger, Division Manager Cultural Transformation in der Otto Group, seinen Vortrag zum Thema Kulturwandel 4.0. Zusammenarbeit, wie wir sie bisher kennen, wird in der Zukunft nicht mehr funktionieren, ist die klare Botschaft. Wir sind mit weiteren 60 Gästen bei der Otto Group, um uns zum Thema Interne Kommunikation und Change auszutauschen.

Für den Aufbruch in eine neue Zeit ohne Silodenken und ohne internes Konkurrenzdenken gibt es in der Otto Group Grundsätze des Kulturwandels. Von der Illusion, es könne in einer Unternehmensgruppe dieser Größenordnung eine einheitliche Kultur geben, hat man sich längst verabschiedet. „One size fits all“ war gestern, heute braucht es erst mal nur zwei Dinge: Mut und Demut. Mut, die Dinge auch wirklich anzugehen und Demut, sich immer wieder klar zu machen, dass jede Organisationseinheit selbst am besten weiß, wie sie tickt. Kulturwandel funktioniert nur in einem partizipativen und offenen Prozess. Alle Beteiligten müssen sich in einer gemeinsamen Verantwortung sehen und diese in einer dezentralen Umsetzung leben.

Sinnbildlich für den Wandel in der Otto Group beschreibt „Tobi“ den ehemaligen Prozess der Abstimmung zu relevanten Themen mit dem Top-Management. Aus einem „Sehr geehrter Herr…, anbei finden Sie meinen Entwurf der Unterlage für die Sitzung des XY-Gremiums am kommenden…“ wurde mittlerweile ein agiles „Lieber Chef, über folgende drei Themen möchte ich am Montag mit dir sprechen.“

Das Resümee reflektiert die beeindruckenden Veränderungen innerhalb der Otto Group: „Flexibilität ist das Mittel gegen den Nebel der Zukunft.“

Digitalisierung kommuniziert sich nicht von selbst

Thomas Voigt teilte seine Buzzword-freien Thesen zur Digitalisierung. Voigt verantwortet seit 2004 als Head of Corporate Communications die Kommunikationslandschaft in der weltweit tätigen Otto Group und ist sich sicher: „Kommunikation in Unternehmen ist das entscheidende Element, damit Digitalisierung auch tatsächlich funktioniert.“ Sie sollte oben beim CEO beginnen. Wichtig ist, dass die Veränderung in den Unternehmensbereichen sichtbar wird. Dazu sollte jede Führungskraft die Bereitschaft zeigen, sich auch selbst grundlegend in Frage zu stellen. Erst dann werden Begriffe wie Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Authentizität nicht auf einer Meta-Ebene ausgetrocknet, sondern für Mitarbeiter anfass- und lebbar. Die Vorbildfunktion der Führungskräfte gilt als einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren der digitalen Transformation. In der Otto Group zählt dazu auch, sich innerhalb des Vorstands monatlich einen kompletten Tag mit der Kultur auseinander zu setzen oder mit den Mitarbeitern in der Kantine zu essen und keinen festen Arbeitsplatz mehr zu haben.

Doch nicht nur dem CEO und den oberen Führungsebenen kommt im Zuge der Kulturveränderung eine wichtige Rolle zu. Thomas Voigt stellte zusätzlich folgende 7 konkrete Thesen auf, die aus seiner Sicht die kommenden Monate in den Kommunikationsbereichen der Unternehmen beeinflussen werden:

  1. Move from „May be“ to „Must have“
  2. Move from “How” to “Why”
  3. Inside out und outside in
  4. More than just digital communication
  5. Move from Desktop to Mobile to Conversational
  6. Move from Transparency to Relevance
  7. Move from Control to Empowerment

Massiv verändert habe sich laut Thomas Voigt die externe Kommunikation. Deshalb plädiert er auch dafür, sich im Selbstverständnis als eine Unternehmenseinheit zu sehen, die den Kollegen zeigt, wie es besser funktioniert, wenn sie im digitalen Kosmos über ihren Arbeitgeber sprechen möchten. Eine Freigabe von externer Kommunikation durch den Pressesprecher ist zu Zeiten sozialer Netzwerke schon lange nicht mehr relevant und eher Hemmschuh denn Unterstützung im Veränderungsprozess.

Eine immer bedeutendere Rolle in den Unternehmen spiele laut Voigt die Interne Kommunikation. Ausschließliche Erklärungen, dass und was sich verändern werde, ohne Mitarbeitern gegenüber das „Warum“ zu erklären und einzuordnen, ist auf Dauer wenig sinnvoll und hilfreich – ein Vortragsteil wie Wasser auf die Mühlen der Vertreter von interner Kommunikation und Change.

In der laufenden Transformation will die Otto Group durch maximale Vernetzung Teil eines digitalen Ökosystems sein, in dem Wertschöpfung über die Unternehmensgrenzen hinaus geht. Selbst mit direkten Wettbewerbern ergeben sich schon heute enge Verbindungen, die für beide Vorteile bringen.

Eine gute Nachricht gab es für die Anhänger von KPIs: Es wird sie weiterhin geben – auch in der Digitalisierung. Sie werden allerdings weniger quantitative Aussagen liefern und für ein Controlling geeignet sein, als vielmehr beurteilen, inwiefern beispielsweise eine Plattform in der Lage ist, die Beteiligung von Menschen zu ermöglichen.

