Warum jeder Change seine Geschichte braucht

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Manchmal packt ein Buch derart, dass sich die Geschichte ungeachtet aller Randbedingungen in unser Herz bohrt und von dort ihren Weg zur Ratio bahnt. Und plötzlich schwören sich Gefühl und Verstand in trauter Harmonie auf – zum Beispiel – verbotene Liebe ein. Was die IK daraus lernt? Alles! Wer Mitarbeiter erreichen, sie überzeugen und begeistern will, muss den Weg in ihr Herz finden. Und das gelingt auch im Kontext Arbeit am besten über gut erzählte Geschichten.

Die Story als Kern der Kommunikation

Das gilt insbesondere, wenn komplexe Change-Prozesse den Mitarbeitern viel abverlangen. Sie sollen die Veränderung akzeptieren, sich trotz aller Umwälzungen mit dem Unternehmen identifizieren und den Wandel engagiert mittragen. Eine Change-Story kann all das fördern, sofern sie den Kern eines begleitenden Kommunikationskonzepts bildet und sich als roter Faden durch den gesamten Veränderungsverlauf zieht. Das heißt konkret, dass sie nicht unbedingt im Wortlaut an die Mitarbeiter kommuniziert, sondern insbesondere vom Top-Management erzählt oder in Form eines Erklärfilms dargestellt wird.

„Eine Story kann Brücken bauen und neue Blickwinkel eröffnen.“

Andrea Montua, Geschäftsführerin bei MontuaPartner Communications, weiß um die Bedeutung dieses oft unterschätzten Tools. Denn anders als die Aneinanderreihung spröder Zahlen und Fakten kann eine klug komponierte Change-Story Botschaften vermitteln, die hängen bleiben, die im wahrsten Sinne des Wortes „bewegen“. Im Idealfall ein ganzes Unternehmen.

Oft haben allerdings gerade Führungskräfte Bedenken gegen dieses Instrument der Change-Kommunikation. Zu weich, zu gefühlig, zu unseriös. Dabei sollte gerade ihnen das Potenzial von Storytelling bei Veränderungen bewusst sein. Mitarbeiter emotional anzusprechen, fördert im Idealfall Vertrauen, Motivation und eine enge Unternehmensbindung. Bereits hier kann die IK gezielt wirken und Führungskräften durch Schulungen ihre eigene Bedeutung im Kontext von Veränderungsprozessen nahebringen und dabei den Stellenwert einer Change-Story verdeutlichen.

Was eine gute Change-Story ausmacht

Man muss kein Schriftsteller sein, um eine stimmige Change-Story zu entwerfen. Dennoch sollte möglichst ein redaktioneller (IK-)Profi ans Werk. Der zunächst das durch alle Abteilungen abgestimmte Kommunikationsziel klar herausarbeitet: Welche Botschaft soll vermittelt werden? Für die eigentliche Geschichte sollte ein Bild oder Motiv gefunden werden, das nicht nur zum Unternehmen, sondern vor allem zu den Mitarbeitern passt – sie sollen sich darin wiederfinden. Das Unternehmen kann beispielsweise ein solides Haus oder ein wendiges Segelboot sein, die Mitarbeiter die Bewohner oder die Crew. Wer mit einem emotional aufgeladenen Plot den richtigen Ton trifft, macht Mitarbeiter zu Protagonisten und die Story zu ihrer Reise vom Ungewissen in eine erstrebenswerte Zukunft. Er erklärt Zusammenhänge und fesselt zugleich die Leser. Wem es gelingt, den emotionalen Anker zu werfen, ist schon auf direktem Weg zum Kommunikationsziel.

Nur keine Schönfärberei!

