Gefangen im Bullshit-Job? Auf keinen Fall!

Spätestens seit der Ethnologe David Graeber kürzlich in Deutschland auf Lesereise war, wabert auch hier der Begriff des Bullshit-Jobs durch Köpfe und Flure. Das gleichnamige Buch des Briten hat einem Gefühl vieler Arbeitnehmer einen Namen gegeben. Das Gefühl, mit dem eigenen Job keinen wirklichen Beitrag zur Gesellschaft zu leisten, nichts sinnstiftendes zu tun oder gar zu produzieren. Auch Public Relations und Human Resources stehen auf Graebers Liste der Papier-schiebenden Tätigkeiten, in denen vieles verwaltet, aber nichts gestaltet wird.

Wo stehen wir als intern kommunizierende Spezies?

Bei einer Lesung des Philosophen Richard David Precht konnte man kürzlich hören, dass es drei „Berufsgruppen“ geben wird, die die Digitalisierung überleben dürften: Das Handwerk, IT-Spezialisten und die meisten Empathie-Berufe. Da empfand ich mich gleich auf der sicheren Seite, denn Empathie, das ist wichtig in der Internen Kommunikation. Unersetzlich! Und sind es nicht genau jene Jobs, die Graeber als Bullshit tituliert, die Precht wiederum der Digitalisierung zufüttert? Sprich: Alles Empathische ist jenseits des Bullshit-Verdachts.

Graeber würde diese Herleitung sofort zerlegen, entlarven. Denn gerade das sei ja Bestandteil des Bullshit-Jobs, dass man nicht zugeben könne, dass er Bullshit ist. Aber jetzt mal ehrlich: Wir sorgen für Wohlfühlmomente bei den Kollegen, für Zugehörigkeit und Motivation. Wenn das keinen Sinn macht, was denn dann?

Für den tatsächlich sinnfreien Anteil unserer Arbeit gibt es Hoffnung: Führende Wissenschaftler und Ökonomen prognostizieren eine Jobübernahme von Robotern um bis zu 70 Prozent der heutigen Tätigkeiten. Das könnte mal ein funktionierendes Job-sharing-Modell werden, wenn Kollege KI ohne zu murren den Mist übernimmt, der bei uns allen tagtäglich anfällt. Wir konzentrieren uns auf die gesellschaftlich wichtigen Arbeiten und hoffen, dass wir nicht zu schnell enttarnt werden.

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„Kennzahlen sind nicht schlimm“ – KPI und Controlling in der Internen Kommunikation

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Ein Gastbeitrag von Christian Buggisch zum DPRG-Arbeitskreistreffen am 24. und 25. September 2018.

Wissen ist besser als nicht wissen. Klingt banal? Und doch wissen viele Verantwortliche in der Internen Kommunikation erstaunlich wenig darüber, ob und wie ihre Kommunikationsmaßnahmen wirken. Höchste Zeit daher für den DPRG-Arbeitskreis Interne Kommunikation, Change und Leadership Management, sich mit dem Thema „Kennzahlen und Controlling in der internen Kommunikation“ zu beschäftigen.

Zu Gast waren die rund 35 Besucher des Arbeitskreises bei der Gesobau, einer von sechs städtischen Wohnungsbaugesellschaften in Berlin. Die Kolleginnen der Gesobau berichteten anfangs über ein spannendes Change-Projekt, den Umzug aller Mitarbeiter an einen neuen Standort und die Begleitung des Projekts durch die Interne Kommunikation. Doch nicht nur die Kommunikation, auch das Kerngeschäft der Gesobau interessierte die Teilnehmer, befinden wir uns doch in Zeiten knappen Wohnraums und stetig steigender Mietpreise. Die Arbeitskreisleiter mussten die lebhafte Diskussion rund um diese Themen jedoch alsbald abkürzen, um das eigentliche Thema des Tages in den Fokus zu rücken.

Drei Experten näherten sich im Folgenden der Frage, wie man zu einer evidenzbasierten Internen Kommunikation kommen kann, wie sich also Wirkung und Erfolg der Maßnahmen objektiv messen lassen: Dr. Mark-Steffen Buchele von buchele cc, Martin Müller von Pulseshift und René Haller von Signum Communication.

Einen Standard-Kennzahlenkatalog für alle gibt es dabei nicht, machten alle Referenten deutlich. Zumal die Arbeit deutlich früher beginnt, bevor man versucht KPI – Key Performance Indicators – festzulegen. Die entscheidende Frage, die vor allen anderen gestellt werden muss, lautet: Warum machen wir überhaupt Kommunikation? Erst wenn sie beantwortet ist, kann man sich der Frage nähern, ob man dabei erfolgreich ist, sprich die gesetzten Ziele erreicht oder nicht.