Wenn es einen roten Faden durch diesen Tag bei der Otto Group gab, dann diesen: Eine erfolgreiche Unternehmenskultur braucht immer Leidenschaft und Begeisterung.

Ein Gastbeitrag von Oliver Nissen, Leiter Social Media & Services, Deutsche Telekom Service GmbH.

Copyright Aufmacherbild: Imani Clovis/Unsplash

Heute mal total verrückt

Manchmal steckt man in den Strukturen und den Routinen einfach so gemütlich fest. Und findet das gar nicht so tragisch. Die Dinge laufen mal besser, mal schlechter, aber sie laufen. Das Tagesgeschäft hat einen angenehm im Griff. Die kleinen Zwischenräume, die Zeit zum Durchatmen lassen, werden eben dafür genutzt. Solch eine Routine kann auch zu Lethargie führen, frische Ideen halten da keinen Einzug. Bekannt?

Überraschung: Veränderung kann von innen kommen und im Team stattfinden. Dabei darf die Interne Kommunikation durchaus mal als Impulsgeber fungieren. Aktuell geistern Begriffe wie Hackathon, Design Thinking und Working Out Loud durch die Medienkanäle. Neumodischer Kram, denken Sie? Ja und Nein. Der Ansatz des Design Thinking zum Beispiel ist nicht neu, sondern stammt aus dem Industriedesign. Ziel ist es, neue Ideen zu generieren und Lösungen im interdisziplinären Team zu finden. Bei einem Hackathon werden innerhalb kürzester Zeit Produkte oder Dienstleistungen entwickelt. Verschiedene Teams arbeiten an einer Aufgabenstellung und die Ergebnisse sind verblüffend unterschiedlich. Working Out Loud ist eine Methode, mit der man lernt, sein Wissen zu teilen – und zwar so, dass andere es verstehen und davon profitieren.

Das bringt die wilde Fahrt

Natürlich müssen Sie nicht auf jeden Zug springen, aber auch nicht jeden vorbeiziehen lassen. Auch wenn Sie nicht in einem agilen Unternehmen arbeiten, sind kreative Prozesse, Ideen und Ergebnisse ein Motivationsbooster und sie können nur davon profitieren. Fünf Dinge, die ganz sicher passieren:

  1. Mehr Vertrauen zwischen Führung und Mitarbeiter: Die Rollen verschieben sich in diesen Formaten, weil Führungskräfte die Rolle des Mitarbeiters einnehmen und umgekehrt. Das reißt Mauern ein und schafft Vertrauen in die jeweiligen Kompetenzen.
  2. Eigeninitiative im Team: Auch mal etwas dürfen, ohne die etablierten Wege zu gehen. Mitarbeiter werden mutiger, trauen sich auch mal was. Das motiviert und stärkt das Selbstvertrauen.
  3. Fähigkeiten und Wissen werden geteilt: Wer teilt, der bekommt. Soziale Großzügigkeit in Bezug auf Know-how und persönliche Kompetenzen sorgt dafür, dass man sich weiterentwickelt. Und wer mit gutem Beispiel vorangeht, bekommt Gleiches zurück.
  4. Die Bereitschaft zur Veränderung wächst: Wer Agilität auf dem Spielfeld ausprobiert, übt sich in Veränderung. Die Schranken im Kopf gehen hoch und öffnen sich für Neues. Der Veränderungsmuskel wird trainiert.
  5. Verständnis für die Aufgaben anderer Disziplinen: Interdisziplinäre Teams erweitern den internen Horizont. Sie bekommen Einblicke in die Aufgaben und Methoden von Kollegen, die Sie sonst vielleicht nie treffen würden. Aus dem Verständnis wird gegenseitige Akzeptanz.

Vielleicht entdecken Sie, dass nur einen Stock höher Talente schlummern, die Sie in Ihrer Arbeit bereichern können. Oder Sie können selbst Kollegen mit einer Idee weiterbringen. Durch kreative Formate entsteht ein stabiles, persönliches Netzwerk, das gerade für die Interne Kommunikation ein Segen sein kann. Die Akzeptanz auf beiden Seiten wächst und damit auch die Interaktion. Um profitieren zu können, sollten Sie sich an die Spitze der Bewegung setzen. Das Gute an der Internen Kommunikation ist eben das Interne – sie kann auch mal etwas wagen, wenn sie – im Schulterschluss mit dem Management – das Unternehmen als geschützten Raum begreift, in dem große Siege gewünscht und ebenso große Niederlagen erlaubt sind.

Noch mehr Agilität wartet auf Sie in unseren früheren Beiträgen zum Thema: Agilität in der IK und Agilität kontert Chaos.

Copyright Aufmacherbild: Marion Michele/Unsplash

Beruf und Familie – bitte recht freundlich!

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Homeoffice, Teilzeit, Job-Sharing: Wenn sich Unternehmen derart familienfreundliche Statements verpassen, klingt das für Eltern erstmal wie der Himmel auf Erden. Blöd nur, wenn die Praxis dann andere Erfahrungen lehrt: Dass solche Vereinbarkeitsversprechen kaum mehr sind als Lippenbekenntnisse und die Kollegen von HR „not amused“, wenn es um konkrete Stundenreduzierung geht.

Tatsächlich klafft häufig eine Lücke zwischen der Selbstwahrnehmung der Betriebe und der Einschätzung ihrer Mitarbeiter, wie eine Studie des Bundesfamilienministeriums jüngst verdeutlichte: Da verkündet fast die Hälfte der befragten Unternehmen im Brustton der Überzeugung, sie seien besonders familienfreundlich – eine Einschätzung, die hingegen nur – hoppla – ein Viertel der Beschäftigten teilt. Was läuft schief?