Für eine sinnvolle Gliederung empfiehlt es sich, die einzelnen Kapitel am Verlauf des konkreten Veränderungsprojektes zu orientieren: Der Plot spannt den Bogen vom Ausgangspunkt bis zum angestrebten Ziel, durchläuft Höhen und Tiefen, muss Hindernisse wie Widerstände überwinden, die es  zu bewältigen gilt, bevor es zum Happy End kommen kann. „Herausforderungen und Risiken müssen unbedingt thematisiert werden“, erklärt Change-Expertin Silke Evers. „Eine glaubhafte Change-Story darf nicht in Schönfärberei oder Propaganda abrutschen. Sie muss die theoretische Ebene des Projektes mit der praktischen Arbeitswelt der Mitarbeiter verbinden, damit sich diese  wirklich angesprochen fühlen.“

Und irgendwo zwischen dem ungewissen Anfang und dem idealtypischen Finale findet dann hoffentlich die gewünschte Transformation statt. Woran man das erkennt? Das ist dann der Fall, wenn Gefühl und Verstand in trauter Zweisamkeit auf erfolgreichen Wandel eingeschworen sind.

Seminare und Workshops zum Thema Change und IK finden Sie übrigens hier.

Copyright Aufmacherfoto: Tim Marshall, Unsplash

Probier’s mal mit Veränderung

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Mitunter könnte man meinen, deutsche Unternehmen seien von lauter Balus bevölkert. Dann nämlich, wenn frei nach der Maxime „Probier’s mal mit Gemütlichkeit“ des berühmten „Dschungelbuch“-Bären  Veränderungsprozesse zunächst passiv bestaunt werden: „Change? Ist doch gerade so schön bequem hier!“ Dass aus dieser Haltung keine überbordende Motivation erwächst, den Wandel zu akzeptieren oder ihn gar  mitzutragen, liegt auf der Hand.

Doch Change ist in der Regel kein Modephänomen, das sich Unternehmen leisten, weil es so hübsch zeitgemäß ist. Vielmehr ist Change in den meisten Fällen absolut nötig. Die Ursachen hierfür können ganz unterschiedlich sein: Kostendruck, Veränderungen in Markt und Wettbewerb, Leitungswechsel oder Nachfolge-Regelungen, neue Zielgruppen … Konstant bleibt in allen Fällen nur eins: Die Gefahr zu scheitern. Und daher die absolute Notwendigkeit, die Mitarbeiter von Beginn an mitzunehmen. Sonst ist nämlich Change, und keiner geht hin.

Konfliktpotenzial rechtzeitig erkennen

Fakt ist: Transformationsprozesse bergen nicht nur gängige wirtschaftliche Risiken, die jedem Geschäftsführer ohnehin einen schlechten Schlaf bereiten. Zu den offensichtlichen Kosten der Umwandlung sowie möglicher Umsatz- und Marktanteilsverluste addieren sich die weniger sichtbaren finanziellen Auswirkungen durch eine erhöhte Krankheitsquote, Konfliktmanagement und Fluktuation.

Gerade hier kann ein strategisches Change-Management gemeinsam mit der IK vorausschauend ansetzen. Denn die oft unterschätzen Gefahren in Transformationsprozessen sind psychologischer und soziologischer Natur, und sie wiegen schwer. Ängste führen zu Motivationsverlust und gebremstem Engagement. Frustration und Enttäuschung können Widerstand oder Blockaden auslösen und die Kommunikation erheblich belasten. Wenn es hier auf breiter Front knirscht und kracht, hat das Unternehmen schnell ein existentielles Problem, weiß Heiko Sulimma, Stratege und Change-Berater bei MontuaPartner Communications, denn:

„Die Mitarbeiter sind die DNA der Unternehmen.“

Umso wichtiger ist es, ihnen den Sinn der Transformation verständlich zu machen und sie zu eigenständiger Interaktion zu motivieren.

Drei Pfeiler für ein Halleluja

Fühlen sich Mitarbeiter von Anfang an informiert, verstanden und integriert, hat ihre Haltung positive Auswirkungen auf den Change-Prozess. Indem sie Sinn und Zweck der Transformation erkennen, akzeptieren sie den Wandel und können dadurch leichter von Routinen und alten Komfortzonen lassen. Der Blick in die Zukunft wird wieder als attraktiv empfunden und hält realistische Anforderungen bereit. Am Ende steht die Neuordnung der Interaktion, die durch aktualisierte Routinen gekennzeichnet ist und lösungsorientierte Kooperation sowie konstruktiven Umgang mit Konflikten ermöglicht.