Klingt schon wieder banal, fordert aber bei jeder Kommunikation ein Überprüfen, ob tatsächlich konkrete (!) Ziele definiert sind. „Wir sollen als IK den Kulturwandel im Unternehmen vorantreiben“, um nur ein Beispiel zu nennen, ist eben kein Ziel. Maßnahmen, die hierfür ergriffen werden, sind folglich nicht messbar, der Erfolg der Kommunikation bliebe in diesem Fall diffus und vage.

Hilfreich bei der Durchdringung des Themas ist das DPRG Wirkungsstufenmodell, das den AK-Besuchern vorgestellt wurde und beispielsweise hier ausführlich erklärt wird. Von Input (Ressourcen) über Output (Effizienz, Qualität, Reichweite, Wahrnehmung) und Outcome (Mediennutzung, Wissen über Unternehmen, Meinung, Verhalten) bis hin zu Outflow (Einfluss auf strategische Zielgrößen) reichen die Stufen und bieten reichlich Anlass, sich systematisch Gedanken über Wirkung und Erfolg von Kommunikation zu machen. Die möglichen Messgrößen sind dabei von Stufe zu Stufe sehr unterschiedlich und umfassen z. B. Reichweitenmessung bei der Output-Stufe oder Befragungen beim Outcome – auch hierfür bekamen die Arbeitskreis-Teilnehmer interessante Beispiele gezeigt, wie sich mit kompakten Befragungen und intelligentem Datenmanagement sehr elaborierte Auswertungen erhalten lassen.

Am Ende des Tages lässt sich auf Basis des Stufenmodells ein individuelles Reporting erarbeiten, das Entscheidungen auf Basis von Wissen ermöglicht. Und das sei auch gar nicht bedrohlich, wie vielleicht manche fürchten, so Mark-Steffen Buchele. Denn Kennzahlen sind kein Maßnahmen-Killer, die die etablierte Kommunikation zwangsläufig umkrempeln. Statt dessen bieten sie die Chance zur Reflexion und Modifikation. Oder in seinen Worten: „Kennzahlen sind nicht schlimm, sie sind ein Gesprächsanlass.“

 

Autor: Christian Buggisch, Leiter Corporate Publishing bei DATEV

Echolot-Kolumne: Frieden schließen mit dem Flurfunk

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Hadern Sie manchmal mit Ihrem Flurfunk? Als strukturierte Interne Kommunikation wünscht man sich so manches Mal, ihm Redeverbot erteilen zu können. Versuchen Sie es mal mit dieser Strategie: Schließen Sie Frieden mit dem Flurfunk, nutzen Sie sein kommunikatives Potenzial und laden ihn mit guten Geschichten auf.

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Künstliche Intelligenz und Interne Kommunikation: Partner oder Gegner?

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Produktionsmitarbeiter fürchten sie schon lange: die KI-Roboter. Sei es Lagerhallen-Logistik oder Fahrzeug-Montage – viele Dinge können die schlauen Maschinen schon selbstständig übernehmen. Doch auch wer sich bislang sicher wähnte, weil er einen (Schreibtisch-)Job mit hohen Anforderungen an Expertenwissen oder emotionale Intelligenz ausübt, wird seit einiger Zeit hellhörig.

„Verliere ich jetzt meinen Job an Sophia?“

Deutschland soll zum weltweit führenden Standort für Künstliche Intelligenz (KI) werden. Und spätestens seit Sophia, die humanoide Roboter-Frau, die Kanzlerin in einem Interview über die WM-Niederlage der National-Elf hinweg zu trösten versuchte, ist klar: es gibt wenig, was künstliche Intelligenz (noch) nicht kann.

Denn in einer faktenorientierten Welt ist die Artificial Intelligence schlicht überlegen: Sie lernt mühelos aus für uns Menschen unüberschaubaren Datenmengen. Dies findet Anwendung in der Rechtswissenschaft, in der Versicherungsbranche, bei Finanzmaklern und überall dort, wo große Datensätze vorliegen, aus denen Menschen nicht (schnell genug) Schlüsse ziehen können. Expert Automation & Augmentation Software, kurz: EAAS, kann diese Datensätze nutzen, um Algorithmen zu entwickeln – und kann auf Basis dieser auch beraten und Ereignisse prognostizieren.

Hinzu kommt, dass auch emotional intelligente Reaktionen ein Stück weit gelernt und somit nicht uns Menschen exklusiv vorbehalten sind: Vorzeige-Roboter Sophia wird wie ein Kleinkind zunehmend besser darin, Emotionen ihres Gegenübers zu erkennen und angemessen darauf zu reagieren. Dies eröffnet Einsatzfelder im Bereich Kundenservice, die über einen simplen Chat-Bot mit hinterlegten Antwortmöglichkeiten weit hinausgehen.

Was heißt das für die Interne Kommunikation?