Familienfreundlichkeit braucht (auch) Führung und Kultur

Nicht alle Unternehmen können alle Wünsche abdecken. Das Homeoffice ist für einen Busfahrer wenig sinnvoll und ein Betriebskindergarten auf dem Betriebsgelände ist für ein Kleinunternehmen schwierig. Doch selbst wenn gute Angebote, flexible Arbeitszeiten oder Teilzeit die Vereinbarkeit unterstützen, muss es selbstverständlich sein, diese anzunehmen. In der Praxis oft Theorie. Wenn es hier im internen Gebälk ächzt, hilft ein ehrlicher Check der aktuellen Unternehmenskultur. Ist es nämlich nicht durch alle Hierarchiestufen – ja, bis zur Chefetage – akzeptiert, dass Eltern oder Mitarbeiter mit pflegebedürftigen Angehörigen diese familienkompatiblen „Annehmlichkeiten“ in Anspruch nehmen, kann die Unternehmenskommunikation auf solche Schönfärberei auch getrost verzichten.

MontuaPartner-Geschäftsführerin Andrea Montua ist überzeugt, dass Familienfreundlichkeit eine angemessene Priorität im Arbeitsalltag haben muss:

„Insbesondere Führungskräfte stehen in der Verantwortung mit den Mitarbeitern ins Gespräch zu gehen und  Lösungen zu suchen, die für den Einzelnen sowie das Team gleichermaßen tragbar sind. Professionelle interne Kommunikation hilft Ihnen, eine familienfreundliche Unternehmenskultur zu entwickeln.“

Tatsächlich wissen viele Unternehmen heute um die Bedeutung einer familiär zugewandten Personalpolitik. Erwiesenermaßen unterstützt sie nicht nur die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit, wenn Belange der Beschäftigten mit betrieblichen Erfordernissen einhergehen. Überdies verhilft sie dem Employer Branding zu echten Höhenflügen. So würden 92 Prozent der Beschäftigten in familienfreundlichen Unternehmen ihren Arbeitgeber uneingeschränkt weiterempfehlen.

Nur: Häufig hapert es an der Kommunikation. Oftmals sind Betriebe gar nicht detailliert auf Stand, was die konkreten Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter in Sachen Familienfreundlichkeit anbelangt. Oder das Gegenteil ist der Fall: So bieten viele Arbeitgeber laut Studie deutlich mehr Maßnahmen an als von den Beschäftigten wahrgenommen werden.

Job ist nicht gleich Job

Natürlich ist nicht alles überall machbar. In 24/7-Betrieben wie Krankenstationen, Pflegeheimen, Produktionsbetrieben oder Verkehrsunternehmen sind die Voraussetzungen ungleich schwieriger als in einer Agentur oder einer Versicherung. Ganz besonders heikel ist es da, wo Menschen zu versorgen sind, hier müssen die Interessen der Mitarbeiter meist hinten anstehen. Auch und gerade Führungskräfte stehen hier oftmals unter erheblichem Druck.

Fünf wichtige Erfolgsfaktoren für einen gelungenen Wandel zum modernen, familienfreundlichen Unternehmen

  1. Bestandsaufnahme durchführen:Wie familienfreundlich ist unsere Kultur? Nicht selten haben sich in Unternehmen über Jahrzehnte Kulturen verdichtet, die neue Regeln in der Zusammenarbeit nicht mal eben zulassen. Es braucht einen strukturierten Prozess, in dem immer wieder die Bedarfe der Mitarbeiter und die Notwendigkeiten des Betriebs abgeglichen werden. Mitarbeiterbefragungen in Fokusgruppen ebenso wie digitale Erhebungen via Intranet helfen.
  2. Die Waage halten: Familienfreundlichkeit funktioniert nur, wenn alle Stellschrauben gedreht werden. Und die sind sehr individuell: Arbeitszeitregelungen, örtliche Flexibilität, Unterstützung bei der Kinderbetreuung oder bei Pflegeverantwortung und familiengerechte Meetingplanung sind nur ein kleiner Ausschnitt der Bedürfnisse.
  3. Teamkultur entwickeln: Kern der Vereinbarkeit ist aber die Kommunikation im Team über die gegenseitige Rücksichtnahme: Lebensmodelle müssen transparent sein und Lösungen ausgehandelt werden. Die Kernaufgabe der Führungskräfte ist es, diesen Prozess zu moderieren, damit alle sich gerecht behandelt fühlen. Wer braucht was? Was gibt jemand zurück, der vorübergehend eine Sonderbehandlung bekommt?
  4. Familienfreundlichkeit kommunizieren: Als Vermittlerin und dialogorientierte Informantin macht die IK die unternehmensinternen Angebote transparent publik. Sei es an Thementagen, in Coachings für Führungskräfte oder als feste Rubrik in der Mitarbeiterzeitschrift oder im Intranet – diverse Kommunikationsanlässe halten das Thema konstant in der unternehmensinternen Wahrnehmung.
  5. Geduld haben: Vereinbarkeit ist nicht einfach.Kein nachhaltiger Wandel gelingt auf Knopfdruck. Deshalb braucht es die Geduld und den Willen aller Beteiligten.