Doch bis es soweit ist, hat die IK gut zu tun. Sie muss als strategischer Partner den Schulterschluss mit HR und Organisationsentwicklung suchen, Zugriff auf die Interaktionsprozesse nehmen und alle Prozess-Schritte des Wandels konsequent kommunikativ begleiten. Dabei sollte sie sich der gesamten IK-Palette von agiler Kommunikation bis Corporate Social Media bedienen, um den Dialog mit den Mitarbeitern auf Augenhöhe zu gestalten. Auch hier gilt: Je mehr Mitgestaltungsspielraum, desto höher sind Akzeptanz und Engagement.

Es ist Change – und ich geh hin

Der komplexe Change-Dialog ist dann gelungen, wenn die Mitarbeiter diesen fünf Thesen folgen:

  • Ich fühle mich angemessen informiert.
  • Ich fühle mich und meine Interessen ernst genommen.
  • Ich sehe den Sinn der Veränderung.
  • Ich habe die Möglichkeit, Einfluss zu nehmen.
  • Ich nehme eine konsistente Strategie und Umsetzungsaktivitäten wahr.

Und danach darf’s in neuen Komfortzonen gern wieder gemütlich werden.

 

Copyright Aufmacherfoto: Scott Webb, Unsplash

Innere Kündigung? Die kann man zurücknehmen

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Wie sollen deutsche Unternehmen angesichts der aktuellen „Gallup“-Ergebnisse die Fassung bewahren? Indem sie am besten einmal tief durchatmen und die richtigen Schritte unternehmen: ihre Mitarbeiter besser verstehen lernen, deren Motivations-Löcher stopfen, die Führungsebene konstruktiv kritisch auf neue Bedürfnisse hinweisen und ihr Unterstützung bei der Umsetzung daraus abgeleiteter Aufgaben zusichern.

Das wären im Groben und vor allem aus der IK- und Change-Perspektive die wichtigsten „Gallup“-Erkenntnisse und Lehren. Die zwar nicht zum ersten Mal aus der Studie zu ziehen wären. Die bislang jedoch offenbar zu wenig Beachtung finden. Denn auch das dokumentiert die Studie: Obwohl die Mehrzahl der Mitarbeiter ungebrochen Lust auf Arbeit hat, stagniert seit einigen Jahren der Anteil der Hochmotivierten ebenso wie der jener Angestellten, die bereits neue Arbeitgeber-Ufer sondieren. Oder einfach nur noch Dienst nach Vorschrift schieben. Zum Beispiel, weil sie mit ihrem Vorgesetzten (kommunikativ) nicht auf einer Wellenlänge sind oder weil sie zu wenig Wahrnehmung, Förderung, Perspektive erleben.

Diese Motivations- und Missstände kosten die deutsche Wirtschaft jährlich Milliarden. Dabei leuchten die Möglichkeiten, sie zu beheben, schon aus der Darstellung der Probleme heraus. Denn die Erkenntnis, dass Mitarbeiter zu Unternehmen kommen, aber Vorgesetzte verlassen, ist nicht neu. Sie müsste allerdings einen Effekt auf die Selbstwahrnehmung der Führungskräfte haben. Die halten sich fast durch die Bank für gute Kommunikatoren, so die Studie. Wenn dagegen nur ein Bruchteil der Mitarbeiter diese Wahrnehmung teilt, ist klar: Hier ist ein Hebel!

Denn Kommunikation ist zwar magisch. Aber keine Magie. Sondern lernbar. Wie das geht, vermitteln z. B. entsprechende Trainings. Sie thematisieren, wie Führungskräfte die eigenen Unternehmensziele effektiv und erfolgreich ihren Teams vermitteln. Warum das „why“ mindestens so wichtig ist wie das „what“ und „how“. Warum und wie Führungskräfte als Vorbilder und Multiplikatoren positiv jedes Projekt, jeden Auftrag mittragen. Wie eine Führungskraft gelungene Kommunikation zur Kernkompetenz ausbauen kann. Und wie die Interne Kommunikation in allen Punkten sowohl unterstützen kann als auch erfolgreich zum Teil des Führungs-Kanons wird. Denn: Sie kann leitenden Kollegen viel Know-how und erprobte Instrumente an die Hand geben, um alle Aufgaben optimal wahrnehmen zu können!