Zum einen finden sich in Unternehmen zunehmend Produktionsmitarbeiter, die als „Aufpasser“ eingesetzt werden für Maschinen, die ihre ehemaligen Aufgaben schneller und präziser erledigen. Zum anderen kann an den Schreibtischen die zeitaufwändigste Analysearbeit in Sekundenschnelle von künstlicher Intelligenz erledigt werden. Und schließlich finden sich zukünftig an den Kunden-Hotlines freundliche humanoide Sprachroboter, die einfühlsam dem verärgerten Anrufer den Wind aus den Segeln nehmen und zeitgleich den Warenversand neu beauftragen.

Was auf den ersten Blick noch wie Arbeitserleichterung aussehen mag, bedroht schnell das eigene Aufgabenfeld oder gleich die ganze Position. Spätestens dann entstehen Angst und Frustration. Die gute Nachricht: Genau hier liegt die Stärke der Internen Kommunikation – Ängste auffangen, Verunsicherung auflösen, Frustration vorbeugen. Ein offenes Ohr für Mitarbeiterbedürfnisse haben, die Entscheidungen bezüglich KI-Einsatz im Unternehmen transparent (und rechtzeitig!) kommunizieren.

Jedoch: Die IK ist kein unbeteiligter Zuschauer, sondern selbst betroffen

Auch in der Internen Kommunikation profitieren Unternehmen heute schon von künstlicher Intelligenz: Statt einer Erinnerung im Kalender, Mitarbeitern an ihrem Geburtstag zu gratulieren, übernimmt die App die Gratulation mit abgestimmtem Wording bereits selbst. Es ist nur noch ein kleiner Schritt dahin, dass das System auch gleich den obligatorischen Blumenstrauß in den Lieblingsfarben des Jubilars mitliefern lässt. So lassen sich Onboarding-Prozesse und andere Standardsituationen im Alltagsleben von Mitarbeitern spielend automatisieren und zugleich individueller gestalten, als es „von Menschenhand“ bei großen Zielgruppen jemals möglich wäre. Das spart Zeit und Kapazitäten bei Führungskräften, HR- und Kommunikationsreferenten.

Die entscheidende Frage ist also nicht, ob künstliche Intelligenz unsere Jobs zukünftig erleichtern oder übernehmen wird – sondern eher welche Aspekte unserer Arbeit von der Technik übernommen werden sollen. Denn hier geht es nicht nur um Machbarkeit: Was kann die Maschine? Sondern auch um Relevanz und Bedeutung: Was soll die Maschine machen? Und worauf setzen wir künftig noch Menschen ein? Und: Warum?

Denn eins ist klar: Der Mensch bleibt unersetzlich

Er mag langsamer und teurer sein als der programmierte Mitarbeiter. Aber er kann über die ihm vorgegebenen Leitplanken hinweg denken. Er kann unkonventionelle, situative Entscheidungen treffen, die vielleicht nicht auf Fakten gestützt sind, dafür aber auf das untrügliche Bauchgefühl. Und so muss die wichtigste Botschaft zur künstlichen Intelligenz lauten: Das Menschliche in unserem Unternehmen wird wertgeschätzt und ist unersetzlich.

Und, nebenbei bemerkt, eine Maschine kann immer nur so gut sein, wie derjenige, der sie programmiert hat. Und das war ja auch wieder nur: Ein Mensch.

Mehr dazu lesen? Hier gibt es zum Beispiel die CB-Insights-Studie „Top AI Trends to watch in 2018“:

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Echolot-Kolumne: Rolle vorwärts

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Nach dem Fehler ist vor dem Erfolg: Der größte Fehler der internen Kommunikation besteht darin, das eigene Gewicht zu unterschätzen. Werden ein paar Stellschrauben gedreht, ist der Kurs klar und das Ergebnis erfreulich.

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DSGVO – Schutz oder Hemmschuh?

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Mit Bangen erwartet und mitunter schon verflucht. Die Europäische Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) hat jeden von uns bereits beschäftigt. Positiv: Nie war die Chance so groß, mal wieder zu überblicken, auf welchen Mailinglisten man steht. Und natürlich ist es gut, die eigene Privatsphäre besser schützen zu können. Etwas lästig wird es dann, wenn lang gelebte Arbeitsabläufe überdacht und verändert werden müssen. Die Interne Kommunikation ist da keine Ausnahme. Im Gegenteil, denn gerade hier wird mit Fotos, Daten und Informationen der Kollegen gearbeitet. Was geht da noch? Wo muss ich aufpassen? Wir haben einen gefragt, der es ganz genau weiß. Hier die Antworten von Prof. Dr. Johannes Caspar, dem Hamburgischen Beauftragten für Datenschutz und Informationsfreiheit.

MPC: Eine Mitarbeiterzeitung lebt von Bildern, die Kolleginnen und Kollegen zeigen und den Geschichten dazu. Darf die Redaktion diese nach wie vor abdrucken? Was ist grundsätzlich erlaubt und was nicht mehr?