Gelingt die Transformation authentisch, ist Ihr Unternehmen für die Mitarbeiter wirklich das (Job-)Paradies auf Erden. Bestenfalls ohne Furcht vor Vertreibung.

Für Leser mit Zeit: Hier geht’s zur kompletten Studie des Bundesfamilienministeriums.
Und hier finden Sie noch einen früheren Blog-Post zum Thema Familienfreundlichkeit.

Copyright Aufmacherbild: Daniel Cheung, Unsplash

Xing New Work Review: Rebellion und Empathie

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Manchmal muss es einfach eine Prise Rock’n’Roll-Rebellion sein. Auch und gerade in Sachen Transformation unseres Arbeitslebens. „Am Beginn jeder großen Wahrheit steht immer eine Gotteslästerung“, zitierte Ex-Manager Thomas Sattelberger mit George Bernard Shaw einen anderen erfolgreichen Querulanten – und gab damit die Denkrichtung für die Xing New Work Experience 2018 vor. Nur wer anders, neu und, ja, auch laut und unbequem weiterdenkt, kann die wirtschaftliche Zukunft sinnvoll gestalten. Ein Appell, der auf viele offene Ohren stieß: Mehr als 1500 Teilnehmer wollten sich auf dem seit Monaten ausgebuchten Event in der Hamburger Elbphilharmonie von den Vordenkern unserer Zeit inspirieren und anstecken lassen. Auch MontuaPartner war mit drei Kollegen vor Ort – und MPC-Geschäftsführerin Andrea Montua zieht ein durch und durch positives Resümee der Fachkonferenz:

„Was mich als Kommunikateurin besonders begeistert hat: Egal, wie digital oder agil Unternehmen ihre Zukunft auch gestalten wollen – bei New Work stehen immer die Mitarbeiter an erster Stelle. Ihre Motivation und ihr Wohlergehen sind der Motor für langfristiges Engagement – und damit für wirtschaftlichen Erfolg.“

Keine Mini-Mes in der Führungsriege

Nicht nur das Thema New Work an sich war hochspannend – mit verschiedenen Teilaspekten von Demokratie über Kultur und New Recruiting bis hin zu Vision. Auch die Betrachtungsweise der verschiedenen Speaker war immer wieder überraschend: So ordnete Bestseller-Autor Richard David Precht mit seinem initialen Vortrag „Digitale Revolution und Zukunft der Arbeit“ den Komplex zunächst philosophisch ein. In Zeiten von Digitalisierung und Künstlicher Intelligenz seien vor allem Jobs, die Empathie benötigten, die sichersten. Seine Botschaft an die Zuhörerschaft: „Nur wer selbst brennt, kann auch andere entzünden!“

Siemens-Vorständin und Personalchefin Janina Kugel unterstrich in ihrer Rede „New Work: Der Mensch im Mittelpunkt“ den Stellenwert von Sinnhaftigkeit im Job – und die Bedeutung guter Führung: „Die größte Schwäche von Führungskräften“, so Kugel, „ist das Scharen kleiner Mini-Mes um sich herum.“ Nicht nur witzig, sondern vor allem wahr: Mitläufer sind von jeher keine Innovations-Architekten.

Besonders inspirierend fiel der Vortrag von dm-Gründer und dem geistigen Vater von New Work, Götz Werner, aus: In „Die Treppe muss von oben gefegt werden“ plädierte der passionierte Vordenker vehement für Achtsamkeit im Hinblick auf die Beziehungen unseres Lebens – wobei er bewusst darauf verzichtete, diese zu differenzieren: „Es geht nicht um Freizeit oder Arbeitszeit, sondern immer um Lebenszeit“, betonte Werner. Und innerhalb dessen gehe es „in Beziehungen darum, sich zu fragen, ob der Mitmensch Mittel oder Zweck ist – er sollte immer Zweck sein.“

Entflammen, aber nicht ausbrennen

Keine Frage: Viel Stoff zum Weiterdenken – zumal in nachfolgenden Vorträgen noch die Themenfelder Rebellion und Burnout behandelt wurden. Die Summe aller Teile war ebenso zündend wie fordernd: „New Work braucht jede Menge Energie von allen Beteiligten“, bilanziert Montua ihre Eindrücke. „Dabei heißt es eben auch aufpassen, dass man sich und seine Mitarbeiter in diesem Prozess nicht verheizt.“ Gerade in Transformationen dieser Tragweite kann und muss die Interne Kommunikation daher alle Register ziehen, um die Prozesse zu begleiten, zu unterstützen und zu steuern – damit am Ende ein Best- und kein Worst-Case-Szenario daraus wird.

 

Copyright Aufmacherbild: Andrew Worley, Unsplash

Revolution aus der Chefetage – wenn der Chef plötzlich disruptiv denken und handeln will

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Und plötzlich ist alles anders. Mit der Digitalisierung wird auch der Innovation noch eins draufgesetzt, sie wird disruptiv. Das klingt schon nach urplötzlicher Dynamik. Früher reichte es, weiterzuentwickeln, heute wird gerne mal alles umgeworfen oder gar zerschlagen. Disruptives Denken und Handeln sind das Erfolgsrezept derer, die vorangehen. Es beschreibt eine Veränderung, die nicht nur erneuert, sondern ein bestehendes Geschäftsmodell grundlegend verändert. Es besteht ein direkter Zusammenhang zur Digitalisierung, denn sie erlaubt genau diese rasanten Brüche und revolutionäre Ideen. Viele Start-ups entstehen aus eben dieser Denkweise, die kreativ und ohne „ja, aber“ daherkommt.