Die Inhalte der Studie finden Sie hier und Aspekte zum Thema bei uns im IK-Blog außerdem hier.

Aufmacher: Filip Cernak, Unsplash

IK heute: Lustvoller Kontrollverlust und mehr why als what

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„Community Building in der IK“ ­– unter diesem Programmtitel griff die Berliner Depak-Tagung strategische und operative Themen aus dem Alltag von IK-Abteilungen auf. Zwei Tage lang verfolgten am 29. und 30. Mai 120 Teilnehmer aus D, A und CH in der Quadriga Hochschule zahlreiche Vorträge und nahmen Impulse aus Best-Practice-Fällen mit, präsentiert von Unternehmen wie der Otto Group, Kiekert, Ricola, der Deutschen Bahn oder Zalando.

„Wahrhaftigkeit und Klarheit“, sagte Thomas Voigt (Otto Group) in seiner Keynote-Ansprache, seien die wichtigsten Trends in der IK – und IK sei somit künftig mehr eine Frage von Haltung, Führung eine Frage der Kommunikation. Aufgabe der IK-Manager müsse es sein, ein differenzierendes „Why“ und nicht mehr nur das „What“ und „How“ zu kommunizieren. Deshalb plädierte Voigt nicht nur für den „lustvollen Kontrollverlust“, sondern unter anderem für Face2Face-Gespräche und TED-Talks der Geschäftsführung und Führungskräfte – auch wenn es scheinbar gerade nichts zu sagen gäbe. In diesem Zusammenhang hakten sich über den Tag hinweg vor allem Sätze wie diese ins Gedächtnis: „Partizipation ist die beste Motivation.“ „Werte müssen neu belebt werden.“ Oder besonders:

„Die interne Kommunikation wird künftig der wichtigste Bereich der Unternehmenskommunikation sein, weil sie authentisch ist und dort ansetzt, wo der zentrale Wert eines Unternehmens sitzt: bei den Mitarbeitern.“

Am zweiten Tagungstag kreisten die Themen inhaltlich stärker um die operative Ebene der Tools sowie um den Fokus der Tagung, das „Community Building“. In 20-minütigen Impuls-Sessions und vertiefenden 1,5-stündigen Round-Table-Veranstaltungen konnten interessierte Teilnehmer neue Formate kennenlernen, etwa „Working Out Loud Circles“. Dazu gaben die Moderatoren wertvolle Tipps, um Communities in der IK zu beleben. Die 4 wichtigsten:

  • Suchen Sie Menschen, die etwas zu erzählen haben.
  • Bleiben Sie nicht immer nur sachlich.
  • Bringen Sie Menschen zusammen, die mit- und voneinander profitieren können.
  • Nehmen Sie Menschen die Angst vor der Transparenz.

In puncto Kommunikationsmöglichkeiten bestätigten sich die Faustregeln: Relevanz vor Transparenz, Bild vor Text, Video vor Bild. Impulse, warum Print (dennoch) keinesfalls tot ist und Kennzahlen in der IK kein Wunschdenken mehr bleiben müssen, rundeten den Tagungstag ab.
Diese IK-Tagung hatte also für jeden Teilnehmer etwas zu bieten, vom Community-Moderator bis zum Kommunikationsleiter. Einmal mehr interessant zu beobachten: Themen und Herausforderungen sind in allen Unternehmen ähnlich, ganz gleich, ob die IK 500 oder 100.000 Mitarbeiter erreichen möchte. Und: Netzwerken und Austausch zahlen sich aus – unternehmensintern, aber auch über die Grenzen der eigenen Tellerrands hinweg. Persönlich freut mich besonders, dass Führungskräften und dem Thema „Mehr Sein als Schein“ zunehmend mehr Bedeutung zugemessen wird.

Ein wichtiges Thema, zu dem wir bereits 2015 einiges beigesteuert haben, das PDF dazu finden Sie hier.

Copyright Aufmacher: William White, Unsplash