JC: Wenn die Mitarbeiterzeitung rein betriebsintern bleibt und keine Kolleginnen und Kollegen auf unpassende Art und Weise abgebildet werden, spricht nichts dagegen, Betriebsveranstaltungen derart für alle zu dokumentieren. Der Arbeitgeber hat dann ein berechtigtes Interesse daran, zur Information der Beschäftigten und zur Förderung des Betriebsklimas Neuigkeiten in illustrierter Form zu verbreiten. Wichtig ist bei jedem einzelnen Bild eine Abwägung mit eventuell entgegenstehenden Interessen des abgebildeten Mitarbeiters.

MPC: Dienstjubiläen, neueingestellte Kollegen, Ehrungen und Auszeichnungen sind Ereignisse, die intern von Interesse sind. Darf die Personalabteilung diese Informationen regelhaft beziehunsgweise wie bisher an die Interne Kommunikation zur Veröffentlichung weitergeben?

JC: Die angesprochenen Anlässe sind freudiger Natur, sodass viele Arbeitnehmer damit einverstanden sind, dass ihre Kolleginnen und Kollegen davon erfahren. Das ist jedoch nicht immer der Fall. Manche Personen wünschen keine Veröffentlichung, die Rückschlüsse auf ihr Alter zulassen. Hinzu kann der Druck kommen, „einen ausgeben zu müssen“. Aus diesem Grund sind Jubiläen und ähnliche Anlässe nur mit ausdrücklicher Zustimmung des Gefeierten betriebsintern zu veröffentlichen. Einstellungen, Pensionierungen usw. dürfen unternehmensweit bekannt gemacht werden, wenn ein kommunikativer Austausch über die Abteilungen hinweg für die Betriebsabläufe notwendig ist. Dann ist es für alle von Belang, wer aktuell welche Aufgabe wahrnimmt.

MPC: Was mache ich mit meinem Archiv? Muss ich alte Ausgaben der Mitarbeiterzeitung und mein Bildarchiv löschen?

JC: Die neue europäische Datenschutz-Grundverordnung überlässt die Regelung des Beschäftigtendatenschutzes den Mitgliedstaaten, sodass sich am hiesigen Recht in diesem Bereich wenig geändert hat. Bislang zulässige Berichte und Fotografien in Mitarbeiterzeitungen müssen deshalb nicht vernichtet werden. Wenn allerdings Informationen darin verbreitet wurden, die zustimmungsbedürftig waren und die damalige Einwilligung nicht mehr nachvollzogen werden kann, besteht keine Grundlage mehr dafür, die Daten weiter aufzubewahren.

MPC: Wie viel müssen wir künftig schriftlich abstimmen und uns Genehmigungen einholen in der Internen Kommunikation?

JC: Die Datenschutz-Grundverordnung verlangt vom Verantwortlichen, dass er die Einhaltung des Datenschutzes in seinem Unternehmen nachweisen kann. Das wird nur gelingen, wenn Abläufe dokumentiert werden. Wenn Datenverarbeitungen auf Grundlage von Einwilligungen vorgenommen werden, sollten diese auch schriftlich oder auf andere Weise fixiert werden.

MPC: Inwieweit muss jeder einzelne Mitarbeiter sich mit der Datenschutzverordnung auseinandersetzen und sie in seinem Alltag beachten?

JC: Die Verantwortung dafür, dass die Mitarbeiter hinreichend geschult sind, um die Daten ihrer Kunden und Kollegen ausreichend zu schützen, liegt beim Arbeitgeber. Dieser hat – gegebenenfalls mit Hilfe des betrieblichen Datenschutzbeauftragten – die Mitarbeiter zu sensibilisieren. Da jegliche elektronische Kommunikation von der Datenschutz-Grundverordnung reguliert wird, müssen sich fast alle Mitarbeiter damit auskennen, was in ihrem Aufgabenbereich erlaubt ist.

MPC: Gibt es Bereiche, die besonders betroffen sind und besondere Absprachen/Vorkehrungen treffen müssen?

JC: Beabsichtigt ein Arbeitgeber die Veröffentlichung der Namen oder gar Abbildungen seiner Mitarbeiter auf der Unternehmenswebsite, so ist dies nur im Einzelfall möglich. Es muss sich dabei um Mitarbeiter handeln, die im direkten Außenkontakt stehen und eine besondere Vertrauensstellung einnehmen. Das kann unter Umständen bei einem Arzt oder auch einem Kundenberater der Fall sein. Dann kann der Arbeitgeber verlangen, dass die Kunden sich informieren können, mit welchem Ansprechpartner sie es zu tun haben. Ein weiterer Dauerbrenner im Beschäftigtendatenschutz ist die private Nutzung der dienstlichen EDV und Internetanbindung zu privaten Zwecken. Hier sollte rechtssicher geregelt werden, ob eine private Nutzung erlaubt ist. Die nähere Ausgestaltung der Nutzung von IuK-Technik sollte den Betriebsvereinbarungen oder vertraglichen Gestaltungen vorbehalten bleiben.