Hoppla, hier komm ich

Für die Mitarbeiter etablierter Unternehmen schwingt Bedrohung mit, wenn der Chef plötzlich disruptiv wird. Dabei kann gerade diese Fähigkeit ein Segen sein und Arbeitsplätze sichern, anstatt sie zu bedrohen. Wer ganz konservativ an bestehenden Geschäftsmodellen festhält, Entwicklungen ignoriert und damit verschläft, steuert sein Business im schlechtesten Fall in den Ruin. Die Interne Kommunikation steht also wieder vor der Herausforderung, das Handeln der Chefs zu erklären und die Kollegen auf diese Abenteuerreise mitzunehmen. Andrea Montua hat bereits viele Unternehmen auf diesem Weg begleitet und weiß: „Disruptive Veränderungen greifen tief ins Fundament eines Unternehmens, die Unternehmenskultur gerät ins Wanken, Mission und Werte müssen neu gedacht werden. Chancen aufzuzeigen und gleichzeitig Ängste zu nehmen, sind hier wichtiger denn je.“

Mitarbeiter und Mensch

Die große Chance dieser besonderen Veränderung liegt in der persönlichen Vielfalt jedes Einzelnen. Kreatives Potenzial schlummert in jedem von uns. Mithilfe der internen Vernetzung, interdisziplinären Teams und einer offenen Dialogkultur kann es gehoben werden. Und plötzlich gewinnen individuelle Stärken oder Kompetenzen an Bedeutung. Mehr denn je können Mitarbeiter so ein Teil der Veränderung werden, sie aktiv mitgestalten.

Auch hier ist die Interne Kommunikation wichtige Schnittstelle und Vermittlerin zwischen den Ebenen. 5 Schnelltipps zum kreativen Umgang mit der Disruption:

  1. Informieren Sie sich über Disruption und fangen Sie in Ihrer eigenen Abteilung an, neu zu denken.
  2. Erklären und erzählen Sie das Thema mithilfe Ihrer internen Medien, machen Sie es durch Beispiele greifbarer. Dinge, die woanders funktionieren, finden leichter Akzeptanz.
  3. Organisieren Sie Kreativ-Workshops zu Werten, Mission und Zielen.
  4. Agieren Sie im Schulterschluss mit Human Resources. Weiterbildung sollte spätestens jetzt intensiv gefördert werden.
  5. Ihre Interne Kommunikation ist noch nicht mobil unterwegs? Überlegen Sie, ob ein Digital Workplace oder eine Mitarbeiter-App den Prozess sinnvoll stützen könnten.

Wir bleiben dran an dem Thema: In einem der nächsten IK-Blogs von MPC beantwortet Zukunftsdenker, Unternehmensphilosoph und Autor von „Disruptive Thinking“, Dr. Bernhard von Mutius, unsere Fragen zum Umgang mit radikalen Umbrüchen.

Bis dahin lohnt unser Blog zur „Digitalen Fitness“ oder Sie nehmen mit dem Beitrag zur „Stressreduktion“ erstmal den Druck raus.

Copyright Aufmacherbild: Federica Campanaro / Unsplash

 

Digital Workplace: So läuft’s nach Plan

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Zeig‘ mir Deinen Schreibtisch – und ich sage Dir, wer Du bist. In bunten Magazinen kann man so immer wieder unterhaltsame Typisierungen vornehmen: beispielsweise das Familientier (zig Fotos der süßen Kleinen) oder den Naturfreund (um den Bildschirm rankt ein Dschungel).

Zugegeben: Die Kriterien des digitalen Arbeitsplatzes – im Branchen-Sprech: Digital Workplace – weichen davon ein wenig ab. Und doch lässt sich aus dessen Ausgestaltung ebenfalls eine Menge herauslesen: Wie zukunftsorientiert das betreffende Unternehmen arbeitet, wie viel Wert es auf kollaborativen Workflow seiner Mitarbeiter und auf Wissenstransfer ohne Streuverluste legt. Kurz: Wie effektiv und produktiv es aufgestellt ist – und wie attraktiv es somit als Arbeitgeber ist.

Digitaler Arbeitsplatz löst Social Intranet ab

Auch aus Sicht der Internen Kommunikation ist der Digital Workplace ein unerlässliches Tool – in einem früheren Blog-Post haben wir ihn als einer der wichtigsten Trends für 2018 postuliert. Bevor Sie jetzt hektisch in Ihrem Hirn kramen, was genau sich eigentlich hinter einem Digital Workplace verbirgt – hier zunächst eine kurze Erläuterung: Gemeint ist eine digitale Arbeitsplattform, die zentral unternehmensinterne Informationen, Tools und Services zur Verfügung stellt und damit abteilungsübergreifend vernetzte Kommunikation, Wissensmanagement und Prozessoptimierung ermöglicht. Damit stellt der digitale Arbeitsplatz die logische Weiterentwicklung des Social Intranets dar, weil es nicht allein auf den hierarchiefreien Austausch der Mitarbeiter zielt, sondern vielmehr auf deren effektive Zusammenarbeit – durch die Bereitstellung sämtlicher dafür benötigter Werkzeuge.