 

Unser Tipp: Listen Sie alle Vorgänge der Internen Kommunikation auf, in der Sie und Ihr Team personenbezogene Daten verarbeiten. Zusammen mit dem Datenschutzbeauftragten Ihres Unternehmens sollten Sie rechtssichere, aber auch praktikable Lösungen erarbeiten. Niemandem ist geholfen, wenn interne Medien zu Bleiwüsten werden oder verschwinden, aus Angst, einen Fehler zu machen. Und wenn die Verordnung sogar die Digitalisierung in der IK ausbremst, wird gut gemeinter Schutz zum Hemmschuh.

Viel mehr Informationen zum Thema DSGVO bietet die offizielle Seite der Behörde.

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Echolot-Kolumne: Transformation? Change mich am Arsch!

Zu viele gescheiterte Changeprojekte führen dauerhaft zu Frust und Verweigerung. Der Ruf nach Veränderung wird aber auch in Zukunft nicht leiser werden. Wie also der Change-Müdigkeit begegnen?

In unserer aktuellen „Echolot“-Kolumne auf pressesprecher.com hinterfragen wir die allgemeine Erschöpfung und teilen unsere erprobten Faktoren für eine gelungene Transformation.

Hier geht es zur Kolumne unserer Autorin Katia Kröger. Und falls Sie Ihre Change-Kompetenz vertiefen möchten: Besuchen Sie die MPC-Akademie.

 

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Beruf und Familie – bitte recht freundlich!

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Homeoffice, Teilzeit, Job-Sharing: Wenn sich Unternehmen derart familienfreundliche Statements verpassen, klingt das für Eltern erstmal wie der Himmel auf Erden. Blöd nur, wenn die Praxis dann andere Erfahrungen lehrt: Dass solche Vereinbarkeitsversprechen kaum mehr sind als Lippenbekenntnisse und die Kollegen von HR „not amused“, wenn es um konkrete Stundenreduzierung geht.

Tatsächlich klafft häufig eine Lücke zwischen der Selbstwahrnehmung der Betriebe und der Einschätzung ihrer Mitarbeiter, wie eine Studie des Bundesfamilienministeriums jüngst verdeutlichte: Da verkündet fast die Hälfte der befragten Unternehmen im Brustton der Überzeugung, sie seien besonders familienfreundlich – eine Einschätzung, die hingegen nur – hoppla – ein Viertel der Beschäftigten teilt. Was läuft schief?

Familienfreundlichkeit braucht (auch) Führung und Kultur

Nicht alle Unternehmen können alle Wünsche abdecken. Das Homeoffice ist für einen Busfahrer wenig sinnvoll und ein Betriebskindergarten auf dem Betriebsgelände ist für ein Kleinunternehmen schwierig. Doch selbst wenn gute Angebote, flexible Arbeitszeiten oder Teilzeit die Vereinbarkeit unterstützen, muss es selbstverständlich sein, diese anzunehmen. In der Praxis oft Theorie. Wenn es hier im internen Gebälk ächzt, hilft ein ehrlicher Check der aktuellen Unternehmenskultur. Ist es nämlich nicht durch alle Hierarchiestufen – ja, bis zur Chefetage – akzeptiert, dass Eltern oder Mitarbeiter mit pflegebedürftigen Angehörigen diese familienkompatiblen „Annehmlichkeiten“ in Anspruch nehmen, kann die Unternehmenskommunikation auf solche Schönfärberei auch getrost verzichten.

MontuaPartner-Geschäftsführerin Andrea Montua ist überzeugt, dass Familienfreundlichkeit eine angemessene Priorität im Arbeitsalltag haben muss:

„Insbesondere Führungskräfte stehen in der Verantwortung mit den Mitarbeitern ins Gespräch zu gehen und  Lösungen zu suchen, die für den Einzelnen sowie das Team gleichermaßen tragbar sind. Professionelle interne Kommunikation hilft Ihnen, eine familienfreundliche Unternehmenskultur zu entwickeln.“

Tatsächlich wissen viele Unternehmen heute um die Bedeutung einer familiär zugewandten Personalpolitik. Erwiesenermaßen unterstützt sie nicht nur die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit, wenn Belange der Beschäftigten mit betrieblichen Erfordernissen einhergehen. Überdies verhilft sie dem Employer Branding zu echten Höhenflügen. So würden 92 Prozent der Beschäftigten in familienfreundlichen Unternehmen ihren Arbeitgeber uneingeschränkt weiterempfehlen.

Nur: Häufig hapert es an der Kommunikation. Oftmals sind Betriebe gar nicht detailliert auf Stand, was die konkreten Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter in Sachen Familienfreundlichkeit anbelangt. Oder das Gegenteil ist der Fall: So bieten viele Arbeitgeber laut Studie deutlich mehr Maßnahmen an als von den Beschäftigten wahrgenommen werden.

Job ist nicht gleich Job

Natürlich ist nicht alles überall machbar. In 24/7-Betrieben wie Krankenstationen, Pflegeheimen, Produktionsbetrieben oder Verkehrsunternehmen sind die Voraussetzungen ungleich schwieriger als in einer Agentur oder einer Versicherung. Ganz besonders heikel ist es da, wo Menschen zu versorgen sind, hier müssen die Interessen der Mitarbeiter meist hinten anstehen. Auch und gerade Führungskräfte stehen hier oftmals unter erheblichem Druck.

Fünf wichtige Erfolgsfaktoren für einen gelungenen Wandel zum modernen, familienfreundlichen Unternehmen

  1. Bestandsaufnahme durchführen:Wie familienfreundlich ist unsere Kultur? Nicht selten haben sich in Unternehmen über Jahrzehnte Kulturen verdichtet, die neue Regeln in der Zusammenarbeit nicht mal eben zulassen. Es braucht einen strukturierten Prozess, in dem immer wieder die Bedarfe der Mitarbeiter und die Notwendigkeiten des Betriebs abgeglichen werden. Mitarbeiterbefragungen in Fokusgruppen ebenso wie digitale Erhebungen via Intranet helfen.
  2. Die Waage halten: Familienfreundlichkeit funktioniert nur, wenn alle Stellschrauben gedreht werden. Und die sind sehr individuell: Arbeitszeitregelungen, örtliche Flexibilität, Unterstützung bei der Kinderbetreuung oder bei Pflegeverantwortung und familiengerechte Meetingplanung sind nur ein kleiner Ausschnitt der Bedürfnisse.
  3. Teamkultur entwickeln: Kern der Vereinbarkeit ist aber die Kommunikation im Team über die gegenseitige Rücksichtnahme: Lebensmodelle müssen transparent sein und Lösungen ausgehandelt werden. Die Kernaufgabe der Führungskräfte ist es, diesen Prozess zu moderieren, damit alle sich gerecht behandelt fühlen. Wer braucht was? Was gibt jemand zurück, der vorübergehend eine Sonderbehandlung bekommt?
  4. Familienfreundlichkeit kommunizieren: Als Vermittlerin und dialogorientierte Informantin macht die IK die unternehmensinternen Angebote transparent publik. Sei es an Thementagen, in Coachings für Führungskräfte oder als feste Rubrik in der Mitarbeiterzeitschrift oder im Intranet – diverse Kommunikationsanlässe halten das Thema konstant in der unternehmensinternen Wahrnehmung.
  5. Geduld haben: Vereinbarkeit ist nicht einfach.Kein nachhaltiger Wandel gelingt auf Knopfdruck. Deshalb braucht es die Geduld und den Willen aller Beteiligten.

Gelingt die Transformation authentisch, ist Ihr Unternehmen für die Mitarbeiter wirklich das (Job-)Paradies auf Erden. Bestenfalls ohne Furcht vor Vertreibung.

Für Leser mit Zeit: Hier geht’s zur kompletten Studie des Bundesfamilienministeriums.
Und hier finden Sie noch einen früheren Blog-Post zum Thema Familienfreundlichkeit.

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Xing New Work Review: Rebellion und Empathie

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Manchmal muss es einfach eine Prise Rock’n’Roll-Rebellion sein. Auch und gerade in Sachen Transformation unseres Arbeitslebens. „Am Beginn jeder großen Wahrheit steht immer eine Gotteslästerung“, zitierte Ex-Manager Thomas Sattelberger mit George Bernard Shaw einen anderen erfolgreichen Querulanten – und gab damit die Denkrichtung für die Xing New Work Experience 2018 vor. Nur wer anders, neu und, ja, auch laut und unbequem weiterdenkt, kann die wirtschaftliche Zukunft sinnvoll gestalten. Ein Appell, der auf viele offene Ohren stieß: Mehr als 1500 Teilnehmer wollten sich auf dem seit Monaten ausgebuchten Event in der Hamburger Elbphilharmonie von den Vordenkern unserer Zeit inspirieren und anstecken lassen. Auch MontuaPartner war mit drei Kollegen vor Ort – und MPC-Geschäftsführerin Andrea Montua zieht ein durch und durch positives Resümee der Fachkonferenz:

„Was mich als Kommunikateurin besonders begeistert hat: Egal, wie digital oder agil Unternehmen ihre Zukunft auch gestalten wollen – bei New Work stehen immer die Mitarbeiter an erster Stelle. Ihre Motivation und ihr Wohlergehen sind der Motor für langfristiges Engagement – und damit für wirtschaftlichen Erfolg.“