Dass alle Mitarbeiter eines Unternehmens an einem zentralen Ort zusammenarbeiten, ist mittlerweile die große Ausnahme. Viel häufiger ist die Belegschaft zwischen klassischen Schreibtischtätern, Non-Desk-Kollegen und Homeoffice-Arbeitern zerfasert – und somit auch deren Kommunikation. Die Bereitstellung einer gemeinsamen digitalen Plattform ist daher immens wichtig, um niemanden auszuschließen und Kollaboration aus einem strategischen Guss zu gewährleisten.

So ist der Digital Workplace eine zentrale Säule der digitalen Transformation und hat einen immensen Einfluss auf die Unternehmenskommunikation und -kultur. Damit der digitale Arbeitsplatz aber seine volle Wirkung entfalten kann, geben wir hier 3 Dos und 3 Dont’s an die Hand, die aus IK-Warte bei dessen Etablierung im Unternehmen zu beachten sind.

 

So geht’s:

Do 1: Employee Experience fokussieren 

Nicht nur die Unternehmenskommunikation sollte verinnerlicht haben: Die Produktivität eines Betriebs steht und fällt stets auch mit Information, Motivation und Engagement seitens seiner Mitarbeiter. Ein Großteil dieser Mitarbeiter wird künftig von den Digital Natives gestellt, deren Bedürfnisse eng an den digitalen Fortschritt gekoppelt sind. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, diesen Ansprüchen auch am Arbeitsplatz gerecht zu werden – mit modernsten, (sozial) vernetzten und mobilen Tools, die allen Kollegen selbstbestimmt orts- und hierarchieunabhängig Zugang zu den relevanten Unternehmens- und Kommunikationsprozessen garantieren.

 

Do 2: Strategie etablieren 

Ohne Plan verfehlt der Digital Workplace sein Ziel. Sprich: Die Bedürfnisabfrage bei den unterschiedlichen Unternehmenszielgruppen sowie die Definition von verschiedenen Anwendungsfällen hat erste Priorität bei der Entwicklung einer langfristigen Strategie. Die IK sollte bei diesem Prozess nicht nur die in- und externen Erkenntnisse der Mitarbeiter berücksichtigen und deren kontinuierliches Feedback einfordern, sondern auch die (oberste) Führungsriege mit einbinden, um durch deren Präsenz die Akzeptanz zu stärken.

 

Do 3: Gefühle investieren 

Auch wenn es oberflächlich betrachtet um Technologie geht: Der Digital Workplace ist ein Tool von und vor allem für Menschen – und soll deren berufliches Miteinander verbessern. Daher sollte der IK-gesteuerte Fokus darauf liegen, herauszufinden, von welchen neuen Formen der Kollaboration die Mitarbeiter am meisten profitieren. Als besonders geeignet für diese Change-Schritte haben sich agile Methoden wie Design Thinking* erwiesen. Erzielen daraus entwickelte Pilotprojekte sichtbaren Erfolg, motivieren sie die Belegschaft zu weiteren Anwendungen. Unabdingbar sind hier auch unternehmensinterne Influencer bzw. Multiplikatoren, die die Begeisterung für das neue Tool in die breite Belegschaft tragen. Hilfreich sind zudem interne Medien wie Erklärvideos oder Gamification-Lösungen, also die Integration spielerischer Elemente in Anwendungen.

*Design Thinking ermöglicht neue Formen der Zusammenarbeit, fördert und fordert kollaborative Kreativität, um Fragestellungen ganzheitlich, nutzerorientiert und unkonventionell zu lösen.

 

…und so geht’s eher nicht:

Don’t 1: Tools aufsummieren 

Gerade in gewachsenen Unternehmen entsteht oft ein regelrechter Dschungel an digitalen Lösungen, da verschiedene Abteilungen auf differente Insellösungen bauen. Wer den Wildwuchs nicht beizeiten kappt, riskiert, dass Mitarbeiter den Überblick verlieren und im Zweifel auf die private Schatten-IT ausweichen. Die unternehmensübergreifende Einführung eines Digital Workplace bietet daher immer auch die Chance, dem digitalen Chaos ein Ende zu bereiten und mit einer einheitlichen Lösung einen strukturierten Neustart zu schaffen.

 

Don’t 2: Wenig experimentieren 

Verwunderlich, wie viele Transformationen am mangelnden Mut in der Findungsphase scheitern. Wer nach der absolut perfekten Lösung für seinen Digital Workplace sucht, muss zwangsläufig scheitern. Denn ohne Ausprobieren, das auch Stolpern miteinschließt, geht kein nachhaltig funktionierender digitaler Prozess vonstatten. Vor allem die User Experience ist von unschätzbarem Wert, so dass die IT und Interne Kommunikation im engen Schulterschluss Pilotgruppen begleiten sollten, deren Feedback unmittelbar in die Anwendungen einfließt.

 

Don’t 3: Inselentscheidungen akzeptieren 

Einer für alle – und alle für einen. Wenn der Digital Workplace Erfolg haben soll, müssen alle unternehmensrelevanten Abteilungen an einem strategischen Strang ziehen. Einsame Entscheidungen aus der Chefetage sind unerwünscht. Sprich: Geschäftsleitung, in- und externe Kommunikation, HR, IT und ggf. das Change-Management müssen nach einer für alle Abteilungen passenden Lösung suchen – und sie anschließend auch (vor-)leben.

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Hier bloggt auch der Chef

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Nicht jedem Trend hinterherjagen, aber dennoch immer am Puls bleiben. Das gilt auch für interne Kommunikationsprofis: Das Social Intranet ist und bleibt ein unerlässliches Tool für zeitgemäßen Mitarbeiterdialog. Warum? Es entspricht unserem heutigen Kommunikationsverhalten, ist intuitiv und informativ. Die Interne Kommunikation wird dadurch einfacher, schneller und direkter, ohne Hierarchiehürden. Ein Social Intranet ist wie ein kleinster gemeinsamer Nenner, der es allen erlaubt mitzumachen. Fast nebenbei und fast überall.

Immer noch nicht überzeugt? Sechs gute Gründe für ein Social Intranet – und warum sich auch Ihre Interne Kommunikation dafür stark machen sollte:

 

  1. Unternehmenskultur leben: Es gibt keine passendere Plattform, um unternehmerische Leitlinien und Werte tagtäglich zu gestalten. Diese beinhalten vielleicht Absichten wie: Wir wollen Dialog, wir wollen Wissenstransfer. Bestens! Ein Social Intranet sagt: Lasst uns reden. Hier gibt es Austausch. Hier können wir teilen. Denn wie häufig bleiben die propagierten Werte und Missionen sonst im Verborgenen? Ziemlich oft. Zwar in geschliffene Worte verpackt und schön gestaltet, aber eben nicht im Alltag spürbar. Mit einem auf die individuellen Bedürfnisse zugeschnittenen Social Intranet können Sie all das ans Licht und ins Leben holen.
  2. Führung zeigen: Für das Kommunikationsteam gehört der Austausch mit der Chefetage zum Joballtag. Doch gerade in größeren Unternehmen kennen die meisten Mitarbeiter die Führungsriege nur vom Hörensagen. Für 90 Prozent der Kollegen sind diese Menschen kaum mehr als ein Foto auf der Website. Das Social Intranet verleiht allen Unternehmensakteuren gleichberechtigt eine Stimme – vom Azubi bis zum Geschäftsführer. Und lässt sie antihierarchisch miteinander in den Dialog treten. Warum nicht mal einen wöchentlichen Geschäftsführer-Chat ausprobieren?
  3. Mitarbeiter aktivieren: Digitale Dialogformen nutzt nahezu jeder – zumindest im privaten Umfeld. Die Hürde zum Social Intranet ist für die meisten deshalb eher gering. Schafft es die Interne Kommunikation mit guten Inhalten die Partizipation anzufeuern und Berührungsängste gar nicht erst entstehen zu lassen, läuft der Dialog. Ein Social Intranet ermuntert so auch Mitarbeiter zur Interaktion, die bislang keine Plattform hatten. So können unterschiedliche Standorte näher zusammenrücken. Gerade für Kollegen, die räumlich entfernt oder mobil unterwegs sind, bietet es einen direkten Draht zum Headquarter.
  4. Stimmungsbarometer: Wie ticken wir als Unternehmen derzeit? Ein Social Intranet hilft, Stimmungen zu erkennen und zu verstehen, Entwicklungen abzulesen und Defizite rechtzeitig aufzudecken. Ist die Präsenz der IK entsprechend hoch, wird der Mehrwert groß sein. Sie können mit Ihren Mitteln reagieren und Missstände schnell und gezielt beheben.
  5. Know-how für Fortgeschrittene: Wissensmanagement wird im Social Intranet einfacher und gezielter. Inhalte, die in vielen Intranets verschollen scheinen und auch der Suchfunktion ein Rätsel bleiben, sind hier schnell auffindbar. Projektteams arbeiten effektiver und vernetzter, indem sie ihre Informationen mit allen relevanten Personen und Abteilungen teilen. Der direkte Austausch von Dokumenten hält alle stets auf dem aktuellen Stand. Das erleichtert auch das Onboarding neuer Kollegen.
  6. Shitstorm? Nein, danke! Natürlich braucht es auch intern ein paar allgemeingültige (Anstands-)Regeln, damit die Form gewahrt bleibt und der Austausch nicht zum Ventil für wird. Ein Social Intranet ist kein Kummerkasten 4.0. Es ist Aufgabe der Internen Kommunikation und der Führungskräfte zu zeigen, wie man wertschätzend und konstruktiv kommuniziert. Und wenn die Stimmung digital doch einmal hochkocht, müssen die Kommunikationsexperten steuernd und empathisch zur Stelle sein. Nur dann wird das Social Intranet dauerhaft zum wertvollen Tool für alle Mitarbeiter.

 

Sie haben noch nicht genug? Hier und hier finden Sie unsere früheren Beiträge zum Thema Social Intranet.

 

Copyright Aufmacherbild: Gez Xavier Mansfield, Unsplash

 

Stress reduzieren durch erfolgreiche IK? Funktioniert.

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Ein treuer Begleiter unserer digitalisierten Turbogesellschaft ist der Stress – insbesondere im Joballtag. Kommt Ihnen das Folgende auch bekannt vor? Gefordert sind Einsatz und permanente Erreichbarkeit – doch alles, was Sie gerade beisteuern können, sind Konzentrationsdefizite und Schlafstörungen wegen nächtlichen Kopfkinos mit dem Chef in der Hauptrolle. Fit und leistungsfähig fühlt sich anders an.