Keine Mini-Mes in der Führungsriege

Nicht nur das Thema New Work an sich war hochspannend – mit verschiedenen Teilaspekten von Demokratie über Kultur und New Recruiting bis hin zu Vision. Auch die Betrachtungsweise der verschiedenen Speaker war immer wieder überraschend: So ordnete Bestseller-Autor Richard David Precht mit seinem initialen Vortrag „Digitale Revolution und Zukunft der Arbeit“ den Komplex zunächst philosophisch ein. In Zeiten von Digitalisierung und Künstlicher Intelligenz seien vor allem Jobs, die Empathie benötigten, die sichersten. Seine Botschaft an die Zuhörerschaft: „Nur wer selbst brennt, kann auch andere entzünden!“

Siemens-Vorständin und Personalchefin Janina Kugel unterstrich in ihrer Rede „New Work: Der Mensch im Mittelpunkt“ den Stellenwert von Sinnhaftigkeit im Job – und die Bedeutung guter Führung: „Die größte Schwäche von Führungskräften“, so Kugel, „ist das Scharen kleiner Mini-Mes um sich herum.“ Nicht nur witzig, sondern vor allem wahr: Mitläufer sind von jeher keine Innovations-Architekten.

Besonders inspirierend fiel der Vortrag von dm-Gründer und dem geistigen Vater von New Work, Götz Werner, aus: In „Die Treppe muss von oben gefegt werden“ plädierte der passionierte Vordenker vehement für Achtsamkeit im Hinblick auf die Beziehungen unseres Lebens – wobei er bewusst darauf verzichtete, diese zu differenzieren: „Es geht nicht um Freizeit oder Arbeitszeit, sondern immer um Lebenszeit“, betonte Werner. Und innerhalb dessen gehe es „in Beziehungen darum, sich zu fragen, ob der Mitmensch Mittel oder Zweck ist – er sollte immer Zweck sein.“

Entflammen, aber nicht ausbrennen

Keine Frage: Viel Stoff zum Weiterdenken – zumal in nachfolgenden Vorträgen noch die Themenfelder Rebellion und Burnout behandelt wurden. Die Summe aller Teile war ebenso zündend wie fordernd: „New Work braucht jede Menge Energie von allen Beteiligten“, bilanziert Montua ihre Eindrücke. „Dabei heißt es eben auch aufpassen, dass man sich und seine Mitarbeiter in diesem Prozess nicht verheizt.“ Gerade in Transformationen dieser Tragweite kann und muss die Interne Kommunikation daher alle Register ziehen, um die Prozesse zu begleiten, zu unterstützen und zu steuern – damit am Ende ein Best- und kein Worst-Case-Szenario daraus wird.

 

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Digital Workplace: So läuft’s nach Plan

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Zeig‘ mir Deinen Schreibtisch – und ich sage Dir, wer Du bist. In bunten Magazinen kann man so immer wieder unterhaltsame Typisierungen vornehmen: beispielsweise das Familientier (zig Fotos der süßen Kleinen) oder den Naturfreund (um den Bildschirm rankt ein Dschungel).

Zugegeben: Die Kriterien des digitalen Arbeitsplatzes – im Branchen-Sprech: Digital Workplace – weichen davon ein wenig ab. Und doch lässt sich aus dessen Ausgestaltung ebenfalls eine Menge herauslesen: Wie zukunftsorientiert das betreffende Unternehmen arbeitet, wie viel Wert es auf kollaborativen Workflow seiner Mitarbeiter und auf Wissenstransfer ohne Streuverluste legt. Kurz: Wie effektiv und produktiv es aufgestellt ist – und wie attraktiv es somit als Arbeitgeber ist.

Digitaler Arbeitsplatz löst Social Intranet ab

Auch aus Sicht der Internen Kommunikation ist der Digital Workplace ein unerlässliches Tool – in einem früheren Blog-Post haben wir ihn als einer der wichtigsten Trends für 2018 postuliert. Bevor Sie jetzt hektisch in Ihrem Hirn kramen, was genau sich eigentlich hinter einem Digital Workplace verbirgt – hier zunächst eine kurze Erläuterung: Gemeint ist eine digitale Arbeitsplattform, die zentral unternehmensinterne Informationen, Tools und Services zur Verfügung stellt und damit abteilungsübergreifend vernetzte Kommunikation, Wissensmanagement und Prozessoptimierung ermöglicht. Damit stellt der digitale Arbeitsplatz die logische Weiterentwicklung des Social Intranets dar, weil es nicht allein auf den hierarchiefreien Austausch der Mitarbeiter zielt, sondern vielmehr auf deren effektive Zusammenarbeit – durch die Bereitstellung sämtlicher dafür benötigter Werkzeuge.

Dass alle Mitarbeiter eines Unternehmens an einem zentralen Ort zusammenarbeiten, ist mittlerweile die große Ausnahme. Viel häufiger ist die Belegschaft zwischen klassischen Schreibtischtätern, Non-Desk-Kollegen und Homeoffice-Arbeitern zerfasert – und somit auch deren Kommunikation. Die Bereitstellung einer gemeinsamen digitalen Plattform ist daher immens wichtig, um niemanden auszuschließen und Kollaboration aus einem strategischen Guss zu gewährleisten.

So ist der Digital Workplace eine zentrale Säule der digitalen Transformation und hat einen immensen Einfluss auf die Unternehmenskommunikation und -kultur. Damit der digitale Arbeitsplatz aber seine volle Wirkung entfalten kann, geben wir hier 3 Dos und 3 Dont’s an die Hand, die aus IK-Warte bei dessen Etablierung im Unternehmen zu beachten sind.

 

So geht’s:

Do 1: Employee Experience fokussieren 

Nicht nur die Unternehmenskommunikation sollte verinnerlicht haben: Die Produktivität eines Betriebs steht und fällt stets auch mit Information, Motivation und Engagement seitens seiner Mitarbeiter. Ein Großteil dieser Mitarbeiter wird künftig von den Digital Natives gestellt, deren Bedürfnisse eng an den digitalen Fortschritt gekoppelt sind. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, diesen Ansprüchen auch am Arbeitsplatz gerecht zu werden – mit modernsten, (sozial) vernetzten und mobilen Tools, die allen Kollegen selbstbestimmt orts- und hierarchieunabhängig Zugang zu den relevanten Unternehmens- und Kommunikationsprozessen garantieren.

 

Do 2: Strategie etablieren 

Ohne Plan verfehlt der Digital Workplace sein Ziel. Sprich: Die Bedürfnisabfrage bei den unterschiedlichen Unternehmenszielgruppen sowie die Definition von verschiedenen Anwendungsfällen hat erste Priorität bei der Entwicklung einer langfristigen Strategie. Die IK sollte bei diesem Prozess nicht nur die in- und externen Erkenntnisse der Mitarbeiter berücksichtigen und deren kontinuierliches Feedback einfordern, sondern auch die (oberste) Führungsriege mit einbinden, um durch deren Präsenz die Akzeptanz zu stärken.

 

Do 3: Gefühle investieren 

Auch wenn es oberflächlich betrachtet um Technologie geht: Der Digital Workplace ist ein Tool von und vor allem für Menschen – und soll deren berufliches Miteinander verbessern. Daher sollte der IK-gesteuerte Fokus darauf liegen, herauszufinden, von welchen neuen Formen der Kollaboration die Mitarbeiter am meisten profitieren. Als besonders geeignet für diese Change-Schritte haben sich agile Methoden wie Design Thinking* erwiesen. Erzielen daraus entwickelte Pilotprojekte sichtbaren Erfolg, motivieren sie die Belegschaft zu weiteren Anwendungen. Unabdingbar sind hier auch unternehmensinterne Influencer bzw. Multiplikatoren, die die Begeisterung für das neue Tool in die breite Belegschaft tragen. Hilfreich sind zudem interne Medien wie Erklärvideos oder Gamification-Lösungen, also die Integration spielerischer Elemente in Anwendungen.

*Design Thinking ermöglicht neue Formen der Zusammenarbeit, fördert und fordert kollaborative Kreativität, um Fragestellungen ganzheitlich, nutzerorientiert und unkonventionell zu lösen.

 

…und so geht’s eher nicht:

Don’t 1: Tools aufsummieren 

Gerade in gewachsenen Unternehmen entsteht oft ein regelrechter Dschungel an digitalen Lösungen, da verschiedene Abteilungen auf differente Insellösungen bauen. Wer den Wildwuchs nicht beizeiten kappt, riskiert, dass Mitarbeiter den Überblick verlieren und im Zweifel auf die private Schatten-IT ausweichen. Die unternehmensübergreifende Einführung eines Digital Workplace bietet daher immer auch die Chance, dem digitalen Chaos ein Ende zu bereiten und mit einer einheitlichen Lösung einen strukturierten Neustart zu schaffen.

 

Don’t 2: Wenig experimentieren 

Verwunderlich, wie viele Transformationen am mangelnden Mut in der Findungsphase scheitern. Wer nach der absolut perfekten Lösung für seinen Digital Workplace sucht, muss zwangsläufig scheitern. Denn ohne Ausprobieren, das auch Stolpern miteinschließt, geht kein nachhaltig funktionierender digitaler Prozess vonstatten. Vor allem die User Experience ist von unschätzbarem Wert, so dass die IT und Interne Kommunikation im engen Schulterschluss Pilotgruppen begleiten sollten, deren Feedback unmittelbar in die Anwendungen einfließt.

 

Don’t 3: Inselentscheidungen akzeptieren 

Einer für alle – und alle für einen. Wenn der Digital Workplace Erfolg haben soll, müssen alle unternehmensrelevanten Abteilungen an einem strategischen Strang ziehen. Einsame Entscheidungen aus der Chefetage sind unerwünscht. Sprich: Geschäftsleitung, in- und externe Kommunikation, HR, IT und ggf. das Change-Management müssen nach einer für alle Abteilungen passenden Lösung suchen – und sie anschließend auch (vor-)leben.

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