Wirtschaftlich tragbar übrigens auch: Laut einer Studie zum „Betrieblichen Gesundheitsmanagement“ (Link am Textende) fühlen sich neun von zehn Arbeitnehmern von der Arbeit gestresst. Macht summa summarum volkswirtschaftliche Kosten infolge stressbedingter Fehltage von satten 45,3 Milliarden Euro pro Jahr. Autsch! Spätestens hier sollten Personal- und Kommunikationsprofis aufhorchen und an den stressauslösenden Stellschrauben drehen.  Ihr Auftrag: Für ein gesundes, mitarbeiterfreundliches Arbeitsumfeld sorgen, das mehr auf Dialog denn auf Druck setzt.

Entspannte Chefs sind die halbe Miete

Eine zentrale Rolle als möglichen Stressoren kommt den Führungskräften zu: Ein empathischer Umgang mit den Mitarbeitern hilft, belastende Anforderungen abzupuffern. Produktive Arbeitsabläufe, Aufgabenverteilungen, die sich an individuellen Kompetenzen und Präferenzen der Mitarbeiter orientieren, sowie klare Zielvorgaben schaffen Stabilität und beugen typischen Stressauslösern vor. Führungskräfte-Coachings, Workshops und Trainings (u.a. von der Hamburger IK-Akademie) können korrigierend eingreifen und die wichtigsten Werte sowie Handlungsempfehlungen vermitteln.

Auch die Vorbildfunktion der Chefs ist nicht zu unterschätzen. Gönnt sich der Vorgesetzte selbst keine Pause, ist rund um die Uhr online und versendet auch nach Mitternacht noch Mails an seine Mitarbeiter, dann liegt die Messlatte (zu) hoch. Selbstreflexion ist genau wie Anerkennung, Lob und der Umgang mit Fehlern ein klares Merkmal von Führungsqualitäten und den im Unternehmen gelebten Leitbildern: Finden sich in den Unternehmenswerten keine entsprechenden Passagen, die auf das Wohlergehen der Mitarbeiter gemünzt sind, sollte hier als erstes nachgebessert werden. Selbstredend reichen druckreife Vorsätze nicht aus: Die Interne Kommunikation sollte dafür sorgen, dass diese Anti-Stress-Leitplanken im Alltag mit Leben gefüllt werden.

Mono- statt Multitasking

Ablenkung durch Zeitfresser wie häufige Unterbrechungen durch Kollegen oder Mail-Checks sind ineffizient und nervtötend. Hier kann Hilfe zur Selbsthilfe mehr Freiraum ermöglichen: Kurze Schulungen zu strukturierten Arbeitsmethoden schaffen Bewusstsein für die kleinen und großen Alltagshürden, die uns unterschwellig stressen. Dabei darf die Mär vom angeblich produktiven Multitasking direkt mit entsorgt werden: Dauerhaft paralleles Arbeiten ist und bleibt unwirksam. Besser bei einer Sache bleiben, störungsfreie Zeiten definieren, das Smartphone ausschalten und auch mal „Nein!“ sagen. Abgrenzen und die eigenen Bedürfnisse zum Ausdruck bringen ist gesund und sollte in der Unternehmenskultur entsprechend erwünscht sein.

Transparenz sorgt für Vertrauen

Befristete Verträge und hohe Anforderungen an Flexibilität, Mobilität und Komplexität schüren Zukunftsängste und überfordern die Mitarbeiter vielfach. Psychische Überlastung ist vorprogrammiert. Auch die ständigen Veränderungsprozesse können zu Orientierungslosigkeit und Sorgen führen. Hier sollte eine aufmerksame Unternehmenskommunikation – gern in enger Absprache mit der Geschäftsführung – transparent und kontinuierlich begleiten, um aufzuklären und negativen Stimmungen entgegen zu wirken. Mitarbeiterzeitung, Newsletter und Intranet sind geeignete Kanäle, um diese Themen zu platzieren: Widmen Sie doch einfach mal dem Thema „Angst vor der Ungewissheit“ einen Schwerpunkt in Ihrer nächsten internen Publikation – mit Hintergründen, Beiträgen und Beispielen.

Herausforderung vs. Überforderung

Fakt ist: Das Empfinden für Druck – und der Umgang damit – ist höchst subjektiv. Was dem einen Schweißausbrüche bereitet, lässt den nächsten völlig kalt. Es liegt also auch immer in der Verantwortung des Einzelnen, seine Arbeit danach auszurichten. Ganz ohne Stress würde unser Alltag übrigens ziemlich ins Stocken geraten, denn richtig dosiert, sorgt er für die Mobilmachung von Energie und spornt kurzzeitig zu Höchstleistungen an. Sprich: Positiver Stress ist ein unerlässlicher Motor unseres Lebens. Umso wichtiger sind also die Balance und die richtige Einschätzung von Belastungen. Herausforderung ja, Überforderung nein.

Für Kommunikationsprofis und Personalkollegen bedeutet das immer wieder, einen achtsamen Blick auf das Zusammenspiel von Arbeitsprozessen und den Bedürfnissen der Mitarbeiter zu haben. Sensibilisieren hilft, Burnout und anderen negativen Begleiterscheinungen vorzubeugen. Auch praktische Angebote zum Stressabbau, wie Betriebssport oder Anregungen für einen gemeinsamen, entspannten Ausgleich zum Arbeitsalltag, verhelfen zu mehr Ruhe, neuer Energie und einem gestärkten Wir-Gefühl.

Hier finden Sie einen früheren Blog zum Thema und zur vollständigen Studie „Betriebliches Gesundheitsmanagement 2016“ der pronovaBKK geht es hier.

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